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摘 要：当越来越多的企业实行全面预算管理，其所带来的效益也愈加明显。虽然在实施过程中还会存在或多或少的问题，但是随着实践经验的丰富，企业的全面预算管理会越来越趋于成熟，通过发挥其重要的管理功能，进一步提升企业的核心竞争力。
关键词：全面预算管理：企业战略：财务管理
1企业预算管理的实施意义
1.1有利于企业管理水平
全面预算管理作为公司治理的重要组成部分，是将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律文书”。在实施过程中，从科学的设置编制，审批下达，细化落实执行，上下与横向之间充分沟通与协调，通过分析各种资源和环境的变化，及时调整行为，控制偏差，保持企业整体目标与分部目标的动态一致，综合分析评价各个组织成员的行为结果、各种环境对结果与状况的影响程度，通过事中的管理完善并优化企业目标。可以看出全面预算管理自始至终对所分工负责的经营活动来进行全过程的控制和管理，它不仅能促进完善企业各项管理制度，提高经营管理水平，还有利于发现管理中的漏洞，改进各项成本标准、现金安排等基础工作。同时在具体实施过程中，由于需要决策层、管理层和员工对该制度进行积极有效的评估和改进、配合，因此对管理方向的认识明确、统一也起到极大的促进作用。
1.2有利于企业市场竞争力
全面预算管理在牵引着企业不同的业务中，通过运用价值管理手段，使企业内部资源达到高度整合，對外还能影响价值链、供应链、作业链之间的市场关系。同时，将企业价值与各级组织的具体目标、岗位责任相联系，通过岗位功能的分解细化，以面向顾客需要和流程导向为方向，分析竞争者和自己的优劣势，加快并增强了对市场、信息的反馈，将短期经营策略和长期经营策略有机结合，使企业各个环节协调、有序、流畅地运行，极大的提升了生产经营效率，为企业的市场竞争提供了更强的载体依托和能力。
1.3有利于降低管理风险
全面预算包括由经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和钩稽的综合预算体系。通过将资源的使用与相关活动结合以达到有效控制，通过建立良好的内控环境，健全预算管理的内控机制来防范企业漏洞。同时参与组织企业各项经济活动，把事前、事中和事后的过程管控渗透到公司经营活动的每个环节中，及时发现风险，并督促修正。通过对财和物的运行方式，即资金流和业务流进行事前规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，强化责任意识，把每个执行者自身行为有机地融入企业整体发展和目标实现当中，互相监督与协调，减少与企业内部目标不一致、步调不协调的问题，从而降低企业经营管理风险。
2当前企业预算管理中存在的问题
2.1战略目标与预算管理脱节
战略管理目标的确定不仅需要企业外部的宏观环境分析和行业市场分析，还要对企业内部环境以及内部资源能力进行分析。而全面预算管理是为了将企业战略目标的落地，通过规划未来的发展来指导现在的实践，平衡协调相关职能部门的战略和预算，使企业内部资源达到高度整合，使企业获得最佳生产率和获利率的一种新型管理模式。目前，由于全面预算缺少对企业战略实现紧密的结合，使得企业战略目标未能很好的影响预算管理，企业从编制阶段开始，不是有效结合未来发展与市场变化，往往只是根据单一、有限的历年数据，依然存在随意的人为干预、主观臆测，来进行预算安排，预算仅仅是数字预测，此时的目标仅仅是一个空洞的口号，导致预算管理脱离市场实际的现象较为突出，这种预算管理的功能流于形式的现象，对实现真正的战略目标的质量和效率大打折扣。
从战略角度而言，企业不能只从局部考虑，作为一个系统整体而言，应该在变化中追求整个企业价值最大化。因此，如果当企业管理层以及各部门对企业经营活动的复杂性缺乏认识，也会导致全面预算对企业战略管理的动态调整和优化功能上的正确发挥。
