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摘 要：近年来，由于信息技术的高速发展，使得组织中的交流更多地采用了电子通信手段，而忽视了面对面交流。本文首先指出了因组织缺乏沟通，而容易产生的一系列问题。其次提出了有效沟通如何转变员工态度和行为，以及沟通对员工自身的影响。再次，研究了伦理型领导和家长式领导行为对管理人员与员工沟通过程的影响，以及这种影响会导致的后果。最后提出了合理化建议，就如何进行有针对性的干预，以期实现组织价值的最大化。
关键词：团队沟通 绩效 职工激励 上下属关系
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）05（c）-090-02
现代社会经济的快速发展，组织内部成员肩负着更多更高的工作要求，工作场所的人际关系和信息沟通也就尤为重要了。与此同时，信息技术的高速发展和应用，促使组织更多地采用电子通信手段，而大大地减少了面对面的交流，组织沟通过程中越发容易产生角色冲突、工作职责不清晰、人际关系冲突等负面情况，导致组织难以形成轻松愉悦的工作条件与环境。对于组织管理层来说，有效沟通能转变员工态度和行为，使员工保持良好的精神和心理状态，促使整个工作氛围向积极的方面发展。其次，进行组织沟通的有关研究，也有利于对组织目前工作状况、员工内部关系进行一个深入的了解，从而进行有针对性的干预。对组织来说，人力资本不仅包括管理层，也包括组织的普通职工。一个成功的组织的建立和发展是包括管理层和员工在内的多方共同努力的结果。管理人员和员工都是组织重要的价值创造者，其目标为有力的增强组织整体竞争力，所以双方双向的沟通就显得尤为重要了。
1 沟通
传播学把沟通分为三种类型：人际沟通、大众沟通、组织沟通。Greenbaum（1982）指出组织沟通主要是对企业组织内部沟通进行的研究，它强调的是组织中所产生的沟通过程，一般来说，组织沟通包含组织内部与对外的沟通。Simon（1976）指出，“组织沟通是组织中的某一成员，将其思想传达给另一成员的任何的一段过程。”Greenbaum（1982）认为，“组织沟通是指组织内部员工在其工作岗位上，为达到组织目标，所发送与接收的信息。”总而言之，组织沟通可被看作是组织成员以工作需要为前提，与其他成员之间相互传递信息、交换观点，进而达到组织目标的全过程。
随着工作压力不断增大，工作压力成为了影响个体身心健康的重要问题，长期处于高压力行业的从业人群中，大多数人存在着各种心理问题，例如职业倦怠或者抑郁症。这些问题有的直接导致员工工作满意度下降，工作绩效不理想，甚至身心严重伤害。有效沟通，可改善员工态度和行为，创造一个良好的工作环境，对组织加强管理、提高组织工作绩效有一定的意义。
2 领导
在当今社会，各个组织为了应对来自商业环境的极速变化以及各种复杂的工作，纷纷采用了高效率的团队合作。Hackman（1987）认为团队工作方式之所以如此盛行，是因为团队合作是整团队员工智慧的结晶，使得团队的整体绩效远远超出团队成员的个体绩效的总和，我们中国的俗语称这种工作方式为“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。在一个团队中，一个有能力的领导者无疑是至关重要的。首先，领导者需要为团队设定工作目标；其次，在工作开始前，需要分配工作任务；在工作过程中，需要解决工作中遇到的问题，对团队成员之间的矛盾予以引导、在员工受挫，士气低迷时，鼓舞团队的士气等。反之，如果团队领导者的行为不当， 他们对于一个团队来说，就可能会成为组织高绩效的绊脚石（Druskat & Wheeler，2003）。
Brown等（2005）最早定义了伦理型领导，领导通过自身的行为与下属进行互动，向下属进行示范恰当的行为，并通过有效沟通，使他们改变之前的行为方式。给予下属参与决策的机会，并且勇于为团队的工作结果负责（Brown，Trevi？o，2006）。由上可知，当上级是一位伦理型领导时，员工们更加容易受其良性影响，也就是我们常说的“近朱者赤”。下属会潜移默化地学会应当如何在组织中与人相处，如何做事。此外，在日常工作过程中，通过与上级经常性的沟通，也更容易顺利完成工作。
家长式领导行为是中国特定历史发展以及传统文化的产物。我们可以简单看成“过家家”的游戏，领导者扮演父亲的角色，在平时的工作过程中，对待下属，时常像父亲与儿子的相处方式，强调自己的权威是不可挑战、不可僭越的。同时，即使占领权力制高点的领导者表现出了关心下属的工作以及生活情况的仁慈行为，也只是希望自己的“仁慈”行为能够使下属表现得更加忠诚以及顺从。因此，在强调人人平等的西方文化中，家长式领导行为是难以成为主流模式（谢贵枝，2000）。
