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进入2019年以来，全球经济都笼罩在“经济下行”的雾霭之中，阿里却逆势而上，仅“双11”一天就实现了2684亿元的成交额。同样实现突破的还有京东、苏宁易购、拼多多等，所有这些新零售的代表性企业实践的都是全渠道模式。
全渠道的本质是重新构建需求端，提升消费者体验与关系，重建供应端，高效率与小批量交货，两者持续协同。基于大数据和新兴技术普及和发展，全渠道必然成为企业战略升级的不二选择。我们以小米作为切入点，通过标杆案例分析，解读全渠道发展趋势、模式关键和应对策略。
渠道从来都是营销的关键，渠道发展也先后经历了实体店、电子商务、多渠道、全渠道四个阶段。实体店阶段，商场、超市、百货公司、购物中心盛行，基本采取坐店经营的模式。电商商务阶段，虚拟店铺兴起，零售业态部分转到线上，核心是基于互联网技术打造新的零售模式。多渠道阶段，企业通过多种渠道连接消费者，借助实体店、网上商城、移动手机、微信、微博等多个交易平台从多方位开展营销活动。 O2O模式在这个阶段获得快速发展。全渠道阶段，基于移动互联网发展，基于消费者生活方式与工作方式的全场景体验，给消费者带来了全时空、无缝化的购物体验。
全渠道模式是消费者与企业的同步升维，模式的关键是消费者全场景需求信息与企业全供应链的交付节奏实现同频共振，消费端的全场景信息是不确定、多维度与高动感的，而全供应链的交付运营相对是稳定的、标准的、专业化与流程化，消费端与供应端永远是对立的两极，前者反映了市场趋势、消费动态与人性内涵，而后者反映了整体供应链的效率表现与产品技术的基因，两者既有点像新旧大陆的差异，又似乎像当前中美关系的博弈，如何才能在两极的持续发展中找到和谐的结构？如何才能把控住两者快慢切换的节奏？一切都充满着挑战与悬疑，这就要求企业在这种动态中，既要保持住内心深处的战略定力，又要持续演绎组织体系的创变力。
首先，从经营思维到营销策略都需转变，从经营“货”转变为经营“人”，需要深度把握消费者需求变化，特别要把新中产与新生代当作主力目标人群，把小众化、个性化、定制化的消费形态逐渐发展成为主流，调整自己的营销策略；其次，需要全方位的整体升级全供应链体系，建设坚实的信息化系统，用大数据为消费者提供针对性的服务，与消费者高效直接对接，提升全供应链与全渠道流通配合效率，让全供应链体系能高效协同外部市场的全场景，让全场景的前轮与全体系的后轮同步驱动，同时降低消费者的购物成本与产品生产成本，这就是全渠道模式的核心秘密。
瑞幸咖啡：全场景驱动，高端市场开花
瑞幸咖啡是近两年快速崛起的结合全渠道的新零售品牌，主攻现磨咖啡。在今年11月13日发布的Q3财报中，宣布首次盈利1.86亿元，在运营层面跨过了盈亏平衡点。
1.全渠道打通线上线下
瑞幸咖啡门店提供自提服务，通过App下单，店员指导帮助用户使用App，瑞幸的用户可选择多种模式的全场景渠道进行消费：线下庞大的门店，用户可以到店消费；半径2公里的用户可以通过App下单，瑞幸提供外卖快递服务；2公里之外的用户可以下单后选择到店自取和堂食两种方式。所有下单结算流程全部通过App完成，实现用户数据沉淀，为瑞幸整体精准营销打下基础。瑞幸是典型的高效融合了线上与线下的全渠道模式的快速成长者，到今年底预计会发展到4300家左右。
2.全场景营销融合线上线下
瑞幸建立全场景营销方式。首先，瑞幸通过腾讯LBS技术，线下实体店可以在朋友圈进行本地推广，精准定向周边 3—5 公里人群，广告平均点击率达到3.5%，在同类广告中遥遥领先。其次，在开店量基本覆盖城市主城区后，瑞幸咖啡会掷重资对品牌广告进行形象提升，并配以品牌视觉形象、宣传语、核心介绍信息等。此外，瑞幸咖啡还在多个平台组织快闪路演活动。
