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【摘要】航运经济作为现代经济的重要组成部分，在国民经济和社会发展中发挥着越来越重要的作用，我国航运业在40余年的发展中，在国际航运企业的竞争和冲击下，通过不断加深的国际化战略，专业的资本运作，以及不断扩充的船队和路线，开始在国际市场中占领一定地位，成为国际航运市场不可或缺的一部分。但同时我们应该看到，由于历史和经验原因，我们和世界航运巨头，比如马士基航运和达飞航运之间还存在差距。如何正确的评估自己的地位，从自身的薄弱环节出发，研究并发展国际化进程，快速踏入世界一流国际化航运企业的队伍当中去，我们还要在航运政策、规模经营、多元化发展、国际化管理，产业链延伸等方向深入的分析。
【关键词】国际化战略；航运经济；规模经营；全球决策
一、航运政策
一个国家选择关于自由主义和保护主义的选择与取舍，在很大程度上就决定了国际航运企业竞争战略的空间大小。依照现在的规则和政策，我过的航运企业除了享有国内港口贸易运输的特权外，在国际航运的运输上已经没有任何明显的保护主义的优势，由此推断，我国航运政策的已经逐步脱离保护主义，变得十分的开放，甚至相比于其他国家已经过于开放。但无论对开放程度的如何，都必须立于一个基础之上不动摇，那就是我国的国际航运企业动态竞争战略的制定与实施必须和我国的基本国情相一致。
二、规模经营
我国的国际航运企业目前除了中远、中海、中外运和一部分省市直属的远洋运输企业外，大多呈现运力规模小、经营效率低下的态势，甚至有的单船公司将船舶出租，成为了丧失主业的无船经营人。在这种情况下必须增强企业的规模竞争力。目前，国际航运业正迈向船舶大型化、经营联盟化以及运输干线化和网络化的进程。根据专家预测，国际航运界到2010-2015年将把超巴拿马型集装箱船的运力规模从8000标箱发展为10000～15000标箱。2013年9月，马士基航运集团3E级18000标准箱班轮挂靠青岛港，吨位超过19万吨、船长400米、船宽59米、船高73米、露天甲板可排放23列集装箱。在世界能源效率、规模效益和环保性能上都是国际一流顶尖水平。与此相比，中小型航运企业传统的促销手段已经很难应对国外大型航运企业采取的以干（线）养支（线）的竞争策略。
另外，并购和联盟可以迅速改变国际航运业的竞争格局。2006年，马士基（Maersk）公司收购铁行渣华（Royal P&O Nedlloyd）一案在国内航运界产生了巨大的震动，使得其他竞争对手难以望其项背。与此同时，穆勒-马士基有限公司控股穆勒亚洲航运，紧随东南亚市场的近洋贸易。这使得在全球的网络上达到最大范围的覆盖。如此一来，我国应运用各种含有保护主义成分的政策：如信贷优惠、税收减免等来推进以国家骨干航运企业为核心的航运企业的参股、控股、联营、兼并等，增强我国国际航运企业的竞争力，实现我国由“世界航运大国”向“世界航运强国”的关键性转变。
三、多元化发展
有的行业有周期性波动的，有的行业可能周期性波动比较小，海运业是周期性波动非常明显的行业，虽然全球经济的变化，会滞后他的波动。对此，中远航运股份有限公司董事、首席执行官韩国敏曾分析，我们主要看两个方面的考量，第一就是市场的成长型，我们同时的是投入的资产，看成长型的话第一整个全球对基础设施收入的下降，这是比较明显大的趋势。第二个市场的考量就是整个全球人类对海上油气的开采在扩大。三个就是全球制造业，制造业大的趋势叫模块化生产，比如说在澳大利亚建一个排水的工厂，这个工厂可能不在澳大利亚生产，可能在台湾、中国生产，用我们的船运运过去。我们第一个考量就是考虑特种船市场未来成长的可能性，第二个考量整个全球经济航运业波动的周期，模块化的生产对船的要求特别高，考量有两个考量一个是市场的考量，一个是周期的考量。
截至2012年底，中远集团在中国大陆、香港、台湾、新加坡、美国、欧洲、中东等33地区投资并持有不同权益的码头，泊位总数达150个，如出一辙的是，马士基航运也在中国的厦门，大连，青岛，上海外高桥等持有码头股份，受益于码头稳步的投资回报，合理的规避了行业周期下端时的财务风险，为企业保驾护航。
另外，马士基航运不断投资开发石油项目，一方面石油的经营获得了客观的回报；另一方面，由于轮船运营中需要大量的石油消耗，这也极大的缩减了采购成本。综上所述，企业多元化的经营就是把鸡蛋放在不同的篮子里，是企业可以最大限度的规避风险，用产业养殖产业。避免了被并购以及挤兑的可能性。
