论文部分内容阅读
摘 要：集团公司开展区域性物资集中采购是一种新型的采购形式，以集团为整体将同区域内全部项目所需物资进行集中采购及管理，以达到采购物资集中化，需求数量规模化，采购成本降低化，企业优势突出化。文章利用文献分析法、问卷调查法及实例举证法等方法，分析了集团公司实行分散采购模式所存在的问题，在充分剖析开展区域性物资集中采购的实际意义及必要性的基础上，提出了构建集团公司开展区域性集中采购模式的基本思路及对策，能有效降低采购成本，提高经济效益。
关键词：集团公司;区域性;集中采购
中图分类号：F253 文献标识码：A
Abstract： The centralized purchasing for regional material is a new form of procurement in group. All material demanded by the group in projects could be purchased and managed intensively considering the group as a whole. In this way， centralized goods procurement would acquire ecnomy of scale， reduce sourcing cost and highlight the advantage of enterprise. This paper aim at proposing basic methods and solutions in terms of regional centralised purchasing by a group so as to cut down the procurement cost and improve economent performance through literature review， questionnaire survey and example proof. For realising the aim， this paper analyzes the problems of decentralized procurement in group on the basis of analyzing significance and necessity of material regional centralized procurement.
Key words： group; regional; centralized procurement
集团公司以集团下设分子公司模式为主，各分子公司各自设立独立项目部进行承揽、管理、经营各自工程板块，同一区域通常存在同一集团下属几个分子公司多个项目，多个领域板块，各自分散经营管理的局面，造成物资管理相对独立，物资采购相对分散的局面，不能充分体现集团企业的规模优势。
区域性物资集中采购是一种新型的采购形式，即以集团作为采购主体将同区域内所有分子公司所属全部项目所需物资进行集中采购及管理，追求大宗物资100%进行集中化采购，以增加采购数量的批量规模，从而降低集团公司总采购成本，充分发挥集团企业优势。
1 国内外研究现状
1.1 国外研究现状
国外学者对采购管理的研究相对较早，美国经济学家史蒂文斯曾提出：采购管理就像是一座桥梁，将供应源和销售点贯穿起来，采购管理对供应链管理起着穿针引线的作用。国外学者对集中采购管理理论也开展了较为深入的研究。Emiko Banfild在《战略采购管理》著作中指出：战略采购就是集团公司和供应商之间的联盟，处理得当的话，将极大的减小整个供應链的总成本，战略采购将打破用户、购买者、供应商之间的传统关系，以促进集团公司从中获得最大价值。Michiel R. Leenders在《采购与供应管理》著作中认为：集中采购是一种系统方法，全面管理集团公司采购中的供应商、物资和服务等信息，代表着一种强调资源整合和过程管理的采购管理思想。