3.全方位推广促使用户裂变
瑞幸营销最具特色和最具威力的是用户裂变方式。咖啡是一种典型的社交饮品，瑞幸核心的获客手段是把大部分广告费用拿来作为用户补贴，激发老用户分享好友拉新。瑞幸通过把链接分享给好友，注册、充值、优惠活动均可实现分享与被分享方获得咖啡赠饮，快速拉新，实现用户指数级增长。
苏宁云商：全体系支撑，低端市场筑底
面临新时代的挑战，苏宁在战略与战术加快了渠道变革。2010年，苏宁易购上线，打入三四线城市及县镇市场，以电子商务作为渠道变革的重点，打造了线上线下相互支持的开放性购物平台，并完善已有电子商务平台，提供多角度购物体验，增强客户的参与度。2013 年，苏宁电器提出了“店商+電商+零售服务商”的新型零售模式，采用全渠道战略，公司名称随之变更为“苏宁云商集团股份有限公司”。
此后一年，苏宁云商全力实施全渠道战略，通过整合优化线上线下的多种营销渠道，实现渠道间协调统一，开展全品类经营，推进营销及服务创新，并且开放平台服务，为消费者提供一体化的全渠道整合的购物体验。
1.全体系支撑，下沉市场
线下，苏宁渠道不断下沉，扩大用户基数，提升影响力，为未来形成的品类结构升级、多业态并行格局建立强大的渠道基础。线上，苏宁建立会员生态，打通易购、金融、文创、体育超级会员，加强与主流门户网站、互联网视频媒体等合作，通过丰富品类，建设高频SKU，有效提高苏宁会员活跃度与复购率。 2.高效物流，运营加速
物流仓储网络完善，社会化业务持续推进，物流根基牢固，物流设施与网络完备。截止到2017年末，公司线下仓储物流相关面积达686万平米，快递网点近2.09万个，物流网络覆盖全国352个地级市，2908个县区城市。利用效率提升，社会化物流推进。2017年社会化物流输入增速已经达到135.76%，社会化业务逐步提升。2018年Q1社会化物流同比增长84.84%。
3.新零售升级，模式创新
苏宁通过开发新产品、采购模式创新、同步产品销售和售后服务、改善店铺环境等多种方式，进行零售价值链系统升级。
开发新产品。全渠道战略下，网店运营有助于零售企业开发新产品。苏宁通过线上销售数据的挖掘和分析进行新产品开发，网上销量高的产品能夠很快被引进苏宁实体店。
采购模式创新。全渠道战略下，零售企业需要合并采购模式满足全渠道客户对产品的需求。苏宁在企业核心管理层设立专门的采购机构进行集中采购，创建了分别着重于家用电器、日用品和日本进口产品的三个采购中心，建成了一个比较和评估采购管理的系统。苏宁还与惠普达成战略采购联盟，进行采购模式的创新，直接向惠普中国工厂提货，采用直供模式，减少中间环节，让利给消费者。
同步产品销售与售后服务。全渠道要求零售商在多个渠道同步产品销售，苏宁全渠道战略下，充分利用互联网、物联网技术进行经营管理。苏宁在实体店服务中心提供全面、贴心的售后服务，包括商品自提、商品退换、维修咨询以及增值服务四大类。线上购买的客户也能到附近的实体店享受同样的售后服务。
改善店铺环境。苏宁全渠道战略推动基础设施建设创新，为顾客提供购物体验的平台。苏宁聘请顶尖商业设计公司美国MG2等，为Expo超级店打造全新的室内装潢设计，做到以客户体验为中心，将实体店朝着科技化、数字化进行改造，丰富消费者选购产品种类的同时，以消费者购买行为便捷化、简洁化为出发点，改进实体店内产品的陈列方案以及服务的提供方式，提升客户体验。
同时，苏宁基于全渠道战略，全面进行用户管理。苏宁通过全渠道数据挖掘分析，绘制包含消费者行为、购买模式及购买倾向的画像，苏宁通过不同平台集合用户数据，包括呼叫中心、在线客服、微博、微信、电子邮件、论坛以及实体店客服中心，进行全渠道大数据分析，得出顾客类型、购物偏好，从而为消费者提供更加定制的服务，提升体验。
