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定位理论最初传入中国时，很多人常常把“定位”与“四轮定位”、“就餐订位”联系混为一谈。然而发展到今天，定位理论在中国广泛传播，产生了极其深远的影响，无论是企业界还是营销界，都高度重视定位理论在企业中的作用。尤其是在定位理论的指导下王老吉、芙蓉王等品牌的突起之后更是如此。特别是王老吉，在世界饮料第一品牌可口可乐已在中国市场取得主导地位之后，仍然能够快速崛起，着实让中国企业界为之振奋。那么，什么是定位理论？它是如何被引入中国的？
十几年前，当邓德隆和陈奇峰相互笑称对方为“庸医”和“误人子弟”的时候，他们没有想到，两人日后会因为一个共同的梦想走到一起，并把它作为终生从事的事业—在中国传播、实践定位理论。
20世纪90年代，邓德隆和陈奇峰了解到定位理论在美国的巨大影响，便有了把定位理论引入中国的想法。邓德隆当过教师，举止儒雅，谈锋甚健，加上他在广告行业积累了丰富的经验，通过严格的面试，2001年，邓德隆被定位大师杰克·特劳特指定为中国区合伙人。一年后，特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司正式成立，邓德隆出任总经理。
为了向中国企业介绍定位理论，2002年年底邓德隆陪同特劳特在全国搞了一次巡回讲座—企业如何应用定位理论打造品牌，介绍定位理论的基础知识。邓德隆没有想到的，他做了两个小时的演讲，竟然让定位理论和特劳特（中国）一炮走红。邓德隆的演讲结束后，众多来自企业的听众纷纷向他索要演讲稿，邓德隆只好把演讲稿印成小册子赠送给他们。众多企业的营销人员竟然以此为蓝本展开了大规模的“盗版”行动—复印。邓德隆告诉《新营销》记者：“之前特劳特的《定位》大多涉及美国企业的案例，加上翻译的问题，中国企业接受起来有些吃力。我的小册子是中国版定位理论，在2002年至2005年间，这本小册子在业界大约有几十万份的传播，企业希望通过它来指导和解决品牌竞争力问题。”当时邓德隆为这本小册子取名为《中国品牌竞争力分析报告》（正式出版时书名为《2小时品牌素养》。
当然，在市场化的过程中，“生逢其时”是定位理论在中国大受欢迎的原因之一。但不可否认的是，定位理论能在中国产生巨大的影响，也与邓德隆把定位理论与中国企业的实践结合到一起密切相关。由于深谙定位理论，针对中国企业的营销战略，邓德隆常常语出惊人，而他的很多预言又被时间证明是正确的。比如，2002年TCL手机风头正劲的时候，邓德隆预言它必定衰落。邓德隆痛斥红塔集团、娃哈哈、茅台错误的品牌策略，甚至炮轰世界咨询巨头麦肯锡，社会反响强烈。
在邓德隆和陈奇峰的眼中，很多中国企业在制定品牌战略时步入了误区，而定位则是品牌塑造的关键。在日益激烈的竞争环境中，在经济不景气的市场形势下，企业尤其要正确运用定位理论，占据消费者的心智。“定位的本质是竞争，企业通过与竞争对手形成鲜明的差异化，提出相反的价值主张，让消费者、社会公众、竞争对手认可自己的标准，才能打造强势品牌。在竞争日益残酷的中国市场乃至全球市场上，定位是企业打造品牌并建立竞争优势的核心技术。”邓德隆说。
营销由部门职能转向企业战略
《新营销》：定位理论传入中国，在过去的几年间，就营销层面来说，中国企业发生了什么样的变化？
邓德隆：变化很大。原来，在大多数企业里，是市场总监、销售总监关注营销、关注定位，现在则是一把手特别重视营销。这对中国企业来说是一个好消息。营销原来是和制造、研发平行的一个部门，现在整个企业以营销为核心，自上而下是一个营销组织。定位起源于广告界和营销界，科特勒认为4P要改变了，在4P之前，需要最重要的一个P(Positioning)—定位。科特勒把定位引入营销理论，以定位为核心再形成4P，丰富了营销理论，推动营销理论蓬勃发展。因为他的贡献，美国西北大学凯洛格商学院成为美国大学商学院里最受欢迎的商学院，超过了哈佛、沃顿等商学院。