1.2 国内研究现状
国内学者也在物流管理及供应链管理理论研究的基础上，进行了采购管理理论研究。苏菊宁认为：采购管理的目标应着重于战略合作关系，建立竞争力较强的供应链体系，充分开展信息交流，利益共享，风险共担，着力发展现代物流信息技术，构建科学合理的采购管理模型，以降低采购成本。胡冬伟提出：采购管理应以企业现状为基础，目前我国大中型企业离散式采购存在库存控制不力、采购流程混乱、信息共享较差等诸多问题，急需要进行采购管理趋向集中化方面的改革。宋威认为：我国加入WTO后，大中型企业在逐渐丧失对资源、市场等的优势地位，为改变这种现状应该对企业采购管理体系进行优化设计，从而降低采购成本，提高服务水平。
2 集团公司物资分散采购模式存在的问题
集团公司目前普遍采用各分子公司自行采购的模式，该模式具有流程较短，时效较好，灵活性好的优势，但也存在着诸多问题，已严重影响企业的全面改革与发展。
2.1 机构重复，资源浪费
分子公司及各项目部都需设置物资管理部门并配备各种材料的管理人员，造成了机构设置上的重复及人力资源的浪费，管理人员的增多容易出现人浮于事、效率低下的问题，从而导致人、财、物等资源上的浪费。
2.2 程序简化，存在隐患
项目采购致使采购人员和供应企业拥有较大的自由裁量空间，采购程序容易采用便捷的形式，口头约定代替合同、先供货后补手续、质检资料超期、合同条款简化不详等现象层出不穷，造成诸多采购隐患。 2.3 滋生腐败，质量难保
机构的重复设置，管理人员的增多，难免出现监督约束机制落后的现象，不乏出现管理人员与供应商私下交易的现象，致使材料价格上升，而质量却难以保证的情况，致使出现“瘦身钢筋”等事件。
2.4 成本增加，资金浪费
分子公司各项目根据自身需求进行物资采购，采购批量相对较小，一方面无法享受批量采购的折扣优惠，另一方面也增加了物资采购成本及运输成本，从而造成资金上的浪费。
3 集团公司开展区域性物资集中采购的意义
区域性物资集中采购是指在一定区域内以集团总公司为单位进行物资采购，实行供应商统一管理与评估，统一进行招投标管理及采购价格管理，各分子公司负责汇总所属各项目的材料需求并形成区域性采购计划，集中进行采购业务，集中结算。实质上就是将采购业务统一到一个部门来处理，既可以消除重复采购降低成本，又可以增加采购批量从而获得采购折扣。
3.1 批量采购，获得折扣
区域性集中采购一般采购数量较大，成交金额较大，集团公司自然会获得谈判的优势，能够最大限度的获得折扣，在合作形式及结算支付方面也可以占主导地位，可以极大的缓解集团的资金压力，同时也能更好地应对资金风险。
3.2 机构精简，提高效率
区域性集中采购将各采购部门进行统一整合，势必将汇集各层级的精英骨干人员，采购管理队伍整体业务水平提高，能更好地开展相关业务，同时集中管理后可以建立良好的监督机制，避免人浮于事、贪污腐败等现象的蔓延，极大地提高了效率。
3.3 统一管理，全面协调
区域性集中采购将以集团整体利益为着眼点，从集团整体利益出发，顾全大局，可以更为合理有效地利用现有资源，同时可以加速库存物料的周转，减少闲置成本，更有利于物料的循环使用，减少资金占用。
3.4 整合信息，凸显优势
区域性集中采购可以整合各分子公司优质供应商名册，从而获得各供应商的供应价格、供应品牌、供应质量等资料，采购管理人员可以利用该信息资料优化供应渠道，选择更有实力和质量保证的供应商，同时也避免了集团内部各分子公司间的竞争。
3.5 加强监控，确保质量
区域性集中采购便于质量监管，可以最大限度地减少假冒伪劣材料进入施工现场，优化后的供应商一般多为实力较为雄厚的企业，物资质量有一定保障，同时也会增强生产管理人员的责任心，对材料的资料把关更加严格，以确保工程质量。
3.6 集中结算，保障供应
区域性集中采购可以集团集中结算，结算时效及过程更加规范化，有利于和供应商建立战略合作伙伴关系，从而改良供应商供应物资的准时性和积极性，同时也可以获得供应商在技术开发、物料协调、售后服务等方面的支持。