战略升级，变革组织与文化
《重新定义公司》一书指出，未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创造人才，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这就意味着组织的模式需要发生变化。而全渠道时代的到来，需要战略层面的顶层设计，市场驱动，消费者驱动，让全体员工理解全渠道的价值，建设全新的企业文化，建设以消费全场景为导向的组织结构与运营方式，实现高效率的一体化协同，并通过系统的培训，帮助不同部门员工建立基于全渠道的相应知识体系，通过变革与创新应对外部环境的挑战。
模式创新：变更体系与流程
现下，线上线下社群三度空间融合更适合全渠道变革的需求。同时，企业应将全渠道的管理权掌握在自己手中，建立统一的标准，给予消费者一致的体验。企业需要充分运用不断发展的各类新型媒体平台，全场景与全方位触达消费者，提高自身在互联网环境中的声量，同时在所有接触点中发出一致的声音，建立统一的形象。通过品牌理念和企业文化吸引粉丝，打造持久忠实的用户群体和长期持续的品牌效应。
执行有效：变换手段与方法
全渠道时代，企业营销的核心是品牌与消费者的关系，企业从经营产品转为经营粉丝。商品及服务本身是否满足消费者个人的偏好及需求以及性价比是消费者决策的根本。全渠道模式下“流量和转化率”是核心，企业需要通过多种渠道不断获取目标客户，通过经营粉丝，激发购买并通过消费者联结，形成长期的忠实用户。基于全渠道模式的企业与消费者关系，社交媒体扮演重要角色，微信、微博、抖音、视频、直播等多种新型媒体、新型传播方式的出现，帮助企业采取多种方式有效触达消费者，影响消费者的购买决策。另外，在各种传播方式中“内容”成为重要的与消费者从连接到联结的纽带，帮助企业塑造品牌，全方位建设企业与消费者共同拥有的全渠道生态。
作者： 赵桐， 北大纵横管理咨询集团项目总监，高级合伙人；吴越舟，华夏基石管理咨询集团业务副总，高级合伙人。
全渠道的本质是重新构建需求端，提升消费者体验与关系，重建供应端，高效率与小批量交货，两者持续协同。基于大数据和新兴技术普及和发展，全渠道必然成为企业战略升级的不二选择。我们以小米作为切入点，通过标杆案例分析，解读全渠道发展趋势、模式关键和应对策略。
从渠道演进透视全渠道秘密
渠道从来都是营销的关键，渠道发展也先后经历了实体店、电子商务、多渠道、全渠道四个阶段。实体店阶段，商场、超市、百货公司、购物中心盛行，基本采取坐店经营的模式。电商商务阶段，虚拟店铺兴起，零售业态部分转到线上，核心是基于互联网技术打造新的零售模式。多渠道阶段，企业通过多种渠道连接消费者，借助实体店、网上商城、移动手机、微信、微博等多个交易平台从多方位开展营销活动。 O2O模式在这个阶段获得快速发展。全渠道阶段，基于移动互联网发展，基于消费者生活方式与工作方式的全场景体验，给消费者带来了全时空、无缝化的购物体验。
全渠道模式是消费者与企业的同步升维，模式的关键是消费者全场景需求信息与企业全供应链的交付节奏实现同频共振，消费端的全场景信息是不确定、多维度与高动感的，而全供应链的交付运营相对是稳定的、标准的、专业化与流程化，消费端与供应端永远是对立的两极，前者反映了市场趋势、消费动态与人性内涵，而后者反映了整体供应链的效率表现与产品技术的基因，两者既有点像新旧大陆的差异，又似乎像当前中美关系的博弈，如何才能在两极的持续发展中找到和谐的结构？如何才能把控住两者快慢切换的节奏？一切都充满着挑战与悬疑，这就要求企业在这种动态中，既要保持住内心深处的战略定力，又要持续演绎组织体系的创变力。