陈奇峰：最初，很多人把定位视同广告或者营销。慢慢地，营销成为整个企业的战略方向，定位变成企业的战略。学术界和大学商学院非常推崇波特，与定位的兴起有很大关系。20世纪80年代初波特关注定位，开创了竞争战略。《哈佛商业评论》最近重新刊登他最重要的文章《什么是战略》，讲战略就是创造一个定位。波特被中国企业接受也是人们意识到定位已经成为企业战略的核心，而不只停留在营销层面。企业一把手要掌握定位理论，不然竞争对手一旦掌握了定位理论，对自己就不是好消息。
简单说来，中国企业的最大变化就是：之前是先有一个一定要卖的产品，现在意识到，有了产品再想怎么卖时不一定卖得出去，消费者如果不接受怎么卖都没有用。现在企业意识到定位应该针对哪些业务，已经上升到业务层面，而不只是卖产品层面。这是一个非常大的变化，企业要根据消费者的心智决定卖什么。
品牌要抢占消费者的“心智资源”
《新营销》：在日前再版的《2小时品牌素养》中，你说你反对“品牌成功的关键在于满足顾客需求”的说法，你能解释一下原因吗？
邓德隆：企业最基本的功能是营销。营销就是通过交换过程满足顾客需求的活动，这源自菲利普·科特勒教授对营销所下的基本定义。实际上这样一个观念，在今天的中国和在20世纪80年代的美国一样，是很难行得通的。
比如在中国洗发水行业，奥妮衰落之后，武汉丝宝推出舒蕾和风影两个品牌，取得了阶段性的成功。之后丝宝在德国世界杯足球赛期间聘请女明星舒淇作为代言人，买断德国世界杯足球赛期间电视广告的黄金时段，隆重推出新品牌顺爽。从顺爽的命名与诉求主题可以看出，这个品牌是为了满足人们对头发“柔顺爽滑”的需求而设计的。也就是说，丝宝假设营销就是满足消费者的需求，所以才会推出顺爽。问题是，如果企业的营销活动基于一个错误的假设之上，一旦这个假设过时或不成立了，那么在这个基础上是盖不起房子的。顺爽洗发水吃亏在于它是按照飘柔的标准进行推广的，由于“头发柔顺”这块地皮已经被飘柔牢牢地控制住了，顺爽根本抢不到。当然，飘柔近来正在犯错误，把品牌延伸，推出了飘柔去屑型、飘柔营养型。但飘柔只要不继续犯错，顺爽只会把飘柔的地皮搞得非常红火，对自己来说没有多大的价值。
陈奇峰：以前企业是看客户的需求在哪里，就把产品卖给客户。现在竞争越来越激烈，产品复制也越来越快。在经济全球化的背景下，企业就面临一个问题：企业都在满足客户的需求，你就要被客户所选择，你必须让客户知道你在某个方面是最好的。这样一来，就不只是满足客户需求的问题了，你必须从竞争对手这个因素上去考量。另外，顾客需要是可以引导的，比如沃尔沃汽车，其他品牌强调速度、驾驶感，沃尔沃在美国就诱导需求“安全”，这就是出于竞争的考虑，从竞争对手那里把客户抢回来。因为竞争的存在，企业都去满足相同的需求，就没有什么意义了。
《新营销》：是否可以这样理解，由于竞争，需要建立差异化的品牌价值？现在企业都在强调差异化，但市场越来越细分，差异化竞争策略反而越来越难以实施。如何解决这个问题？
陈奇峰：回到定位的本质。定位的本质是在客户的心智中建立差异化。产品本身的差异化是次要的。
