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随着社会的进步和全球经济的竞争与发展，企业的管理者都希望在实际管理中拥有一系列有效的管理理念、方式、方法，来引导、规范、约束和激励员工，使员工的从业意识、工作行为、综合素养顺应和符合企业的价值标准、管理需要，自愿为企业的生存发展思考、着想，全身心地满怀激情地投入企业工作，其行为能形成管理者所希望的合力和凝聚力，达到高效运用企业资源，全面提升企业整体工作效率和经营效益，实现企业或管理者所追求的目标。
那么如何引导和管理企业员工，实现企业管理目标，笔者以浅薄之识阐述如下观点，仅供探讨、商榷。
一、企业的管理者——企业人的特殊身份，应作“企业领袖”，以身作则，以实际的管理言行影响和引导全体员工。
当今全球经济发展和企业竞争趋势日趋激烈，使企业的生存、发展时刻面临着严峻的外围环境，正如海尔集团CEO张瑞敏所说的“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。因此，企业的管理者应作“企业领袖”，从长远发展的观点来规划企业、管理企业、把握企业，面对内部管理、激烈的市场竞争和外部生存环境，通过实际言行传递出管理要求、管理信息，教育、引导和影响企业员工高效率地为企业工作，使员工拥有良好的凝聚力和团队协作水平，同时让员工感觉到自己所在的企业有长远发展，是能投其终身的依靠，从而使企业能够坦然地度过任何经营低谷或管理困境，取得绝对竞争优势，领导企业持久而卓越地发展。
而作企业的“普通领导者”就达不到“企业领袖”的管理效果。其管理只能是普通的企业生产组织，应对一般管理事务和危机，企业也得不到发展壮大。有的象“管家、监管员”仅着眼于监督企业员工的日常工作，有的象“救火员”与员工一起为某项具体工作而急急应付或焦虑。因此也就没有时间或不曾对企业的生存发展做出长远有效的管理规划，或就管理事件做出令人敬佩的行为，也不能通过调研、深思而创造出长久稳定有效的管理机制或模式，只能终日被眼前事务、管理事件忙得焦头烂额。这正如古人所说的“无远谋而必有近忧”。
那么，为什么作为“企业领袖”就能实现那样好的管理效果呢？这主要因为“企业领袖”除了具备对企业高瞻远瞩、运筹帷幄、居安思危、勇于创新的管理控制能力，其管理行为和为人处事作风是令人十分钦佩，具有很强的感染力、影响力和凝聚力，使人心甘情愿地服从其领导，能驾驭企业员工使其达到众志成城的管理效果，使企业安危度过危机或逐步发展壮大。因此，这种“企业领袖”对于现代企业时值全球市场经济时代就显得更为重要。
二、加强员工在企业中的为人、做事和做企业人的意识引导与教育，全面提升员工的责任感、使命感。
作为企业管理，首先要使企业员工充分认识到作为企业员工即“企业人”应尽的职责，应具备的服从意识、团队协作意识和作业技术，而不是社会普通公民的做事心态、自由意识。海尔集团CEO张瑞敏曾说过：“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。
目前，在国内企业，在组织机构和资源已具备的条件下，员工的工作绩效不尽如人意的比比皆是，企业因此倒闭的也有，为什么？除了管理流程、工艺设计不科学、不先进之外，我想更主要原因是员工的做人品行、从业意识和从业行为问题。这当然与我国的整体国民素质有关。这虽然是国家问题、社会问题，但作为当今的企业家、企业的日常管理也是责无旁贷的。具体现象如下：