首先，从经营思维到营销策略都需转变，从经营“货”转变为经营“人”，需要深度把握消费者需求变化，特别要把新中产与新生代当作主力目标人群，把小众化、个性化、定制化的消费形态逐渐发展成为主流，调整自己的营销策略；其次，需要全方位的整体升级全供应链体系，建设坚实的信息化系统，用大数据为消费者提供针对性的服务，与消费者高效直接对接，提升全供应链与全渠道流通配合效率，让全供应链体系能高效协同外部市场的全场景，让全场景的前轮与全体系的后轮同步驱动，同时降低消费者的购物成本与产品生产成本，这就是全渠道模式的核心秘密。
全渠道代表企业案例研究
瑞幸咖啡：全场景驱动，高端市场开花
瑞幸咖啡是近两年快速崛起的结合全渠道的新零售品牌，主攻现磨咖啡。在今年11月13日发布的Q3财报中，宣布首次盈利1.86亿元，在运营层面跨过了盈亏平衡点。
1.全渠道打通线上线下
瑞幸咖啡门店提供自提服务，通过App下单，店员指导帮助用户使用App，瑞幸的用户可选择多种模式的全场景渠道进行消费：线下庞大的门店，用户可以到店消费；半径2公里的用户可以通过App下单，瑞幸提供外卖快递服务；2公里之外的用户可以下单后选择到店自取和堂食两种方式。所有下单结算流程全部通过App完成，实现用户数据沉淀，为瑞幸整体精准营销打下基础。瑞幸是典型的高效融合了线上与线下的全渠道模式的快速成长者，到今年底预计会发展到4300家左右。
2.全场景营销融合线上线下
瑞幸建立全场景营销方式。首先，瑞幸通过腾讯LBS技术，线下实体店可以在朋友圈进行本地推广，精准定向周边 3—5 公里人群，广告平均点击率达到3.5%，在同类广告中遥遥领先。其次，在开店量基本覆盖城市主城区后，瑞幸咖啡会掷重资对品牌广告进行形象提升，并配以品牌视觉形象、宣传语、核心介绍信息等。此外，瑞幸咖啡还在多个平台组织快闪路演活动。
3.全方位推广促使用户裂变
瑞幸营销最具特色和最具威力的是用户裂变方式。咖啡是一种典型的社交饮品，瑞幸核心的获客手段是把大部分广告费用拿来作为用户补贴，激发老用户分享好友拉新。瑞幸通过把链接分享给好友，注册、充值、优惠活动均可实现分享与被分享方获得咖啡赠饮，快速拉新，实现用户指数级增长。
苏宁云商：全体系支撑，低端市场筑底
面临新时代的挑战，苏宁在战略与战术加快了渠道变革。2010年，苏宁易购上线，打入三四线城市及县镇市场，以电子商务作为渠道变革的重点，打造了线上线下相互支持的开放性购物平台，并完善已有电子商务平台，提供多角度购物体验，增强客户的参与度。2013 年，苏宁电器提出了“店商+電商+零售服务商”的新型零售模式，采用全渠道战略，公司名称随之变更为“苏宁云商集团股份有限公司”。
此后一年，苏宁云商全力实施全渠道战略，通过整合优化线上线下的多种营销渠道，实现渠道间协调统一，开展全品类经营，推进营销及服务创新，并且开放平台服务，为消费者提供一体化的全渠道整合的购物体验。
1.全体系支撑，下沉市场
线下，苏宁渠道不断下沉，扩大用户基数，提升影响力，为未来形成的品类结构升级、多业态并行格局建立强大的渠道基础。线上，苏宁建立会员生态，打通易购、金融、文创、体育超级会员，加强与主流门户网站、互联网视频媒体等合作，通过丰富品类，建设高频SKU，有效提高苏宁会员活跃度与复购率。 2.高效物流，运营加速
物流仓储网络完善，社会化业务持续推进，物流根基牢固，物流设施与网络完备。截止到2017年末，公司线下仓储物流相关面积达686万平米，快递网点近2.09万个，物流网络覆盖全国352个地级市，2908个县区城市。利用效率提升，社会化物流推进。2017年社会化物流输入增速已经达到135.76%，社会化业务逐步提升。2018年Q1社会化物流同比增长84.84%。
3.新零售升级，模式创新
苏宁通过开发新产品、采购模式创新、同步产品销售和售后服务、改善店铺环境等多种方式，进行零售价值链系统升级。