邓德隆：海尔总裁张瑞敏说：“什么是核心竞争力？技术、人才都构不成核心竞争力，只有拥有顾客才拥有核心竞争力。”当一个品牌占有顾客的某种“心智资源”时，我们就可以说这个品牌拥有了顾客，因为当顾客产生相关需求时，他们会首先想到这个品牌。之后，企业可以不断创新，与时俱进地保持对顾客“心智资源”的控制权。比如说潘婷的定位是“营养头发”，原来潘婷一直用“维他命原B5”来支持这一定位。后来通过创新，潘婷有了更好的支持点来替代“维他命原B5”，于是改用“珍珠白”来支持“营养头发”。也就是说，当企业占有了顾客的“心智资源”后，品牌就拥有了长久的生命力，产品可以不断地更新换代。国内企业“各领风骚三五年”，其主要原因之一是它们普遍缺乏“心智资源”意识，所以不能实现品牌经营，仅仅停留在产品经营的层面。但是产品有生命周期，而且随着科技水平的提高，产品更新的速度越来越快，于是随着产品生命周期的节奏，企业也就起伏更迭。另一个原因是，企业通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌，名牌只是在需求高涨的特定时期，因为知名度而给顾客提供了品质的安全感而存在的短期现象。只有在顾客心智中完成了注册，成为某个类别或特性的代名词时，企业才会拥有自己的品牌。从总体上看，中国企业应尽快为自己的品牌抢占消费者的“心智资源”，这才是企业最重要的资产，也是品牌价值的核心。
《新营销》：在不同的发展阶段，企业如何运用定位理论？比如小企业，它们也希望抢占消费者的“心智资源”，但它们没有足够的财力、物力包装品牌和产品，只能走低价路线。对于它们来说，定位理论有没有价值？
邓德隆：恰恰相反。大企业资源多，可以乱来。小企业拥有的资源相当有限，所以它们不能犯错误，尤其需要定好位，这是生存之道。任何大企业都是从小企业发展起来的，定位正确，小企业就有可能发展成为大企业。你能想象得出王老吉只用了六年时间就从一个销售额刚刚过亿元的品牌成长为一个销售额超百亿元的品牌吗！而且是在世界饮料第一品牌先入为主、资源充足的前提下取得这一成绩的。我们认为王老吉的例子就是中国企业创建品牌的典范。
《新营销》：是不是说，“品牌是一种宗教”，企业占有消费者的“心智资源”后，消费者有了这个信仰后就难以再有其他信仰了？
邓德隆：没有这么神圣，图腾和宗教的说法过于神话品牌了。其实，品牌就是一个赚钱的工具，是个钩子把顾客的心钩住。企业内部的人有可能把品牌当成宗教，比如三株失败后，老板一定要用这个品牌卷土重来，不顾所有部下反对，因为对于他来说三株就是宗教。但是消费者不买账，三株终究没能东山再起。对消费者来说任何品牌都不可能成为图腾。有人问柳传志先生：“人类失去联想，世界将会怎样？”柳传志先生想了想说：“世界不会怎么样，可对我则是天大的事情，天会塌下来。”联想品牌对柳传志先生是宗教，是命，是一切，但对于外界它不会怎么样。
吴敬琏先生为《2小时品牌素养》写推荐语时，对品牌的两种价值的判断是科学的。即品牌有两种价值，第一是降低交易费用，不用考虑这个产品安全不安全，它让购买决策变得简单；第二是增加附加值，比如购买LV和奔驰，它拥有社会认同感，有溢价和附加值。品牌作为宗教有个案，但不可能是广谱现象。
品牌延伸是一个致命错误
《新营销》：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新的领域帮助企业获得竞争力，这似乎成了中国企业的共识，是这样吗？
邓德隆：这是中国企业犯得最多也是危害性最大的一种错误。比如茅台品牌延伸，推出了茅台啤酒、茅台红酒、茅台威士忌；比方说格兰仕微波炉成功了，推出了格兰仕空调；小天鹅洗衣机成功了，推出了小天鹅空调，这些企业的品牌延伸都是不可取的。格兰仕空调是战略上付不起代价的大错，一方面，格兰仕代表了微波炉，所以在空调行业格兰仕是违背消费者的心智负重前行；另一方面，格兰仕空调瓦解了格兰仕在微波炉行业的强势地位，给竞争对手以可乘之机。