2.2全面预算管理信息化水平不高
由于预算管理与信息化的脱节，导致企业编制的时候耗时耗力，而当市场形势、内外部经营环境发生变化的时候，预算往往源于失真的信息呈现的结果，不仅可能会导致不必要的资源浪费，甚至会产生不良的决策后果。这些现象也是由多种原因造成的，业务的复杂性，市场变化的速度性，部门编制考虑的角度不同，计算口径及对业务发生的时间、结果的不同理解，数据掌握的不全面等因素，都会造成全面预算的管理影响。
由于企业内部没有一个良好的会计信息化环境，不同部门信息数据维度不一，程序语言不一，使得信息传递低效，在预算执行过程中也会因信息不对称，各部门无法观到全貌，都认为自己是最重要的，在放弃资源和取得资源之间纠缠不清，企业内部之间发生纠纷，推诿的现象也时常出现。正是没有良好的信息化共享，在平衡整体利益与局部利益，长期目标与短期目标过程中，全面预算在优化资源配置的过程中无法做到有理有据。
2.3预算控制制度不健全
企业实施全面预算管理的根本目的是实现企业价值的最大化，所以预算控制必须要渗透到企业的各个业务过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门和岗位。因为企业生产经营的各个环节都可以是一个不断增加价值的过程。通过预算执行的监控实施，细化各个环节的增值要素，最终实现企业的利润增长。而有些企业往往在编制之初仅仅当作一项任务去完成，过后也只是看看预算执行情况如何，汇报完后就算预算完成，无法体现管控的过程。当企业没有有效的预算控制制度，使得在执行过程中无法及时发现问题，因为全面预算所表述的是一个理想状态的经济活动，在其实施过程中，肯定会受到很多因素的影响，因此要具体问题具体分析，只有及时反馈企业预算执行情况，预算管理部门才能通过审批、核算、分析、调整等有效措施及时纠正偏差，确保预算目标的实现。
2.4预算反馈结果调整不规范
当企业出现预算差异时，预算外的调整必须遵循不偏离企业发展战略和年度预算目标、方案在经济上能够事先最优化，调整的重点应该放在属于重要的非正常的关键性差异方面的原则，经形成预算调整报告，分析审核批准后，方可下达执行。对于预算内的调整也要抓住差异，分析工作情况以及其他存在的环境因素，由相关人员进行稽核，不能随意调整预算，否则会使预算失去权威性和严肃性。 3当前企业预算管理的问题对策
3.1加强企业战略与预算管理的结合
公司战略是企业的发展方向，为整合优化企业资源能力提供依据和动力，因此在进行全面预算的时候，分层级确定预算目标。首先，依据公司战略目标选择可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源。其次，清楚公司采用的业务战略是什么性质的，如成本领先战略、差异化经营战略和聚焦战略等，不同的战略决定了企业市场开发计划、成本控制方法等，这一切都将在预算目标中体现。最后，通过落在不同职能部门的工作目标和行动策略上，要将预算目标体系中的战略目标进行更精确的量化描述，结合发展战略和总体预算目标等要求根据轻重缓急程度予以平衡和调整。最终将战略目标得以细化和量化，使得企业日常的经营活动也得以有效沟通和顺畅进行，最终实现企业的战略目标。
3.2完善企业预算管理组织机构
企业预算的编制以及执行都需要企业全体部门和成员共同参与，在这过程中责任归属、权力的划分、利益的分配，必须要有一个枢纽中心来进行组织管理，以便发挥预算协调、控制与考评的作用，充分调动各个部门、每个成员的积极主动性。因此，企业根据自身规模、组织架构、行业特定、内外环境等因素设立预算管理组织机构，各个组织机构必须要有明确、清晰的管理权限和责任，只有将责权利有机结合起来，才能使全面预算管理活动充满生机和活力。
3.3完善全面预算管理信息系统