一是员工对“企业人”应尽的职责，应具备的服从意识、团队协作要求不清晰。企业在日常管理中对此不重视，也没有规范的员工行为要求或职责规定，或即使有也不认真贯彻执行。这就使员工在工作中对自己应负职责不清、分工不明确，工作中推委扯皮，导致工作质量不稳定，需团队协作的效果就更差，在工作中各工序衔接不精准、不顺畅，工作质量也就不能充分保证，更不能长期占领应有市场，企业生存、发展将直接受到影响。
二是企业对员工在工作中的作业程序（IE策划设计、具体操作步骤的要求）管理不到位、不精细，工作中也没有通过管理制度、技术监视测量和薪金等手段、方法进行有效引导、管理与控制。导致员工对工作的每道工序结果的无压力，工作细节不关心，责任感不强，对自身要求也不足，放纵、随意、自由或自我意识过重，对工作敷衍塞责，工作中不认真、不精心，工作效率和总体质量也就可想而知，同时也是对资源的一种变象浪费。
三是由于当今社会的普遍金钱意识和社会环境，使许多从业员工基本上忘记了“企业人”在工作中应具备的做人原则，在工作中对问题、难点的处理上心绪烦躁，不具备应有的承受能力和相互协作意识，员工间无论是在工作中的协作还是为人处事都不是那么真诚、友善，这就导致企业在整体工作效率、内部协作水平和工作质量不是持久稳定，波动性很大。因此，企业要形成具有自身特点的文化体系、管理制度和良好工作氛围来加以引导和宣传，按员工的年龄、文化程序、性别、工作环境等情况进行有针对性的职业意识、素养培训，并在日常管理中不断的强化、改进。
三、构建完善的管理规范体系。
为使企业的员工在工作中的任何环节、过程中均“有法可依、有据可查”，彻底杜绝习惯性、随意性管理，改变不规范的管理理念和方式，使企业在各方面均有有效的适宜的管理规范来控制，达到整体同步、高效协作水平，企业需在管理规范上结合自身经营体制及组织机构设置、职能分配实际情况，构建一个完备的管理制度体系，以实现企业管理系统化、规范化、体系化。但要建立和运行好这个体系，需要做好以下几个方面的工作。
一是在策划时，考虑到企业的经营体制、组织机构、特点，从员工的职责分工、操作规范、约束要求到激励薪金等，即全范围、全流程，成体系、成系列地建立和完善，以确保没有漏洞、缺陷，才能拥有一个完备和符合国家法律法规的管理规范体系。
二是按照目前流行的先进管理理念、方法、工具持续地管理和驾驭管理规范体系，不断地改进、完善，才能真正实现它的作用，被广大员工认可和接受。
三是企业拥有一个好的管理规范体系，有适合企业自己并能够体现企业文件、发展方向、经营与管理理念等等方面，这还不能解决全部问题，不能完全实现管理目的。还要进行大力宣传和贯彻执行，进行适度的培训，告诉员工正确的行为和准确的要求。并在宣贯和具体实施中展现企业管理的严肃性、权威性、规范性和强制性。让全员看执行规范的力度和决心，让全体员工知晓企业管理规范一旦赋予实施，企业全体人员必须以此为准则，认真遵照执行，违反则要承担相应的处罚，才能真正实现管理目标，达到步调一致、协同作业。
同时，还要将其真正地融和于企业文化之中，更好地体现企业内在的本质特征和运营理念，更能让员工容易理解和充分接受，才能真正地发挥其应有的作用。
四、策划和设计信息收集、处理管理体系，对企业运行进行科学诊断。
对企业员工管理要想达到先进企业的管理境界，企业还需要根据企业生存环境、行业及自身特点、优势、劣势等因素，策划和设计一个有效的管理与监控体系，定期对员工的从业心态、对岗位和薪金满意程度、企业管理运行情况、企业绩效等进行影视和测量，并对采集数据进行科学的处理、分析和应用，对企业运行进行科学诊断，适时改进不适宜的方法、制度与要求，确保企业对员工进行有效控制与运用，掌握员工需求和动态，降低企业经营成本，提高企业产品质量和经营效益。