比如娃哈哈，看起来似乎很成功，其实娃哈哈的品牌竞争力非常脆弱。之前娃哈哈利用其品牌在饮用水、酸奶、钙奶、童装、八宝粥、营养液、感冒液、绿茶、冰红茶、牛奶、纯牛奶、果汁等众多领域发展，好在娃哈哈根据定位原理经过调整开始转变，推出了营养快线、爽歪歪、乳娃娃等新品牌。农夫山泉推出水溶，不叫农夫山泉水溶。如今，这种观念已经被中国企业接受。
《新营销》：为什么不能叫农夫山泉水溶，把水溶作为农夫山泉的子品牌？
邓德隆：水溶就是品牌，不是什么子品牌。子品牌并不存在，品牌就是品牌。麦肯锡把品牌搞成一锅粥，什么子品牌、母品牌、背书品牌，诸如此类的叫法。在我们看来，伊利、蒙牛的品牌是很混乱的，其弊体现在企业的利润率偏低，以及抗竞争力与抗风险力较低。因为品牌最主要的作用是让顾客在选购产品时进行识别，它能降低交易费用，让顾客能很容易识别并增加一些溢价，这是品牌的本义。品牌就是品牌，甚至可以说是产品的名字。只不过这个名字在顾客心智中代表一个定位。这个定位就是这个品牌的心智资源，也是企业的第一资源，它高于经济学家通常所言的三种资源（土地、劳动、资本），因为定位就本质而言，就是一个品牌之所以存在的理由。
《新营销》：或许消费者会想：这个产品不是知名企业生产的，所以我不会买。
邓德隆：企业心里害怕，但对消费者来说并不重要。如果某个品牌不足以打动顾客，那么无论这个品牌是哪家企业推出的，都不重要。你知道LV是哪个公司出品的吗？
《新营销》：从节省资金的角度考虑，大企业推出新品牌，强调新品牌背后的企业，是否可以少投入一些推广费用？
陈奇峰：如果仔细分析，结论恰恰相反。这是短期行为，如果过于强调企业，希望借助农夫山泉才能吸引消费者喝水溶，那么水溶是很危险的。
邓德隆：新品牌必须独立，像孩子诞生，脐带越早剪断越好，越早脱离母体输氧越好。企业要思考的问题是：新产品推出是不是有生命力，而不是急着找一个所谓的背书、托儿。如果有定位机会，新产品、新品牌没有托儿，照样有机会。
有人说推出新的品牌要花很多钱，这是一个误区。格兰仕微波炉没做什么广告就成功了，联想科技公司从联想拆分出来取名为神州数码，也没做什么广告就完成了新品牌的树立工作。相反，格兰仕空调降低了人们谈论格兰仕的价值。万科品牌主要靠公关宣传建立，沃尔玛更是没怎么做过广告。实际上打造新品牌不能全靠广告。从品牌战略原理上看，公关是建立品牌强有力的手段。
《新营销》：市场瞬息万变，一旦对品牌作出定位，是否就不能更改了？
邓德隆：消费者一旦对企业的品牌进行归类或者说定位之后，他们就很难接受改变，无论企业花费多大的力气、投入多大的资金，也很难改变消费者的心智。因为定位本身就是人们的一种保护机制，是人们在信息泛滥环境中的生存之道。通过定位，消费者把与之不符的信息统统归为多余，从而实现了简化和自我保护。心理学上“选择性记忆”机制，就是这样运作的。
举一个例子，曾几何时，木地板行业利润很丰厚，红塔集团投入33亿元进入木地板行业。我们认为，红塔集团的第一步工作，是放弃“红塔”作为木地板的品牌名。为什么呢？因为说起“红塔”人们马上想到的是烟草。消费者对“红塔”形成了烟草的定位以后，认知就不可能改变了。我们建议红塔集团暂停在中央电视台投放广告，把“红塔”品牌拿掉，然后再规划新的品牌战略。就在我们讲着的时候，红塔集团华北区营销总监从座位上站了起来，愤怒得满脸通红，说：“如果你们再继续鼓动老板拿掉‘红塔’品牌的话，我就掐死你们。”我们当时很惊异。他说：“‘红塔’这个品牌拥有460亿元的资产，我们拿着这460亿元的品牌资产不用而用新的品牌，这不是犯罪吗？而且我们进入木地板行业最大的优势就是品牌。”当时红塔集团高层持有同样的观点，所以我们双方在这个项目上的合作就此告吹了。事实证明我们的观点是正确的，红塔集团在木地板项目上投入了巨额资金，这就好像没有地皮，却买来了一堆又一堆的钢筋水泥，虽然红塔集团收购了好几家工厂，引进了世界上最先进的生产线，盖了非常漂亮的厂房，买了大片大片的森林，但是这一切都是成本，因为无法抢占消费者的“心智资源”，红塔木地板无法将成本转化为成果。所以，你也可以说定位就是企业将成本转化为成果的一个绩效转化器。