4 中化二建集团有限公司实例分析
以处于集团前列某子公司实际发生钢筋区域联采情况来分析，截至2020年6月10日，钢筋区域联采共发生78批次，实际采购总量为32 246.67吨，采购总成本为11 816.53万元，采购单价为3 664.42元/吨。同期未执行区域联采的钢材如Q235工字钢、角钢、槽钢、H型钢共发生招标15批次，实际采购总量为3 981.034吨，采购总成本为1 610.76万元，采购单价高达4 046.09元/吨，采购单价较联采模式增加381.67元/吨，而建筑用钢筋市场价格与Q235型钢市场价格基本一致，导致采购价格差距较大的主要因素为采购模式不同，显然区域性物资集中采购能够明显的降低采购成本。区域性物资集中采购的优越性还可通过以下示例说明。
示例1：某房建项目在未执行区域联采之前，钢筋采购单价為“我的钢铁网”基准价格送到，执行区域联采后，该房建项目的钢筋采购单价比“我的钢铁网”基准价格下降15元/吨送到。与此同时，另一个今年刚开工的房建项目直接采用区域联采模式，不仅同样享受到了钢筋采购单价为“我的钢铁网”基准价格下降15元/吨的低价，而且还争取到了供应商接收部分承兑的优惠条件。
示例2：处在济南中心的某房建项目，采用单批次、小批量的采购模式时，钢筋采购价格基本上为“我的钢铁网”基准价格上浮300元/吨，经过集团公司框架协议招标，将该项目钢筋采购价格降低到“我的钢铁网”基准价格上浮170元/吨。2020年复工以后，该项目直接执行区域联采模式，经询价与某区域联采供应商签订钢筋采购合同，合同价仅为“我的钢铁网”基准价格上浮115元/吨，不仅获得了较低的钢筋采购价格，而且避免了项目部屡屡反映的供应商供货意愿不足的窘态。
示例3：某钢结构项目部于2020年6月5日对型材进行招标（招标编号C022020012-ZB-2020-XC-083），其中槽钢、角钢的需求总量共计60.87吨，付款方式为承兑，到货付款50%，进度款40%（8个月内），质保金10%（12个月），招标底价为26.96万元，采购单价为4 427.80元/吨。经查“我的钢铁网”2020年6月5日包头市场工角槽钢价格行情中角钢、槽钢的平均价格仅为3 800.00元/吨。按照集团公司框架协议规定，执行区域联采的钢筋供应商最高加价不得超过145.00元/吨，付款方式为现汇，到货付款80%，进度款15%（3个月内），质保金5%（6个月）。根据该项目部原招标规定，付款方式由框架协议规定的现汇转承兑需增加2%的费率，进度款和质保金的比例及期限的变化需增加1%的费率，据此计算，钢筋供应商可再加价198.00元/吨，总计加价不超过343.00元/吨。由此可知，该项目部仅需较“我的钢铁网”基准价格上浮343.00元/吨，即可采购该批钢筋，也就是4 143.00元/吨，比原招标价格4 427.80元/吨优惠284.80元/吨。 以上示例表明，实行区域性物资集中采购，以集团为整体将同区域内全部项目所需物资进行集中采购管理，确实能达到采购物资集中化，需求数量规模化，采购成本降低化的目的。
5 构建区域性集中采购模式的基本思路
以集中采购理论研究为基础，深入分析国内外集团公司区域集采模式的成功经验，国内集团公司引入集中采购模式应从以下几个方面着手。
5.1 构建统一的集采物资管理体系
管理组织结构设置是集团公司物资集中采购的有力保障，建立统一的组织架构是实行物资集采模式的必要前提。在管理组织体系构建的过程中，坚持以“法人”管项目为主旨，实现“一个平台，两级采购，三级管理”的物资管理模式，同时集结集团公司的监督、财务、经营、审计、技术等部门对集采计划的预测、制定与执行等环节进行全面审核;集团公司根据精细化管理要求，从严从细审定相关制度，落实招投标、合同签订、售后服务等环节的监督机制，以确保集采业务的良好开展和有序进行。
5.2 制定统一的集中采购标准体系