综上，随着全球市场经济发展和社会进步趋势，全球经济的进一步发展和同化，企业面临的市场竞争更加激烈，企业在设备、资源、技术等方面的优势几乎用资金等方法一一化解和取代，但企业的进一步发展和未来生存，以及竞争优势却越来越靠优秀的管理来实现，而管理的重点恰是对人员的管理。因此，企业对员工的管理，即对员工职业意识的引导、把握就显得尤为重要，并逐渐成为决定企业成败的关键因素之一。
那么如何引导和管理企业员工，实现企业管理目标，笔者以浅薄之识阐述如下观点，仅供探讨、商榷。
一、企业的管理者——企业人的特殊身份，应作“企业领袖”，以身作则，以实际的管理言行影响和引导全体员工。
当今全球经济发展和企业竞争趋势日趋激烈，使企业的生存、发展时刻面临着严峻的外围环境，正如海尔集团CEO张瑞敏所说的“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。因此，企业的管理者应作“企业领袖”，从长远发展的观点来规划企业、管理企业、把握企业，面对内部管理、激烈的市场竞争和外部生存环境，通过实际言行传递出管理要求、管理信息，教育、引导和影响企业员工高效率地为企业工作，使员工拥有良好的凝聚力和团队协作水平，同时让员工感觉到自己所在的企业有长远发展，是能投其终身的依靠，从而使企业能够坦然地度过任何经营低谷或管理困境，取得绝对竞争优势，领导企业持久而卓越地发展。
而作企业的“普通领导者”就达不到“企业领袖”的管理效果。其管理只能是普通的企业生产组织，应对一般管理事务和危机，企业也得不到发展壮大。有的象“管家、监管员”仅着眼于监督企业员工的日常工作，有的象“救火员”与员工一起为某项具体工作而急急应付或焦虑。因此也就没有时间或不曾对企业的生存发展做出长远有效的管理规划，或就管理事件做出令人敬佩的行为，也不能通过调研、深思而创造出长久稳定有效的管理机制或模式，只能终日被眼前事务、管理事件忙得焦头烂额。这正如古人所说的“无远谋而必有近忧”。
那么，为什么作为“企业领袖”就能实现那样好的管理效果呢？这主要因为“企业领袖”除了具备对企业高瞻远瞩、运筹帷幄、居安思危、勇于创新的管理控制能力，其管理行为和为人处事作风是令人十分钦佩，具有很强的感染力、影响力和凝聚力，使人心甘情愿地服从其领导，能驾驭企业员工使其达到众志成城的管理效果，使企业安危度过危机或逐步发展壮大。因此，这种“企业领袖”对于现代企业时值全球市场经济时代就显得更为重要。
二、加强员工在企业中的为人、做事和做企业人的意识引导与教育，全面提升员工的责任感、使命感。
作为企业管理，首先要使企业员工充分认识到作为企业员工即“企业人”应尽的职责，应具备的服从意识、团队协作意识和作业技术，而不是社会普通公民的做事心态、自由意识。海尔集团CEO张瑞敏曾说过：“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。
目前，在国内企业，在组织机构和资源已具备的条件下，员工的工作绩效不尽如人意的比比皆是，企业因此倒闭的也有，为什么？除了管理流程、工艺设计不科学、不先进之外，我想更主要原因是员工的做人品行、从业意识和从业行为问题。这当然与我国的整体国民素质有关。这虽然是国家问题、社会问题，但作为当今的企业家、企业的日常管理也是责无旁贷的。具体现象如下：
一是员工对“企业人”应尽的职责，应具备的服从意识、团队协作要求不清晰。企业在日常管理中对此不重视，也没有规范的员工行为要求或职责规定，或即使有也不认真贯彻执行。这就使员工在工作中对自己应负职责不清、分工不明确，工作中推委扯皮，导致工作质量不稳定，需团队协作的效果就更差，在工作中各工序衔接不精准、不顺畅，工作质量也就不能充分保证，更不能长期占领应有市场，企业生存、发展将直接受到影响。