十几年前，当邓德隆和陈奇峰相互笑称对方为“庸医”和“误人子弟”的时候，他们没有想到，两人日后会因为一个共同的梦想走到一起，并把它作为终生从事的事业—在中国传播、实践定位理论。
20世纪90年代，邓德隆和陈奇峰了解到定位理论在美国的巨大影响，便有了把定位理论引入中国的想法。邓德隆当过教师，举止儒雅，谈锋甚健，加上他在广告行业积累了丰富的经验，通过严格的面试，2001年，邓德隆被定位大师杰克·特劳特指定为中国区合伙人。一年后，特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司正式成立，邓德隆出任总经理。
为了向中国企业介绍定位理论，2002年年底邓德隆陪同特劳特在全国搞了一次巡回讲座—企业如何应用定位理论打造品牌，介绍定位理论的基础知识。邓德隆没有想到的，他做了两个小时的演讲，竟然让定位理论和特劳特（中国）一炮走红。邓德隆的演讲结束后，众多来自企业的听众纷纷向他索要演讲稿，邓德隆只好把演讲稿印成小册子赠送给他们。众多企业的营销人员竟然以此为蓝本展开了大规模的“盗版”行动—复印。邓德隆告诉《新营销》记者：“之前特劳特的《定位》大多涉及美国企业的案例，加上翻译的问题，中国企业接受起来有些吃力。我的小册子是中国版定位理论，在2002年至2005年间，这本小册子在业界大约有几十万份的传播，企业希望通过它来指导和解决品牌竞争力问题。”当时邓德隆为这本小册子取名为《中国品牌竞争力分析报告》（正式出版时书名为《2小时品牌素养》。
当然，在市场化的过程中，“生逢其时”是定位理论在中国大受欢迎的原因之一。但不可否认的是，定位理论能在中国产生巨大的影响，也与邓德隆把定位理论与中国企业的实践结合到一起密切相关。由于深谙定位理论，针对中国企业的营销战略，邓德隆常常语出惊人，而他的很多预言又被时间证明是正确的。比如，2002年TCL手机风头正劲的时候，邓德隆预言它必定衰落。邓德隆痛斥红塔集团、娃哈哈、茅台错误的品牌策略，甚至炮轰世界咨询巨头麦肯锡，社会反响强烈。
在邓德隆和陈奇峰的眼中，很多中国企业在制定品牌战略时步入了误区，而定位则是品牌塑造的关键。在日益激烈的竞争环境中，在经济不景气的市场形势下，企业尤其要正确运用定位理论，占据消费者的心智。“定位的本质是竞争，企业通过与竞争对手形成鲜明的差异化，提出相反的价值主张，让消费者、社会公众、竞争对手认可自己的标准，才能打造强势品牌。在竞争日益残酷的中国市场乃至全球市场上，定位是企业打造品牌并建立竞争优势的核心技术。”邓德隆说。
营销由部门职能转向企业战略
《新营销》：定位理论传入中国，在过去的几年间，就营销层面来说，中国企业发生了什么样的变化？
邓德隆：变化很大。原来，在大多数企业里，是市场总监、销售总监关注营销、关注定位，现在则是一把手特别重视营销。这对中国企业来说是一个好消息。营销原来是和制造、研发平行的一个部门，现在整个企业以营销为核心，自上而下是一个营销组织。定位起源于广告界和营销界，科特勒认为4P要改变了，在4P之前，需要最重要的一个P(Positioning)—定位。科特勒把定位引入营销理论，以定位为核心再形成4P，丰富了营销理论，推动营销理论蓬勃发展。因为他的贡献，美国西北大学凯洛格商学院成为美国大学商学院里最受欢迎的商学院，超过了哈佛、沃顿等商学院。