统一的集采标准体系是确保集采业务良好开展的依据，正所谓“无规矩不成方圆，无标准难成体系”。集团公司实行集采模式首先要制定科学统一的集采标准体系，主要考虑从以下两方面入手：一是规范集采物资目录。集采物资目录是采购管理人员的向导，合理修订集采物资目录不仅可以提高业务效率，也可以大大缩减集采成本，物资集采并不是要求集团公司所需物资全部纳入集采清单，而是要根据采购数量、交易金额、影响程度等因素确定集采物资，对于金额小、数量少、需求弱的物资则应果断放弃集采模式;二是集团公司应按照一定规律编写集采物资代码，不仅能够确保集采物资的准确性，同时也能极大地减小库存管理难度。
5.3 加快制定供应链管理实施策略
物资品质事关集团公司的高质量发展，合理选择供应商，建立稳定高效的供应链能够降低集团公司的采购风险。集团公司应根据物资需求类型制定不同的供应链管理实施策略，对集团影响较大的大宗物资、标准设备、关键设备及通用机械设备等物资应采用具有高度性、大局观、前瞻性的战略采购、框架协议采购等方式，以集团公司未来发展为着眼点，制定采购工作的长远规划。充分利用集团公司采购平台，公开选择市场信誉好、物资质量高、供应实力强的上游企业进行合作，并进行动态管理，通过科学的评价指标体系进行考核，执行末位淘汰制，不断优化供应链体系，以确保集采物资的经济、安全、高效。
5.4 完善集采过程的监督监管体系
完善的监督监管制度能够确保物资集采管理的实施效果。过程管理与全程监督是现代企业管理的有效途径，集团公司在开展集采业务时，要善于运用现代技术手段，充分发挥集团公司的监督监管机构，公正的评价、审核、监督集采业务开展的各个环节，建立公开透明的物资集中采购运行机制，以推动集中采购管理的有效落实。
5.5 研发智能的集采管理信息系统
随着大数据、数据挖掘、云计算等科学技术的飞速发展，物资集采业务全面实现数字化管理已成为集团公司提高集采管理水平的必然选择。集团采购与供应链管理信息系统高度集成化，成为企业信息系统的有机组成部分，与其它管控流程形成完整闭环，实现采购与供应链管理全流程信息化和业务闭环。集团公司在研发智能化的信息管理系统时，应充分兼顾各分子公司现有信息管理平台，构建统一的管理信息系统，以保证信息可以自上而下传播、自下而上聚集，与此同时集团公司应适当引进和培养信息化管理人员，以确保管理信息系统的效用实现最大化。
5.6 推进金融融资结算系统建设
资金的统一调度和集中使用是进行集中采购的先决条件，为了充分发挥资金的使用效益，保证集中采购对资金的需求，必须强化资金的集中统一管理，构建内部资金结算平台，使资金流转顺畅。一方面促使资金及时支付，获取供应商的最大信任;另一方面资金不好的项目可以选择集团所属财务公司的金融产品，并由其先行支付，到期带息偿还，避免造成资金较差的项目合同违约。因此，构建好“采供、支付相互分离”、“内部制衡”的资金结算管理系统，才能实现供应链资金流的有效集中。
6 结 论
综上所述，集团公司采用分散采购管理模式，在理念方面、技术方面和管理方面均存在较大漏洞和职责缺失，试图通过分散采购来弱化采购责任和减轻采购压力的做法在现实采购管理中是不成功的。分散采购小而活的优点，并不能一概而论，集团公司权限的下放，势必造成管理职能的缺失。相比较而言，区域物资集中采购则可以建立科学的管理制度、构建合理的管理體系、规范全程的采购流程、优化整体的监督机制，采购业务分工更加明确，采购过程更加阳光透明。
参考文献：
[1] 张彦哲. 大型建筑工程企业区域物资集中采购的应用与措施[J]. 山东工业技术，2018（12）：100-101.
[2] 魏广铭. 集团公司物资集中采购管理的实践与思考[N]. 建筑时报，2019-10-21（005）.
[3] 黄学根. 施工企业物资集中招标采购区域化供应管理[J]. 铁路采购与物流，2019，14（6）：48-50.
[4] 张世明. 集团公司开展区域性物资集采供应模式的探索[J]. 工程机械与维修，2017（4）：97-99.
[5] 杨能海. 浅析大型施工企业推行物资集中招标采购的优越性[J]. 房地产导刊，2016（5）：86.