企业可以结合实际情况做相应的定制开发，通过多方位多角度调研，构建集中统一的预算管理信息平台，成立过程中，要将业务流程规范化和标准化，整合各部门的软件产品，了解并统一不同的数据粒度，数据口径保持一致，计算逻辑保证正确。如果在执行中出现日常预算调整，应该对其原因作出清晰的反映，明确预算调整规则，严控科目管控级别，降低经营风险。通过信息化平台的共享，可以直观、翔实、客观地反映经营状况，资源分配情况，减少人为干预。同时有了规范、系统的预算科目体系，无论什么业态都方便汇总，提高预算的编制效率，从而为随时变化的环境提供高质量的管理支撑。
3.4建立科学的预算考核机制
首先，通过各种手段宣传，广大职工积极参与加强理论学习，提升企業上下的共同认识，熟悉和理解全面预算管理，打好全面预算管理的基础，掌握全面预算管理的本质和内涵，学会承诺与责任。因为只有当全员、全过程、全方位都来参与，才能形成一个良好的环境。其次，提升企业财务管理人员的现代化办公技能与综合素养，业财相融合，借助信息化商业智能，科学地分析技术，挖掘运营体系中隐藏的问题和风险，为企业提供更高、更及时的服务。最后，为了确保全面预算管理落到实处，从将预算编制的准确性、预算执行的能动性、预算结果的执行情况角度出发，还需全面、多层次加强与员工的考评和激励，当有了科学的考核，让大家明白承担的责任和应享有的权利，奖惩分明的可视化内容和量化指标，突出预算的权威性和指导作用，更好地营造出企业上下共同为实现战略目标而努力的氛围与重要意义。
4结束语
综上，全面预算管理是以战略驱动的业绩评价为核心，经过明确适度的分权授权，通过业务、资金、信息、人才等资源进行内外整合和合理配置，最终以完成企业的战略目标为导向的管理工具。它是一个覆盖全业务、全员参与的动态管控过程，目前已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。
参考文献：
[1]实施全面预算管理应注意几个要点[J]王鸿.公用事业财会2007（01）
[2]全面预算管理初探[J]赵立欢.公用事业财会2007（04）
作者简介：
杨树楠，女，汉族，就读于东南大学经济管理学院，研究方向：经济管理。
关键词：全面预算管理：企业战略：财务管理
1企业预算管理的实施意义
1.1有利于企业管理水平
全面预算管理作为公司治理的重要组成部分，是将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律文书”。在实施过程中，从科学的设置编制，审批下达，细化落实执行，上下与横向之间充分沟通与协调，通过分析各种资源和环境的变化，及时调整行为，控制偏差，保持企业整体目标与分部目标的动态一致，综合分析评价各个组织成员的行为结果、各种环境对结果与状况的影响程度，通过事中的管理完善并优化企业目标。可以看出全面预算管理自始至终对所分工负责的经营活动来进行全过程的控制和管理，它不仅能促进完善企业各项管理制度，提高经营管理水平，还有利于发现管理中的漏洞，改进各项成本标准、现金安排等基础工作。同时在具体实施过程中，由于需要决策层、管理层和员工对该制度进行积极有效的评估和改进、配合，因此对管理方向的认识明确、统一也起到极大的促进作用。
1.2有利于企业市场竞争力
全面预算管理在牵引着企业不同的业务中，通过运用价值管理手段，使企业内部资源达到高度整合，對外还能影响价值链、供应链、作业链之间的市场关系。同时，将企业价值与各级组织的具体目标、岗位责任相联系，通过岗位功能的分解细化，以面向顾客需要和流程导向为方向，分析竞争者和自己的优劣势，加快并增强了对市场、信息的反馈，将短期经营策略和长期经营策略有机结合，使企业各个环节协调、有序、流畅地运行，极大的提升了生产经营效率，为企业的市场竞争提供了更强的载体依托和能力。
1.3有利于降低管理风险