陈奇峰：最初，很多人把定位视同广告或者营销。慢慢地，营销成为整个企业的战略方向，定位变成企业的战略。学术界和大学商学院非常推崇波特，与定位的兴起有很大关系。20世纪80年代初波特关注定位，开创了竞争战略。《哈佛商业评论》最近重新刊登他最重要的文章《什么是战略》，讲战略就是创造一个定位。波特被中国企业接受也是人们意识到定位已经成为企业战略的核心，而不只停留在营销层面。企业一把手要掌握定位理论，不然竞争对手一旦掌握了定位理论，对自己就不是好消息。
简单说来，中国企业的最大变化就是：之前是先有一个一定要卖的产品，现在意识到，有了产品再想怎么卖时不一定卖得出去，消费者如果不接受怎么卖都没有用。现在企业意识到定位应该针对哪些业务，已经上升到业务层面，而不只是卖产品层面。这是一个非常大的变化，企业要根据消费者的心智决定卖什么。
品牌要抢占消费者的“心智资源”
《新营销》：在日前再版的《2小时品牌素养》中，你说你反对“品牌成功的关键在于满足顾客需求”的说法，你能解释一下原因吗？
邓德隆：企业最基本的功能是营销。营销就是通过交换过程满足顾客需求的活动，这源自菲利普·科特勒教授对营销所下的基本定义。实际上这样一个观念，在今天的中国和在20世纪80年代的美国一样，是很难行得通的。
比如在中国洗发水行业，奥妮衰落之后，武汉丝宝推出舒蕾和风影两个品牌，取得了阶段性的成功。之后丝宝在德国世界杯足球赛期间聘请女明星舒淇作为代言人，买断德国世界杯足球赛期间电视广告的黄金时段，隆重推出新品牌顺爽。从顺爽的命名与诉求主题可以看出，这个品牌是为了满足人们对头发“柔顺爽滑”的需求而设计的。也就是说，丝宝假设营销就是满足消费者的需求，所以才会推出顺爽。问题是，如果企业的营销活动基于一个错误的假设之上，一旦这个假设过时或不成立了，那么在这个基础上是盖不起房子的。顺爽洗发水吃亏在于它是按照飘柔的标准进行推广的，由于“头发柔顺”这块地皮已经被飘柔牢牢地控制住了，顺爽根本抢不到。当然，飘柔近来正在犯错误，把品牌延伸，推出了飘柔去屑型、飘柔营养型。但飘柔只要不继续犯错，顺爽只会把飘柔的地皮搞得非常红火，对自己来说没有多大的价值。
陈奇峰：以前企业是看客户的需求在哪里，就把产品卖给客户。现在竞争越来越激烈，产品复制也越来越快。在经济全球化的背景下，企业就面临一个问题：企业都在满足客户的需求，你就要被客户所选择，你必须让客户知道你在某个方面是最好的。这样一来，就不只是满足客户需求的问题了，你必须从竞争对手这个因素上去考量。另外，顾客需要是可以引导的，比如沃尔沃汽车，其他品牌强调速度、驾驶感，沃尔沃在美国就诱导需求“安全”，这就是出于竞争的考虑，从竞争对手那里把客户抢回来。因为竞争的存在，企业都去满足相同的需求，就没有什么意义了。
《新营销》：是否可以这样理解，由于竞争，需要建立差异化的品牌价值？现在企业都在强调差异化，但市场越来越细分，差异化竞争策略反而越来越难以实施。如何解决这个问题？
陈奇峰：回到定位的本质。定位的本质是在客户的心智中建立差异化。产品本身的差异化是次要的。
邓德隆：海尔总裁张瑞敏说：“什么是核心竞争力？技术、人才都构不成核心竞争力，只有拥有顾客才拥有核心竞争力。”当一个品牌占有顾客的某种“心智资源”时，我们就可以说这个品牌拥有了顾客，因为当顾客产生相关需求时，他们会首先想到这个品牌。之后，企业可以不断创新，与时俱进地保持对顾客“心智资源”的控制权。比如说潘婷的定位是“营养头发”，原来潘婷一直用“维他命原B5”来支持这一定位。后来通过创新，潘婷有了更好的支持点来替代“维他命原B5”，于是改用“珍珠白”来支持“营养头发”。也就是说，当企业占有了顾客的“心智资源”后，品牌就拥有了长久的生命力，产品可以不断地更新换代。