[6] 杨军涛. 企业集团公司集中采购模式探讨[J]. 当代经济，2010（16）：20-21.
[7] 俞锐. 施工企业物资区域化管理模式探讨[J]. 铁道工程学报，2008（9）：104-107.
关键词：集团公司;区域性;集中采购
中图分类号：F253 文献标识码：A
Abstract： The centralized purchasing for regional material is a new form of procurement in group. All material demanded by the group in projects could be purchased and managed intensively considering the group as a whole. In this way， centralized goods procurement would acquire ecnomy of scale， reduce sourcing cost and highlight the advantage of enterprise. This paper aim at proposing basic methods and solutions in terms of regional centralised purchasing by a group so as to cut down the procurement cost and improve economent performance through literature review， questionnaire survey and example proof. For realising the aim， this paper analyzes the problems of decentralized procurement in group on the basis of analyzing significance and necessity of material regional centralized procurement.
Key words： group; regional; centralized procurement
集团公司以集团下设分子公司模式为主，各分子公司各自设立独立项目部进行承揽、管理、经营各自工程板块，同一区域通常存在同一集团下属几个分子公司多个项目，多个领域板块，各自分散经营管理的局面，造成物资管理相对独立，物资采购相对分散的局面，不能充分体现集团企业的规模优势。
区域性物资集中采购是一种新型的采购形式，即以集团作为采购主体将同区域内所有分子公司所属全部项目所需物资进行集中采购及管理，追求大宗物资100%进行集中化采购，以增加采购数量的批量规模，从而降低集团公司总采购成本，充分发挥集团企业优势。
1 国内外研究现状
1.1 国外研究现状
国外学者对采购管理的研究相对较早，美国经济学家史蒂文斯曾提出：采购管理就像是一座桥梁，将供应源和销售点贯穿起来，采购管理对供应链管理起着穿针引线的作用。国外学者对集中采购管理理论也开展了较为深入的研究。Emiko Banfild在《战略采购管理》著作中指出：战略采购就是集团公司和供应商之间的联盟，处理得当的话，将极大的减小整个供應链的总成本，战略采购将打破用户、购买者、供应商之间的传统关系，以促进集团公司从中获得最大价值。Michiel R. Leenders在《采购与供应管理》著作中认为：集中采购是一种系统方法，全面管理集团公司采购中的供应商、物资和服务等信息，代表着一种强调资源整合和过程管理的采购管理思想。
1.2 国内研究现状