3 沟通与绩效
组织沟通可视为组织成员基于工作需要，与其他成员间发送接收讯息、交换意见，进而达成组织目标的过程。创造良好的工作环境，缓解员工工作压力，从而加强组织管理，提高组织工作绩效。前文所提到的伦理型领导便主要关注员工利益，注重互动过程，当领导者在沟通中表现出对下属的支持时，员工们的焦虑状态便能够得到有效缓解，并会更加积极、主动地投入工作（Kalshoven，Den Hartog和De Hoogh，2011）。Knight等（1999）在76家美国高科技公司内的调查也发现，在那些依靠达成共识进行决策的组织中，团队成员会有更高的满意度和团队效率。因此，员工们在伦理型领导的引导下，能够接受到恰当好处的工作要求，进而全身心地投入工作，极大的提高团队工作绩效。其次，伦理型领导善于听取员工们对于工作的看法，这促使员工能够及时地反馈工作进度，以避免其因由任务时限不足而备感压力等现象（Kalshoven et al.，2011）。此外，伦理型领导不仅仅在乎工作任务的完成情况，也更加关心员工们的工作状态。当工作负荷过重時，伦理型领导会花时间帮助员工分析原因，给予关心，帮助解决问题（Resick，Hanges，Dickson & Mitchelson，2006）。通过这些充分的沟通和行为，有效地帮助深陷工作情境中的员工解决任务难题，大大提高了组织工作绩效并从下属那里充分获得情感支持。 与之相对的，组织中缺乏沟通、沟通不畅都会造成许多问题。首先，组织可能因为信息不对称而产生误会，造成冲突，会不同程度地影响上下级的人际关系、员工的心理压力、工作满意度。一些研究表明（Troyer，2000；刘金阳，2004），沟通渠道不畅通是造成与同事、上司、下属不良的工作关系重要原因。其次，组织中常常存在的“沉默”现象也极易给组织带来严重的后果，员工原本已具有或形成了对组织有利的建议、意见及观点，或者发现单位中存在或潜在的一些问题，但却由于种种原因而选择保留自己的真实想法，这些员工或消极保留观点，一味地顺从，或担心发表意见会导致负面人际问题。这些情况都是不利于组织的长远发展。Morrison等（2000）指出当领导不乐于沟通或缺乏亲近感，都会使员工产生负面情绪，而导致沉默。假如领导者主要依靠自己的权威或威慑力来进行决策，团队成员的满意度和整个团队绩效就会被降低。Flood等（2000）解释为，团队成员慑于团队领导者的集权主义以及独裁主义而统一的决策，并不是真正达成了共识。极大地降低团队成员的满意度，削弱团队的运行效率。魏昕和张志学（2010）的研究发现中国的员工过于关注团队表面的和谐，并特别在意与领导的上下级关系，这使得他们本身就对于建言抱有负面预期，导致他们在与上级意见不一致时不愿说出自己的想法。再加上中国自古至今强调服从领导、听从指挥，这样的思想常常会给上下级沟通带来一定的障碍，极大地影响了整个组织的运作效率。
4 结语
根据以上文献的研究结果，可为现实层面的管理者与员工间的沟通提出以下建议。
首先，从组织领导者方面来说，要从员工的个人情感方面进行有效的激励，让员工看到前景与希望，从小细节观察员工的需要，对员工生活方面的问题进行多了解，并予以必要的帮助，进而提高员工对组织的向心力，增强组织内部的凝聚力；对员工的工作方面所遇到的问题及时给予指导，帮助其分析原因，帮助员工解决问题，有效的提供组织工作绩效。在进行沟通时，应注意沟通方式是否恰当，需要注意倾听员工的心声，对于员工的工作成果及时予以肯定，对下级间的矛盾给予积极的引导，对员工的意见予以重视，避免家长式领导风格，如领导风格过于强硬，会使员工即使产生了对组织有利的建议或发现了组织中存在的潜在问题，也会消极保留自己的观点，不利于组织长远的发展。沟通，是一个双向的过程，在组织运作过程中，同样的，员工应及时向上级反映组织存在的问题，在工作过程中，当遇到难以解决的问题时，也应及时向上级领导反馈，而不应选择保持沉默。组织应制定合理的规定以及健全的会议制度，从制度方面对组织沟通进行改善。
总而言之，管理层和员工都是组织价值的创造者，在沟通活动中应是双向的，为了组织的长远利益和发展协同合作。
参考文献
[1] Brown M E，Trevi？o L K.Ethical Lead ership：A Review and Future Directions[J].Leadership Quarterly，2006（17）.