国内企业“各领风骚三五年”，其主要原因之一是它们普遍缺乏“心智资源”意识，所以不能实现品牌经营，仅仅停留在产品经营的层面。但是产品有生命周期，而且随着科技水平的提高，产品更新的速度越来越快，于是随着产品生命周期的节奏，企业也就起伏更迭。另一个原因是，企业通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌，名牌只是在需求高涨的特定时期，因为知名度而给顾客提供了品质的安全感而存在的短期现象。只有在顾客心智中完成了注册，成为某个类别或特性的代名词时，企业才会拥有自己的品牌。从总体上看，中国企业应尽快为自己的品牌抢占消费者的“心智资源”，这才是企业最重要的资产，也是品牌价值的核心。
《新营销》：在不同的发展阶段，企业如何运用定位理论？比如小企业，它们也希望抢占消费者的“心智资源”，但它们没有足够的财力、物力包装品牌和产品，只能走低价路线。对于它们来说，定位理论有没有价值？
邓德隆：恰恰相反。大企业资源多，可以乱来。小企业拥有的资源相当有限，所以它们不能犯错误，尤其需要定好位，这是生存之道。任何大企业都是从小企业发展起来的，定位正确，小企业就有可能发展成为大企业。你能想象得出王老吉只用了六年时间就从一个销售额刚刚过亿元的品牌成长为一个销售额超百亿元的品牌吗！而且是在世界饮料第一品牌先入为主、资源充足的前提下取得这一成绩的。我们认为王老吉的例子就是中国企业创建品牌的典范。
《新营销》：是不是说，“品牌是一种宗教”，企业占有消费者的“心智资源”后，消费者有了这个信仰后就难以再有其他信仰了？
邓德隆：没有这么神圣，图腾和宗教的说法过于神话品牌了。其实，品牌就是一个赚钱的工具，是个钩子把顾客的心钩住。企业内部的人有可能把品牌当成宗教，比如三株失败后，老板一定要用这个品牌卷土重来，不顾所有部下反对，因为对于他来说三株就是宗教。但是消费者不买账，三株终究没能东山再起。对消费者来说任何品牌都不可能成为图腾。有人问柳传志先生：“人类失去联想，世界将会怎样？”柳传志先生想了想说：“世界不会怎么样，可对我则是天大的事情，天会塌下来。”联想品牌对柳传志先生是宗教，是命，是一切，但对于外界它不会怎么样。
吴敬琏先生为《2小时品牌素养》写推荐语时，对品牌的两种价值的判断是科学的。即品牌有两种价值，第一是降低交易费用，不用考虑这个产品安全不安全，它让购买决策变得简单；第二是增加附加值，比如购买LV和奔驰，它拥有社会认同感，有溢价和附加值。品牌作为宗教有个案，但不可能是广谱现象。
品牌延伸是一个致命错误
《新营销》：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新的领域帮助企业获得竞争力，这似乎成了中国企业的共识，是这样吗？
邓德隆：这是中国企业犯得最多也是危害性最大的一种错误。比如茅台品牌延伸，推出了茅台啤酒、茅台红酒、茅台威士忌；比方说格兰仕微波炉成功了，推出了格兰仕空调；小天鹅洗衣机成功了，推出了小天鹅空调，这些企业的品牌延伸都是不可取的。格兰仕空调是战略上付不起代价的大错，一方面，格兰仕代表了微波炉，所以在空调行业格兰仕是违背消费者的心智负重前行；另一方面，格兰仕空调瓦解了格兰仕在微波炉行业的强势地位，给竞争对手以可乘之机。
比如娃哈哈，看起来似乎很成功，其实娃哈哈的品牌竞争力非常脆弱。之前娃哈哈利用其品牌在饮用水、酸奶、钙奶、童装、八宝粥、营养液、感冒液、绿茶、冰红茶、牛奶、纯牛奶、果汁等众多领域发展，好在娃哈哈根据定位原理经过调整开始转变，推出了营养快线、爽歪歪、乳娃娃等新品牌。农夫山泉推出水溶，不叫农夫山泉水溶。如今，这种观念已经被中国企业接受。