国内学者也在物流管理及供应链管理理论研究的基础上，进行了采购管理理论研究。苏菊宁认为：采购管理的目标应着重于战略合作关系，建立竞争力较强的供应链体系，充分开展信息交流，利益共享，风险共担，着力发展现代物流信息技术，构建科学合理的采购管理模型，以降低采购成本。胡冬伟提出：采购管理应以企业现状为基础，目前我国大中型企业离散式采购存在库存控制不力、采购流程混乱、信息共享较差等诸多问题，急需要进行采购管理趋向集中化方面的改革。宋威认为：我国加入WTO后，大中型企业在逐渐丧失对资源、市场等的优势地位，为改变这种现状应该对企业采购管理体系进行优化设计，从而降低采购成本，提高服务水平。
2 集团公司物资分散采购模式存在的问题
集团公司目前普遍采用各分子公司自行采购的模式，该模式具有流程较短，时效较好，灵活性好的优势，但也存在着诸多问题，已严重影响企业的全面改革与发展。
2.1 机构重复，资源浪费
分子公司及各项目部都需设置物资管理部门并配备各种材料的管理人员，造成了机构设置上的重复及人力资源的浪费，管理人员的增多容易出现人浮于事、效率低下的问题，从而导致人、财、物等资源上的浪费。
2.2 程序简化，存在隐患
项目采购致使采购人员和供应企业拥有较大的自由裁量空间，采购程序容易采用便捷的形式，口头约定代替合同、先供货后补手续、质检资料超期、合同条款简化不详等现象层出不穷，造成诸多采购隐患。 2.3 滋生腐败，质量难保
机构的重复设置，管理人员的增多，难免出现监督约束机制落后的现象，不乏出现管理人员与供应商私下交易的现象，致使材料价格上升，而质量却难以保证的情况，致使出现“瘦身钢筋”等事件。
2.4 成本增加，资金浪费
分子公司各项目根据自身需求进行物资采购，采购批量相对较小，一方面无法享受批量采购的折扣优惠，另一方面也增加了物资采购成本及运输成本，从而造成资金上的浪费。
3 集团公司开展区域性物资集中采购的意义
区域性物资集中采购是指在一定区域内以集团总公司为单位进行物资采购，实行供应商统一管理与评估，统一进行招投标管理及采购价格管理，各分子公司负责汇总所属各项目的材料需求并形成区域性采购计划，集中进行采购业务，集中结算。实质上就是将采购业务统一到一个部门来处理，既可以消除重复采购降低成本，又可以增加采购批量从而获得采购折扣。
3.1 批量采购，获得折扣
区域性集中采购一般采购数量较大，成交金额较大，集团公司自然会获得谈判的优势，能够最大限度的获得折扣，在合作形式及结算支付方面也可以占主导地位，可以极大的缓解集团的资金压力，同时也能更好地应对资金风险。
3.2 机构精简，提高效率
区域性集中采购将各采购部门进行统一整合，势必将汇集各层级的精英骨干人员，采购管理队伍整体业务水平提高，能更好地开展相关业务，同时集中管理后可以建立良好的监督机制，避免人浮于事、贪污腐败等现象的蔓延，极大地提高了效率。
3.3 统一管理，全面协调
区域性集中采购将以集团整体利益为着眼点，从集团整体利益出发，顾全大局，可以更为合理有效地利用现有资源，同时可以加速库存物料的周转，减少闲置成本，更有利于物料的循环使用，减少资金占用。
3.4 整合信息，凸显优势
区域性集中采购可以整合各分子公司优质供应商名册，从而获得各供应商的供应价格、供应品牌、供应质量等资料，采购管理人员可以利用该信息资料优化供应渠道，选择更有实力和质量保证的供应商，同时也避免了集团内部各分子公司间的竞争。
3.5 加强监控，确保质量
区域性集中采购便于质量监管，可以最大限度地减少假冒伪劣材料进入施工现场，优化后的供应商一般多为实力较为雄厚的企业，物资质量有一定保障，同时也会增强生产管理人员的责任心，对材料的资料把关更加严格，以确保工程质量。
3.6 集中结算，保障供应
区域性集中采购可以集团集中结算，结算时效及过程更加规范化，有利于和供应商建立战略合作伙伴关系，从而改良供应商供应物资的准时性和积极性，同时也可以获得供应商在技术开发、物料协调、售后服务等方面的支持。
4 中化二建集团有限公司实例分析