[2] Druskat V U，Wheeler J V.Managing from the Boundary：The Effective Leadership of Selfmanaging Work Teams[J].Academy of Management Journal，2003，46（4）.
[3] Flood P C，Hannan E，Smith K G，et al.Chief Executive Leadership Style，Consensus Decision Making and Top Management Team Effectiveness[J].European Journal of Work and Organizational Psychology，2000，9（3）.
[4] Hackman J R.The Design of Effective Work Groups[M]. In W. W. Lorsch（Ed.），Handbook of Organizational Behavior，Prentice Hall Press，1987.
[5] Kalshoven K，Den Hartog D N，De Hoogh A H B.Ethical Leadership at Work Questionnaire（ELW）：Development and Validation of a Multidimensional Mea sure[J]. Leadership Quarterly，2011（22）.
[6] Morrison E W，Milliken F J.Organizational Silence：A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World[J].Academy of Management Review，2000，25（4）.
[7] Resick C J，Hanges P J，Dickson M W，et al.A Crosscultural Examination of the Endorse ment of Ethical Leadership[J].Journal of Business Ethics，2006（63）.
[8] Geenbaum H H.The Audit of Organizational Communication，Contemporary Perspectives in Organizational Behavior[M].Boston：Allyn & Bacon，1982.
[9] Troyer Lisa，Mueller C W，Osinsky P I.Who’s the Boss：A Role- Theoretic Analysis of Customer Work[J]. Work and Occupations，2000，27（3）.
[10] 劉金阳.工作压力管理：以酒店行业为例[D].广西大学，2004.
[11] 魏昕，张志学.组织中为什么缺乏抑制性进言？[J].管理世界，2010（9）.
[12] 谢贵枝.华人组织的家长式领导：研究前景[J].本土心理研究， 2000（13）.
关键词：团队沟通 绩效 职工激励 上下属关系
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）05（c）-090-02
现代社会经济的快速发展，组织内部成员肩负着更多更高的工作要求，工作场所的人际关系和信息沟通也就尤为重要了。与此同时，信息技术的高速发展和应用，促使组织更多地采用电子通信手段，而大大地减少了面对面的交流，组织沟通过程中越发容易产生角色冲突、工作职责不清晰、人际关系冲突等负面情况，导致组织难以形成轻松愉悦的工作条件与环境。对于组织管理层来说，有效沟通能转变员工态度和行为，使员工保持良好的精神和心理状态，促使整个工作氛围向积极的方面发展。其次，进行组织沟通的有关研究，也有利于对组织目前工作状况、员工内部关系进行一个深入的了解，从而进行有针对性的干预。对组织来说，人力资本不仅包括管理层，也包括组织的普通职工。一个成功的组织的建立和发展是包括管理层和员工在内的多方共同努力的结果。管理人员和员工都是组织重要的价值创造者，其目标为有力的增强组织整体竞争力，所以双方双向的沟通就显得尤为重要了。
1 沟通
传播学把沟通分为三种类型：人际沟通、大众沟通、组织沟通。Greenbaum（1982）指出组织沟通主要是对企业组织内部沟通进行的研究，它强调的是组织中所产生的沟通过程，一般来说，组织沟通包含组织内部与对外的沟通。Simon（1976）指出，“组织沟通是组织中的某一成员，将其思想传达给另一成员的任何的一段过程。”Greenbaum（1982）认为，“组织沟通是指组织内部员工在其工作岗位上，为达到组织目标，所发送与接收的信息。”总而言之，组织沟通可被看作是组织成员以工作需要为前提，与其他成员之间相互传递信息、交换观点，进而达到组织目标的全过程。