《新营销》：为什么不能叫农夫山泉水溶，把水溶作为农夫山泉的子品牌？
邓德隆：水溶就是品牌，不是什么子品牌。子品牌并不存在，品牌就是品牌。麦肯锡把品牌搞成一锅粥，什么子品牌、母品牌、背书品牌，诸如此类的叫法。在我们看来，伊利、蒙牛的品牌是很混乱的，其弊体现在企业的利润率偏低，以及抗竞争力与抗风险力较低。因为品牌最主要的作用是让顾客在选购产品时进行识别，它能降低交易费用，让顾客能很容易识别并增加一些溢价，这是品牌的本义。品牌就是品牌，甚至可以说是产品的名字。只不过这个名字在顾客心智中代表一个定位。这个定位就是这个品牌的心智资源，也是企业的第一资源，它高于经济学家通常所言的三种资源（土地、劳动、资本），因为定位就本质而言，就是一个品牌之所以存在的理由。
《新营销》：或许消费者会想：这个产品不是知名企业生产的，所以我不会买。
邓德隆：企业心里害怕，但对消费者来说并不重要。如果某个品牌不足以打动顾客，那么无论这个品牌是哪家企业推出的，都不重要。你知道LV是哪个公司出品的吗？
《新营销》：从节省资金的角度考虑，大企业推出新品牌，强调新品牌背后的企业，是否可以少投入一些推广费用？
陈奇峰：如果仔细分析，结论恰恰相反。这是短期行为，如果过于强调企业，希望借助农夫山泉才能吸引消费者喝水溶，那么水溶是很危险的。
邓德隆：新品牌必须独立，像孩子诞生，脐带越早剪断越好，越早脱离母体输氧越好。企业要思考的问题是：新产品推出是不是有生命力，而不是急着找一个所谓的背书、托儿。如果有定位机会，新产品、新品牌没有托儿，照样有机会。
有人说推出新的品牌要花很多钱，这是一个误区。格兰仕微波炉没做什么广告就成功了，联想科技公司从联想拆分出来取名为神州数码，也没做什么广告就完成了新品牌的树立工作。相反，格兰仕空调降低了人们谈论格兰仕的价值。万科品牌主要靠公关宣传建立，沃尔玛更是没怎么做过广告。实际上打造新品牌不能全靠广告。从品牌战略原理上看，公关是建立品牌强有力的手段。
《新营销》：市场瞬息万变，一旦对品牌作出定位，是否就不能更改了？
邓德隆：消费者一旦对企业的品牌进行归类或者说定位之后，他们就很难接受改变，无论企业花费多大的力气、投入多大的资金，也很难改变消费者的心智。因为定位本身就是人们的一种保护机制，是人们在信息泛滥环境中的生存之道。通过定位，消费者把与之不符的信息统统归为多余，从而实现了简化和自我保护。心理学上“选择性记忆”机制，就是这样运作的。
举一个例子，曾几何时，木地板行业利润很丰厚，红塔集团投入33亿元进入木地板行业。我们认为，红塔集团的第一步工作，是放弃“红塔”作为木地板的品牌名。为什么呢？因为说起“红塔”人们马上想到的是烟草。消费者对“红塔”形成了烟草的定位以后，认知就不可能改变了。我们建议红塔集团暂停在中央电视台投放广告，把“红塔”品牌拿掉，然后再规划新的品牌战略。就在我们讲着的时候，红塔集团华北区营销总监从座位上站了起来，愤怒得满脸通红，说：“如果你们再继续鼓动老板拿掉‘红塔’品牌的话，我就掐死你们。”我们当时很惊异。他说：“‘红塔’这个品牌拥有460亿元的资产，我们拿着这460亿元的品牌资产不用而用新的品牌，这不是犯罪吗？而且我们进入木地板行业最大的优势就是品牌。”当时红塔集团高层持有同样的观点，所以我们双方在这个项目上的合作就此告吹了。事实证明我们的观点是正确的，红塔集团在木地板项目上投入了巨额资金，这就好像没有地皮，却买来了一堆又一堆的钢筋水泥，虽然红塔集团收购了好几家工厂，引进了世界上最先进的生产线，盖了非常漂亮的厂房，买了大片大片的森林，但是这一切都是成本，因为无法抢占消费者的“心智资源”，红塔木地板无法将成本转化为成果。所以，你也可以说定位就是企业将成本转化为成果的一个绩效转化器。