四、国际化管理
企业国际化管理是从管理的角度来阐释一个企业国际化的程度，同时也是企业国际化进程中长期累积的一个重要方式和方法。这主要是从以下三个方面来分析：
1.战略组织结构
本国中心战略是以母公司利益和价值为出发点做出的经营战略，其目的是以高度一体化的形象、实力在国际竞争中占据主动地位，获得竞争优势。多国中心战略是在统一的经营原则、目标的指导下，按照各东道国的当地实际情况来组织生产和经营。母公司承担总体战略的制定和经营目标分解，并对海外子公司实施目标控制及财务监督。全球中心战略是将全球视为一个大的市场，从全世界范围获取最佳的资源并且以全世界作为市场销售产品。企业通过全球决策系统把各个子公司联结起来，通过全球商务网络来实现资源获取、产品销售。
2.人力资源
人力资源是企业全球化中进展中最重要的一环。企业全球化要受到产品服务差异化，文化差异化，语言差异化，薪资福利差异化，他国政策差异化等多方面的冲击。应对这种差异最有效的手段就是人才多元化的打磨和培养。实施国际化经营战略，需要有国际化人才作保证。要创新工作思路，改革人事用工制度，遵循人力资源市场规律，拓宽选人视野，不拘一格引进国际化人才。
除此之外，培养本土化的员工成为未来带领企业的管理者，就必须在以下几个方面进行培训和投资：（1）不同岗位的工作职能；（2）不同国家的工作经历；（3）先进的管理方法。
3.信息管理
企业发展需要统一的信息管理对话的平台，这保证了不同的国家，地区在同一时间接收到的信息的一致性。同时，企业全球化也要保证信息的即时更新性，这使得指令或者信息的更新能最快，最准确的传达到下一个接收窗口，确保效率的最大化。
4.产业链延伸
伴随航运行业海上服务的同质性越来越强，在供大于求的航运市场中，船公司为了曾加竞争力，就必须提高业务水平和扩展业务范围，向产业链的其他方向延伸，从单纯的海上运输，延伸到的“门到门”的多式联运，并向物流系统的各个环节扩展，力求为顾客提供完整的供应链服务，包括仓储，运输，库存控制管理，集装箱拆拼箱，甚至包括客户定制性服务延伸。借助价值链的扩展，具有现代物流服务优势的现代国际化的航运企业正将其竞争平台从简单的航运价格的竞争转向提升到完美价值链意义上的整体“大物流”服务价值竞争，目前中远，马士基，东方海外等大公司均把发展现代物流作为今后的重点方向。
建设一流航运企业是中国海运矢志不移的战略目标。国际化战略是实现这一战略目标的重要手段。中国海运已经走过了初创期和高速成长期，现正处于从高速成长期走向成熟期的关键节点，只有通过转型，才能延长企业的成长期，顺利走向成熟。
【关键词】国际化战略；航运经济；规模经营；全球决策
一、航运政策
一个国家选择关于自由主义和保护主义的选择与取舍，在很大程度上就决定了国际航运企业竞争战略的空间大小。依照现在的规则和政策，我过的航运企业除了享有国内港口贸易运输的特权外，在国际航运的运输上已经没有任何明显的保护主义的优势，由此推断，我国航运政策的已经逐步脱离保护主义，变得十分的开放，甚至相比于其他国家已经过于开放。但无论对开放程度的如何，都必须立于一个基础之上不动摇，那就是我国的国际航运企业动态竞争战略的制定与实施必须和我国的基本国情相一致。
二、规模经营
我国的国际航运企业目前除了中远、中海、中外运和一部分省市直属的远洋运输企业外，大多呈现运力规模小、经营效率低下的态势，甚至有的单船公司将船舶出租，成为了丧失主业的无船经营人。在这种情况下必须增强企业的规模竞争力。目前，国际航运业正迈向船舶大型化、经营联盟化以及运输干线化和网络化的进程。根据专家预测，国际航运界到2010-2015年将把超巴拿马型集装箱船的运力规模从8000标箱发展为10000～15000标箱。2013年9月，马士基航运集团3E级18000标准箱班轮挂靠青岛港，吨位超过19万吨、船长400米、船宽59米、船高73米、露天甲板可排放23列集装箱。在世界能源效率、规模效益和环保性能上都是国际一流顶尖水平。与此相比，中小型航运企业传统的促销手段已经很难应对国外大型航运企业采取的以干（线）养支（线）的竞争策略。
