金融危机席卷全球，不断以出人预料的力度让企业家们措手不及。继1997年亚洲金融危机之后，中国企业再次遭遇考验。但是，这次危机波及的范围之大远远超过当年亚洲的金融危机。而且，中国目前的出口依存度已经从原来的不到20％飙升到30％，更加大了外源性风险导入的可能性。此外，人民币持续升值也不断压缩企业的生存空间。
　　
　　
　　但是，依存度高并非导致危机的根本原因。从深层次看，中国企业普遍存在的“体质差”和“无战略”才更令人担忧。
　　台湾和韩国的出口中增加值部分占50-65%，而中国的出口中该比例25-30%，而且一定程度上是以牺牲劳动力权益、污染环境、资源透支为代价的。从“罗技鼠标现象”到“深圳富士康血汗工厂”，再到牛奶三聚氰胺事件，无不在提醒我们：“中国式增长”的脆弱性和不可持续性。
　　历史上，荷兰曾经患过“荷兰病”(DutchDisease)。20世纪50年代，荷兰发现巨量天然气储藏，迅速成为以出口天然气为主的国家，但是对天然气的过度依赖却导致其他工业逐步萎缩，特别是创新动力萎缩，结果在80年代初期，经历了一场前所未有的经济危机。
　　从某种程度上而言，中国目前也患上了“中国病”，不是因为资源过多，而是由于资源价格的扭曲（即企业使用资源的价格低于其社会成本）。想象一下吧，如果企业能以不到发达国家工资十分之一的成本雇佣工人；能轻易地污染环境而不承担责任；能够以牺牲消费者健康为代价来降低成本，那么，将获得何等的成本优势？如果企业能轻易地获得令人生畏的成本优势并以“中国价格”冲击国际市场时，怎么能有足够的动力和压力去创新和打造品牌呢？
　　这种所谓的“中国病”不仅导致企业创新不足、缺乏核心竞争力，也导致战略的缺失。战略的本质在于差异化，寻求与竞争对手不同的竞争优势（品牌、渠道、细分市场等等）。但是中国企业在缺乏核心竞争力的情况下，只能诉诸于恶性的价格战。在国内，彩电行业被价格战摧残成了食之无味、弃之可惜的鸡肋。在越南，摩托车出口企业把当地市场染得血红。没有足够利润的情况下，企业就更加舍不得投入研发和创新，而是热衷于模仿和寻租，因而陷入恶性循环。
　　那么，中国经济如何转型？中国企业如何才能走出“中国病”呢？
　　首先，政府必须采取措施消除“中国病”的制度根源。
　　企业是“经济人”，如果政府把企业使用资源的价格提高到与社会成本相一致的水平，严厉惩罚那些侵犯利益相关者利益的企业，则将逐步迫使企业转向资源之外的领域寻求竞争力。新劳动法的颁布、人民币汇率的升值等都是正确的步骤。
　　其次，中国企业必须学会“向管理要生产力”。由于历史的原因，中国第一代企业家基本上没有接受系统的管理教育，企业管理非常粗放。离开优秀的管理，就不可能诞生一流的企业。华为技术斥资十亿引入IBM的先进管理系统才成就今日的国际地位；联想集团收购IBM的PC业务，其实在一定程度上是把管理外包给了IBM。从目前实际情况来看，提升管理能力，一是企业家要通过EMBA等途径系统地“补课”，一是要引入具有跨国企业管理经验的人才。
　　
　　再次，中国企业必须从模仿走向创新，追求差异化竞争。创新不仅仅是指技术，其内涵非常丰富，可以是战略、管理、品牌、商业模式、产品、渠道等等。例如，美国西南航空之所以能成为三十年来唯一一家年年保持赢利的航空公司，很大程度上是战略创新的结果。该公司避开竞争激烈的长途航空市场，选择了短途支线航空作为自己的领地，定位于和地面交通相竞争的“空中巴士”，走出了一片蓝海。中国企业必须转变思维模式，创新求生存、创新求利润。在Sohu、Sina等众多门户企业模仿美国网站的商业模式时，阿里巴巴结合中国国情进行了大胆的商业模式创新，取得了巨大成功。
　　最后，在无国界竞争的今天，中国企业必须学会如何整合全球资源为己所用。在跨国公司挟全球资源优势在中国攻城略地的同时，如果中国企业把视野仍局限于国内市场，无异于慢性自杀。万向集团已在8个国家建立了19家海外分公司，其中有不少是收购当地公司而来，通过“股权换市场”、“设备换市场”、“让利换市场”等形式，传动轴、万向节、轴承等主导产品已批量为美国通用、福特、Rorkwell、Dana、铁姆肯、NSK等国际大公司配套，占据了非常有利的竞争地位。
　　必须承认，治疗“中国病”没有速效药，相反，中国企业应摈弃为追求短期的舒适而丧失长期竞争力的短视行为，从管理入手，转变思维模式，追求创新。“强身健体”，方为抵御金融危机的根本之道。
　　（作者为博士、中欧陆家嘴国际金融研究院院长助理、中欧国际工商学院案例研究中心副主任）