以处于集团前列某子公司实际发生钢筋区域联采情况来分析，截至2020年6月10日，钢筋区域联采共发生78批次，实际采购总量为32 246.67吨，采购总成本为11 816.53万元，采购单价为3 664.42元/吨。同期未执行区域联采的钢材如Q235工字钢、角钢、槽钢、H型钢共发生招标15批次，实际采购总量为3 981.034吨，采购总成本为1 610.76万元，采购单价高达4 046.09元/吨，采购单价较联采模式增加381.67元/吨，而建筑用钢筋市场价格与Q235型钢市场价格基本一致，导致采购价格差距较大的主要因素为采购模式不同，显然区域性物资集中采购能够明显的降低采购成本。区域性物资集中采购的优越性还可通过以下示例说明。
示例1：某房建项目在未执行区域联采之前，钢筋采购单价為“我的钢铁网”基准价格送到，执行区域联采后，该房建项目的钢筋采购单价比“我的钢铁网”基准价格下降15元/吨送到。与此同时，另一个今年刚开工的房建项目直接采用区域联采模式，不仅同样享受到了钢筋采购单价为“我的钢铁网”基准价格下降15元/吨的低价，而且还争取到了供应商接收部分承兑的优惠条件。
示例2：处在济南中心的某房建项目，采用单批次、小批量的采购模式时，钢筋采购价格基本上为“我的钢铁网”基准价格上浮300元/吨，经过集团公司框架协议招标，将该项目钢筋采购价格降低到“我的钢铁网”基准价格上浮170元/吨。2020年复工以后，该项目直接执行区域联采模式，经询价与某区域联采供应商签订钢筋采购合同，合同价仅为“我的钢铁网”基准价格上浮115元/吨，不仅获得了较低的钢筋采购价格，而且避免了项目部屡屡反映的供应商供货意愿不足的窘态。
示例3：某钢结构项目部于2020年6月5日对型材进行招标（招标编号C022020012-ZB-2020-XC-083），其中槽钢、角钢的需求总量共计60.87吨，付款方式为承兑，到货付款50%，进度款40%（8个月内），质保金10%（12个月），招标底价为26.96万元，采购单价为4 427.80元/吨。经查“我的钢铁网”2020年6月5日包头市场工角槽钢价格行情中角钢、槽钢的平均价格仅为3 800.00元/吨。按照集团公司框架协议规定，执行区域联采的钢筋供应商最高加价不得超过145.00元/吨，付款方式为现汇，到货付款80%，进度款15%（3个月内），质保金5%（6个月）。根据该项目部原招标规定，付款方式由框架协议规定的现汇转承兑需增加2%的费率，进度款和质保金的比例及期限的变化需增加1%的费率，据此计算，钢筋供应商可再加价198.00元/吨，总计加价不超过343.00元/吨。由此可知，该项目部仅需较“我的钢铁网”基准价格上浮343.00元/吨，即可采购该批钢筋，也就是4 143.00元/吨，比原招标价格4 427.80元/吨优惠284.80元/吨。 以上示例表明，实行区域性物资集中采购，以集团为整体将同区域内全部项目所需物资进行集中采购管理，确实能达到采购物资集中化，需求数量规模化，采购成本降低化的目的。
5 构建区域性集中采购模式的基本思路
以集中采购理论研究为基础，深入分析国内外集团公司区域集采模式的成功经验，国内集团公司引入集中采购模式应从以下几个方面着手。
5.1 构建统一的集采物资管理体系
管理组织结构设置是集团公司物资集中采购的有力保障，建立统一的组织架构是实行物资集采模式的必要前提。在管理组织体系构建的过程中，坚持以“法人”管项目为主旨，实现“一个平台，两级采购，三级管理”的物资管理模式，同时集结集团公司的监督、财务、经营、审计、技术等部门对集采计划的预测、制定与执行等环节进行全面审核;集团公司根据精细化管理要求，从严从细审定相关制度，落实招投标、合同签订、售后服务等环节的监督机制，以确保集采业务的良好开展和有序进行。
5.2 制定统一的集中采购标准体系
统一的集采标准体系是确保集采业务良好开展的依据，正所谓“无规矩不成方圆，无标准难成体系”。集团公司实行集采模式首先要制定科学统一的集采标准体系，主要考虑从以下两方面入手：一是规范集采物资目录。集采物资目录是采购管理人员的向导，合理修订集采物资目录不仅可以提高业务效率，也可以大大缩减集采成本，物资集采并不是要求集团公司所需物资全部纳入集采清单，而是要根据采购数量、交易金额、影响程度等因素确定集采物资，对于金额小、数量少、需求弱的物资则应果断放弃集采模式;二是集团公司应按照一定规律编写集采物资代码，不仅能够确保集采物资的准确性，同时也能极大地减小库存管理难度。