另外，并购和联盟可以迅速改变国际航运业的竞争格局。2006年，马士基（Maersk）公司收购铁行渣华（Royal P&O Nedlloyd）一案在国内航运界产生了巨大的震动，使得其他竞争对手难以望其项背。与此同时，穆勒-马士基有限公司控股穆勒亚洲航运，紧随东南亚市场的近洋贸易。这使得在全球的网络上达到最大范围的覆盖。如此一来，我国应运用各种含有保护主义成分的政策：如信贷优惠、税收减免等来推进以国家骨干航运企业为核心的航运企业的参股、控股、联营、兼并等，增强我国国际航运企业的竞争力，实现我国由“世界航运大国”向“世界航运强国”的关键性转变。
三、多元化发展
有的行业有周期性波动的，有的行业可能周期性波动比较小，海运业是周期性波动非常明显的行业，虽然全球经济的变化，会滞后他的波动。对此，中远航运股份有限公司董事、首席执行官韩国敏曾分析，我们主要看两个方面的考量，第一就是市场的成长型，我们同时的是投入的资产，看成长型的话第一整个全球对基础设施收入的下降，这是比较明显大的趋势。第二个市场的考量就是整个全球人类对海上油气的开采在扩大。三个就是全球制造业，制造业大的趋势叫模块化生产，比如说在澳大利亚建一个排水的工厂，这个工厂可能不在澳大利亚生产，可能在台湾、中国生产，用我们的船运运过去。我们第一个考量就是考虑特种船市场未来成长的可能性，第二个考量整个全球经济航运业波动的周期，模块化的生产对船的要求特别高，考量有两个考量一个是市场的考量，一个是周期的考量。
截至2012年底，中远集团在中国大陆、香港、台湾、新加坡、美国、欧洲、中东等33地区投资并持有不同权益的码头，泊位总数达150个，如出一辙的是，马士基航运也在中国的厦门，大连，青岛，上海外高桥等持有码头股份，受益于码头稳步的投资回报，合理的规避了行业周期下端时的财务风险，为企业保驾护航。
另外，马士基航运不断投资开发石油项目，一方面石油的经营获得了客观的回报；另一方面，由于轮船运营中需要大量的石油消耗，这也极大的缩减了采购成本。综上所述，企业多元化的经营就是把鸡蛋放在不同的篮子里，是企业可以最大限度的规避风险，用产业养殖产业。避免了被并购以及挤兑的可能性。
四、国际化管理
企业国际化管理是从管理的角度来阐释一个企业国际化的程度，同时也是企业国际化进程中长期累积的一个重要方式和方法。这主要是从以下三个方面来分析：
1.战略组织结构
本国中心战略是以母公司利益和价值为出发点做出的经营战略，其目的是以高度一体化的形象、实力在国际竞争中占据主动地位，获得竞争优势。多国中心战略是在统一的经营原则、目标的指导下，按照各东道国的当地实际情况来组织生产和经营。母公司承担总体战略的制定和经营目标分解，并对海外子公司实施目标控制及财务监督。全球中心战略是将全球视为一个大的市场，从全世界范围获取最佳的资源并且以全世界作为市场销售产品。企业通过全球决策系统把各个子公司联结起来，通过全球商务网络来实现资源获取、产品销售。
2.人力资源
人力资源是企业全球化中进展中最重要的一环。企业全球化要受到产品服务差异化，文化差异化，语言差异化，薪资福利差异化，他国政策差异化等多方面的冲击。应对这种差异最有效的手段就是人才多元化的打磨和培养。实施国际化经营战略，需要有国际化人才作保证。要创新工作思路，改革人事用工制度，遵循人力资源市场规律，拓宽选人视野，不拘一格引进国际化人才。
除此之外，培养本土化的员工成为未来带领企业的管理者，就必须在以下几个方面进行培训和投资：（1）不同岗位的工作职能；（2）不同国家的工作经历；（3）先进的管理方法。
3.信息管理
企业发展需要统一的信息管理对话的平台，这保证了不同的国家，地区在同一时间接收到的信息的一致性。同时，企业全球化也要保证信息的即时更新性，这使得指令或者信息的更新能最快，最准确的传达到下一个接收窗口，确保效率的最大化。
4.产业链延伸
伴随航运行业海上服务的同质性越来越强，在供大于求的航运市场中，船公司为了曾加竞争力，就必须提高业务水平和扩展业务范围，向产业链的其他方向延伸，从单纯的海上运输，延伸到的“门到门”的多式联运，并向物流系统的各个环节扩展，力求为顾客提供完整的供应链服务，包括仓储，运输，库存控制管理，集装箱拆拼箱，甚至包括客户定制性服务延伸。借助价值链的扩展，具有现代物流服务优势的现代国际化的航运企业正将其竞争平台从简单的航运价格的竞争转向提升到完美价值链意义上的整体“大物流”服务价值竞争，目前中远，马士基，东方海外等大公司均把发展现代物流作为今后的重点方向。
建设一流航运企业是中国海运矢志不移的战略目标。国际化战略是实现这一战略目标的重要手段。中国海运已经走过了初创期和高速成长期，现正处于从高速成长期走向成熟期的关键节点，只有通过转型，才能延长企业的成长期，顺利走向成熟。