随着工作压力不断增大，工作压力成为了影响个体身心健康的重要问题，长期处于高压力行业的从业人群中，大多数人存在着各种心理问题，例如职业倦怠或者抑郁症。这些问题有的直接导致员工工作满意度下降，工作绩效不理想，甚至身心严重伤害。有效沟通，可改善员工态度和行为，创造一个良好的工作环境，对组织加强管理、提高组织工作绩效有一定的意义。
2 领导
在当今社会，各个组织为了应对来自商业环境的极速变化以及各种复杂的工作，纷纷采用了高效率的团队合作。Hackman（1987）认为团队工作方式之所以如此盛行，是因为团队合作是整团队员工智慧的结晶，使得团队的整体绩效远远超出团队成员的个体绩效的总和，我们中国的俗语称这种工作方式为“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。在一个团队中，一个有能力的领导者无疑是至关重要的。首先，领导者需要为团队设定工作目标；其次，在工作开始前，需要分配工作任务；在工作过程中，需要解决工作中遇到的问题，对团队成员之间的矛盾予以引导、在员工受挫，士气低迷时，鼓舞团队的士气等。反之，如果团队领导者的行为不当， 他们对于一个团队来说，就可能会成为组织高绩效的绊脚石（Druskat & Wheeler，2003）。
Brown等（2005）最早定义了伦理型领导，领导通过自身的行为与下属进行互动，向下属进行示范恰当的行为，并通过有效沟通，使他们改变之前的行为方式。给予下属参与决策的机会，并且勇于为团队的工作结果负责（Brown，Trevi？o，2006）。由上可知，当上级是一位伦理型领导时，员工们更加容易受其良性影响，也就是我们常说的“近朱者赤”。下属会潜移默化地学会应当如何在组织中与人相处，如何做事。此外，在日常工作过程中，通过与上级经常性的沟通，也更容易顺利完成工作。
家长式领导行为是中国特定历史发展以及传统文化的产物。我们可以简单看成“过家家”的游戏，领导者扮演父亲的角色，在平时的工作过程中，对待下属，时常像父亲与儿子的相处方式，强调自己的权威是不可挑战、不可僭越的。同时，即使占领权力制高点的领导者表现出了关心下属的工作以及生活情况的仁慈行为，也只是希望自己的“仁慈”行为能够使下属表现得更加忠诚以及顺从。因此，在强调人人平等的西方文化中，家长式领导行为是难以成为主流模式（谢贵枝，2000）。
3 沟通与绩效
组织沟通可视为组织成员基于工作需要，与其他成员间发送接收讯息、交换意见，进而达成组织目标的过程。创造良好的工作环境，缓解员工工作压力，从而加强组织管理，提高组织工作绩效。前文所提到的伦理型领导便主要关注员工利益，注重互动过程，当领导者在沟通中表现出对下属的支持时，员工们的焦虑状态便能够得到有效缓解，并会更加积极、主动地投入工作（Kalshoven，Den Hartog和De Hoogh，2011）。Knight等（1999）在76家美国高科技公司内的调查也发现，在那些依靠达成共识进行决策的组织中，团队成员会有更高的满意度和团队效率。因此，员工们在伦理型领导的引导下，能够接受到恰当好处的工作要求，进而全身心地投入工作，极大的提高团队工作绩效。其次，伦理型领导善于听取员工们对于工作的看法，这促使员工能够及时地反馈工作进度，以避免其因由任务时限不足而备感压力等现象（Kalshoven et al.，2011）。此外，伦理型领导不仅仅在乎工作任务的完成情况，也更加关心员工们的工作状态。当工作负荷过重時，伦理型领导会花时间帮助员工分析原因，给予关心，帮助解决问题（Resick，Hanges，Dickson & Mitchelson，2006）。通过这些充分的沟通和行为，有效地帮助深陷工作情境中的员工解决任务难题，大大提高了组织工作绩效并从下属那里充分获得情感支持。 与之相对的，组织中缺乏沟通、沟通不畅都会造成许多问题。首先，组织可能因为信息不对称而产生误会，造成冲突，会不同程度地影响上下级的人际关系、员工的心理压力、工作满意度。一些研究表明（Troyer，2000；刘金阳，2004），沟通渠道不畅通是造成与同事、上司、下属不良的工作关系重要原因。其次，组织中常常存在的“沉默”现象也极易给组织带来严重的后果，员工原本已具有或形成了对组织有利的建议、意见及观点，或者发现单位中存在或潜在的一些问题，但却由于种种原因而选择保留自己的真实想法，这些员工或消极保留观点，一味地顺从，或担心发表意见会导致负面人际问题。这些情况都是不利于组织的长远发展。Morrison等（2000）指出当领导不乐于沟通或缺乏亲近感，都会使员工产生负面情绪，而导致沉默。假如领导者主要依靠自己的权威或威慑力来进行决策，团队成员的满意度和整个团队绩效就会被降低。Flood等（2000）解释为，团队成员慑于团队领导者的集权主义以及独裁主义而统一的决策，并不是真正达成了共识。极大地降低团队成员的满意度，削弱团队的运行效率。魏昕和张志学（2010）的研究发现中国的员工过于关注团队表面的和谐，并特别在意与领导的上下级关系，这使得他们本身就对于建言抱有负面预期，导致他们在与上级意见不一致时不愿说出自己的想法。再加上中国自古至今强调服从领导、听从指挥，这样的思想常常会给上下级沟通带来一定的障碍，极大地影响了整个组织的运作效率。