5.3 加快制定供应链管理实施策略
物资品质事关集团公司的高质量发展，合理选择供应商，建立稳定高效的供应链能够降低集团公司的采购风险。集团公司应根据物资需求类型制定不同的供应链管理实施策略，对集团影响较大的大宗物资、标准设备、关键设备及通用机械设备等物资应采用具有高度性、大局观、前瞻性的战略采购、框架协议采购等方式，以集团公司未来发展为着眼点，制定采购工作的长远规划。充分利用集团公司采购平台，公开选择市场信誉好、物资质量高、供应实力强的上游企业进行合作，并进行动态管理，通过科学的评价指标体系进行考核，执行末位淘汰制，不断优化供应链体系，以确保集采物资的经济、安全、高效。
5.4 完善集采过程的监督监管体系
完善的监督监管制度能够确保物资集采管理的实施效果。过程管理与全程监督是现代企业管理的有效途径，集团公司在开展集采业务时，要善于运用现代技术手段，充分发挥集团公司的监督监管机构，公正的评价、审核、监督集采业务开展的各个环节，建立公开透明的物资集中采购运行机制，以推动集中采购管理的有效落实。
5.5 研发智能的集采管理信息系统
随着大数据、数据挖掘、云计算等科学技术的飞速发展，物资集采业务全面实现数字化管理已成为集团公司提高集采管理水平的必然选择。集团采购与供应链管理信息系统高度集成化，成为企业信息系统的有机组成部分，与其它管控流程形成完整闭环，实现采购与供应链管理全流程信息化和业务闭环。集团公司在研发智能化的信息管理系统时，应充分兼顾各分子公司现有信息管理平台，构建统一的管理信息系统，以保证信息可以自上而下传播、自下而上聚集，与此同时集团公司应适当引进和培养信息化管理人员，以确保管理信息系统的效用实现最大化。
5.6 推进金融融资结算系统建设
资金的统一调度和集中使用是进行集中采购的先决条件，为了充分发挥资金的使用效益，保证集中采购对资金的需求，必须强化资金的集中统一管理，构建内部资金结算平台，使资金流转顺畅。一方面促使资金及时支付，获取供应商的最大信任;另一方面资金不好的项目可以选择集团所属财务公司的金融产品，并由其先行支付，到期带息偿还，避免造成资金较差的项目合同违约。因此，构建好“采供、支付相互分离”、“内部制衡”的资金结算管理系统，才能实现供应链资金流的有效集中。
6 结 论
综上所述，集团公司采用分散采购管理模式，在理念方面、技术方面和管理方面均存在较大漏洞和职责缺失，试图通过分散采购来弱化采购责任和减轻采购压力的做法在现实采购管理中是不成功的。分散采购小而活的优点，并不能一概而论，集团公司权限的下放，势必造成管理职能的缺失。相比较而言，区域物资集中采购则可以建立科学的管理制度、构建合理的管理體系、规范全程的采购流程、优化整体的监督机制，采购业务分工更加明确，采购过程更加阳光透明。
参考文献：
[1] 张彦哲. 大型建筑工程企业区域物资集中采购的应用与措施[J]. 山东工业技术，2018（12）：100-101.
[2] 魏广铭. 集团公司物资集中采购管理的实践与思考[N]. 建筑时报，2019-10-21（005）.
[3] 黄学根. 施工企业物资集中招标采购区域化供应管理[J]. 铁路采购与物流，2019，14（6）：48-50.
[4] 张世明. 集团公司开展区域性物资集采供应模式的探索[J]. 工程机械与维修，2017（4）：97-99.
[5] 杨能海. 浅析大型施工企业推行物资集中招标采购的优越性[J]. 房地产导刊，2016（5）：86.
[6] 杨军涛. 企业集团公司集中采购模式探讨[J]. 当代经济，2010（16）：20-21.
[7] 俞锐. 施工企业物资区域化管理模式探讨[J]. 铁道工程学报，2008（9）：104-107.