开发新产品。全渠道战略下，网店运营有助于零售企业开发新产品。苏宁通过线上销售数据的挖掘和分析进行新产品开发，网上销量高的产品能夠很快被引进苏宁实体店。
采购模式创新。全渠道战略下，零售企业需要合并采购模式满足全渠道客户对产品的需求。苏宁在企业核心管理层设立专门的采购机构进行集中采购，创建了分别着重于家用电器、日用品和日本进口产品的三个采购中心，建成了一个比较和评估采购管理的系统。苏宁还与惠普达成战略采购联盟，进行采购模式的创新，直接向惠普中国工厂提货，采用直供模式，减少中间环节，让利给消费者。
同步产品销售与售后服务。全渠道要求零售商在多个渠道同步产品销售，苏宁全渠道战略下，充分利用互联网、物联网技术进行经营管理。苏宁在实体店服务中心提供全面、贴心的售后服务，包括商品自提、商品退换、维修咨询以及增值服务四大类。线上购买的客户也能到附近的实体店享受同样的售后服务。
改善店铺环境。苏宁全渠道战略推动基础设施建设创新，为顾客提供购物体验的平台。苏宁聘请顶尖商业设计公司美国MG2等，为Expo超级店打造全新的室内装潢设计，做到以客户体验为中心，将实体店朝着科技化、数字化进行改造，丰富消费者选购产品种类的同时，以消费者购买行为便捷化、简洁化为出发点，改进实体店内产品的陈列方案以及服务的提供方式，提升客户体验。
同时，苏宁基于全渠道战略，全面进行用户管理。苏宁通过全渠道数据挖掘分析，绘制包含消费者行为、购买模式及购买倾向的画像，苏宁通过不同平台集合用户数据，包括呼叫中心、在线客服、微博、微信、电子邮件、论坛以及实体店客服中心，进行全渠道大数据分析，得出顾客类型、购物偏好，从而为消费者提供更加定制的服务，提升体验。
全渠道演变与企业应对策略
战略升级，变革组织与文化
《重新定义公司》一书指出，未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创造人才，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这就意味着组织的模式需要发生变化。而全渠道时代的到来，需要战略层面的顶层设计，市场驱动，消费者驱动，让全体员工理解全渠道的价值，建设全新的企业文化，建设以消费全场景为导向的组织结构与运营方式，实现高效率的一体化协同，并通过系统的培训，帮助不同部门员工建立基于全渠道的相应知识体系，通过变革与创新应对外部环境的挑战。
模式创新：变更体系与流程
现下，线上线下社群三度空间融合更适合全渠道变革的需求。同时，企业应将全渠道的管理权掌握在自己手中，建立统一的标准，给予消费者一致的体验。企业需要充分运用不断发展的各类新型媒体平台，全场景与全方位触达消费者，提高自身在互联网环境中的声量，同时在所有接触点中发出一致的声音，建立统一的形象。通过品牌理念和企业文化吸引粉丝，打造持久忠实的用户群体和长期持续的品牌效应。
执行有效：变换手段与方法
全渠道时代，企业营销的核心是品牌与消费者的关系，企业从经营产品转为经营粉丝。商品及服务本身是否满足消费者个人的偏好及需求以及性价比是消费者决策的根本。全渠道模式下“流量和转化率”是核心，企业需要通过多种渠道不断获取目标客户，通过经营粉丝，激发购买并通过消费者联结，形成长期的忠实用户。基于全渠道模式的企业与消费者关系，社交媒体扮演重要角色，微信、微博、抖音、视频、直播等多种新型媒体、新型传播方式的出现，帮助企业采取多种方式有效触达消费者，影响消费者的购买决策。另外，在各种传播方式中“内容”成为重要的与消费者从连接到联结的纽带，帮助企业塑造品牌，全方位建设企业与消费者共同拥有的全渠道生态。
作者： 赵桐， 北大纵横管理咨询集团项目总监，高级合伙人；吴越舟，华夏基石管理咨询集团业务副总，高级合伙人。