4 结语
根据以上文献的研究结果，可为现实层面的管理者与员工间的沟通提出以下建议。
首先，从组织领导者方面来说，要从员工的个人情感方面进行有效的激励，让员工看到前景与希望，从小细节观察员工的需要，对员工生活方面的问题进行多了解，并予以必要的帮助，进而提高员工对组织的向心力，增强组织内部的凝聚力；对员工的工作方面所遇到的问题及时给予指导，帮助其分析原因，帮助员工解决问题，有效的提供组织工作绩效。在进行沟通时，应注意沟通方式是否恰当，需要注意倾听员工的心声，对于员工的工作成果及时予以肯定，对下级间的矛盾给予积极的引导，对员工的意见予以重视，避免家长式领导风格，如领导风格过于强硬，会使员工即使产生了对组织有利的建议或发现了组织中存在的潜在问题，也会消极保留自己的观点，不利于组织长远的发展。沟通，是一个双向的过程，在组织运作过程中，同样的，员工应及时向上级反映组织存在的问题，在工作过程中，当遇到难以解决的问题时，也应及时向上级领导反馈，而不应选择保持沉默。组织应制定合理的规定以及健全的会议制度，从制度方面对组织沟通进行改善。
总而言之，管理层和员工都是组织价值的创造者，在沟通活动中应是双向的，为了组织的长远利益和发展协同合作。
参考文献
[1] Brown M E，Trevi？o L K.Ethical Lead ership：A Review and Future Directions[J].Leadership Quarterly，2006（17）.
[2] Druskat V U，Wheeler J V.Managing from the Boundary：The Effective Leadership of Selfmanaging Work Teams[J].Academy of Management Journal，2003，46（4）.
[3] Flood P C，Hannan E，Smith K G，et al.Chief Executive Leadership Style，Consensus Decision Making and Top Management Team Effectiveness[J].European Journal of Work and Organizational Psychology，2000，9（3）.
[4] Hackman J R.The Design of Effective Work Groups[M]. In W. W. Lorsch（Ed.），Handbook of Organizational Behavior，Prentice Hall Press，1987.
[5] Kalshoven K，Den Hartog D N，De Hoogh A H B.Ethical Leadership at Work Questionnaire（ELW）：Development and Validation of a Multidimensional Mea sure[J]. Leadership Quarterly，2011（22）.
[6] Morrison E W，Milliken F J.Organizational Silence：A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World[J].Academy of Management Review，2000，25（4）.
[7] Resick C J，Hanges P J，Dickson M W，et al.A Crosscultural Examination of the Endorse ment of Ethical Leadership[J].Journal of Business Ethics，2006（63）.
[8] Geenbaum H H.The Audit of Organizational Communication，Contemporary Perspectives in Organizational Behavior[M].Boston：Allyn & Bacon，1982.
[9] Troyer Lisa，Mueller C W，Osinsky P I.Who’s the Boss：A Role- Theoretic Analysis of Customer Work[J]. Work and Occupations，2000，27（3）.
[10] 劉金阳.工作压力管理：以酒店行业为例[D].广西大学，2004.
[11] 魏昕，张志学.组织中为什么缺乏抑制性进言？[J].管理世界，2010（9）.
[12] 谢贵枝.华人组织的家长式领导：研究前景[J].本土心理研究， 2000（13）.