二是企业对员工在工作中的作业程序（IE策划设计、具体操作步骤的要求）管理不到位、不精细，工作中也没有通过管理制度、技术监视测量和薪金等手段、方法进行有效引导、管理与控制。导致员工对工作的每道工序结果的无压力，工作细节不关心，责任感不强，对自身要求也不足，放纵、随意、自由或自我意识过重，对工作敷衍塞责，工作中不认真、不精心，工作效率和总体质量也就可想而知，同时也是对资源的一种变象浪费。
三是由于当今社会的普遍金钱意识和社会环境，使许多从业员工基本上忘记了“企业人”在工作中应具备的做人原则，在工作中对问题、难点的处理上心绪烦躁，不具备应有的承受能力和相互协作意识，员工间无论是在工作中的协作还是为人处事都不是那么真诚、友善，这就导致企业在整体工作效率、内部协作水平和工作质量不是持久稳定，波动性很大。因此，企业要形成具有自身特点的文化体系、管理制度和良好工作氛围来加以引导和宣传，按员工的年龄、文化程序、性别、工作环境等情况进行有针对性的职业意识、素养培训，并在日常管理中不断的强化、改进。
三、构建完善的管理规范体系。
为使企业的员工在工作中的任何环节、过程中均“有法可依、有据可查”，彻底杜绝习惯性、随意性管理，改变不规范的管理理念和方式，使企业在各方面均有有效的适宜的管理规范来控制，达到整体同步、高效协作水平，企业需在管理规范上结合自身经营体制及组织机构设置、职能分配实际情况，构建一个完备的管理制度体系，以实现企业管理系统化、规范化、体系化。但要建立和运行好这个体系，需要做好以下几个方面的工作。
一是在策划时，考虑到企业的经营体制、组织机构、特点，从员工的职责分工、操作规范、约束要求到激励薪金等，即全范围、全流程，成体系、成系列地建立和完善，以确保没有漏洞、缺陷，才能拥有一个完备和符合国家法律法规的管理规范体系。
二是按照目前流行的先进管理理念、方法、工具持续地管理和驾驭管理规范体系，不断地改进、完善，才能真正实现它的作用，被广大员工认可和接受。
三是企业拥有一个好的管理规范体系，有适合企业自己并能够体现企业文件、发展方向、经营与管理理念等等方面，这还不能解决全部问题，不能完全实现管理目的。还要进行大力宣传和贯彻执行，进行适度的培训，告诉员工正确的行为和准确的要求。并在宣贯和具体实施中展现企业管理的严肃性、权威性、规范性和强制性。让全员看执行规范的力度和决心，让全体员工知晓企业管理规范一旦赋予实施，企业全体人员必须以此为准则，认真遵照执行，违反则要承担相应的处罚，才能真正实现管理目标，达到步调一致、协同作业。
同时，还要将其真正地融和于企业文化之中，更好地体现企业内在的本质特征和运营理念，更能让员工容易理解和充分接受，才能真正地发挥其应有的作用。
四、策划和设计信息收集、处理管理体系，对企业运行进行科学诊断。
对企业员工管理要想达到先进企业的管理境界，企业还需要根据企业生存环境、行业及自身特点、优势、劣势等因素，策划和设计一个有效的管理与监控体系，定期对员工的从业心态、对岗位和薪金满意程度、企业管理运行情况、企业绩效等进行影视和测量，并对采集数据进行科学的处理、分析和应用，对企业运行进行科学诊断，适时改进不适宜的方法、制度与要求，确保企业对员工进行有效控制与运用，掌握员工需求和动态，降低企业经营成本，提高企业产品质量和经营效益。
综上，随着全球市场经济发展和社会进步趋势，全球经济的进一步发展和同化，企业面临的市场竞争更加激烈，企业在设备、资源、技术等方面的优势几乎用资金等方法一一化解和取代，但企业的进一步发展和未来生存，以及竞争优势却越来越靠优秀的管理来实现，而管理的重点恰是对人员的管理。因此，企业对员工的管理，即对员工职业意识的引导、把握就显得尤为重要，并逐渐成为决定企业成败的关键因素之一。