全面预算包括由经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和钩稽的综合预算体系。通过将资源的使用与相关活动结合以达到有效控制，通过建立良好的内控环境，健全预算管理的内控机制来防范企业漏洞。同时参与组织企业各项经济活动，把事前、事中和事后的过程管控渗透到公司经营活动的每个环节中，及时发现风险，并督促修正。通过对财和物的运行方式，即资金流和业务流进行事前规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，强化责任意识，把每个执行者自身行为有机地融入企业整体发展和目标实现当中，互相监督与协调，减少与企业内部目标不一致、步调不协调的问题，从而降低企业经营管理风险。
2当前企业预算管理中存在的问题
2.1战略目标与预算管理脱节
战略管理目标的确定不仅需要企业外部的宏观环境分析和行业市场分析，还要对企业内部环境以及内部资源能力进行分析。而全面预算管理是为了将企业战略目标的落地，通过规划未来的发展来指导现在的实践，平衡协调相关职能部门的战略和预算，使企业内部资源达到高度整合，使企业获得最佳生产率和获利率的一种新型管理模式。目前，由于全面预算缺少对企业战略实现紧密的结合，使得企业战略目标未能很好的影响预算管理，企业从编制阶段开始，不是有效结合未来发展与市场变化，往往只是根据单一、有限的历年数据，依然存在随意的人为干预、主观臆测，来进行预算安排，预算仅仅是数字预测，此时的目标仅仅是一个空洞的口号，导致预算管理脱离市场实际的现象较为突出，这种预算管理的功能流于形式的现象，对实现真正的战略目标的质量和效率大打折扣。
从战略角度而言，企业不能只从局部考虑，作为一个系统整体而言，应该在变化中追求整个企业价值最大化。因此，如果当企业管理层以及各部门对企业经营活动的复杂性缺乏认识，也会导致全面预算对企业战略管理的动态调整和优化功能上的正确发挥。
2.2全面预算管理信息化水平不高
由于预算管理与信息化的脱节，导致企业编制的时候耗时耗力，而当市场形势、内外部经营环境发生变化的时候，预算往往源于失真的信息呈现的结果，不仅可能会导致不必要的资源浪费，甚至会产生不良的决策后果。这些现象也是由多种原因造成的，业务的复杂性，市场变化的速度性，部门编制考虑的角度不同，计算口径及对业务发生的时间、结果的不同理解，数据掌握的不全面等因素，都会造成全面预算的管理影响。
由于企业内部没有一个良好的会计信息化环境，不同部门信息数据维度不一，程序语言不一，使得信息传递低效，在预算执行过程中也会因信息不对称，各部门无法观到全貌，都认为自己是最重要的，在放弃资源和取得资源之间纠缠不清，企业内部之间发生纠纷，推诿的现象也时常出现。正是没有良好的信息化共享，在平衡整体利益与局部利益，长期目标与短期目标过程中，全面预算在优化资源配置的过程中无法做到有理有据。
2.3预算控制制度不健全
企业实施全面预算管理的根本目的是实现企业价值的最大化，所以预算控制必须要渗透到企业的各个业务过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门和岗位。因为企业生产经营的各个环节都可以是一个不断增加价值的过程。通过预算执行的监控实施，细化各个环节的增值要素，最终实现企业的利润增长。而有些企业往往在编制之初仅仅当作一项任务去完成，过后也只是看看预算执行情况如何，汇报完后就算预算完成，无法体现管控的过程。当企业没有有效的预算控制制度，使得在执行过程中无法及时发现问题，因为全面预算所表述的是一个理想状态的经济活动，在其实施过程中，肯定会受到很多因素的影响，因此要具体问题具体分析，只有及时反馈企业预算执行情况，预算管理部门才能通过审批、核算、分析、调整等有效措施及时纠正偏差，确保预算目标的实现。
2.4预算反馈结果调整不规范
当企业出现预算差异时，预算外的调整必须遵循不偏离企业发展战略和年度预算目标、方案在经济上能够事先最优化，调整的重点应该放在属于重要的非正常的关键性差异方面的原则，经形成预算调整报告，分析审核批准后，方可下达执行。对于预算内的调整也要抓住差异，分析工作情况以及其他存在的环境因素，由相关人员进行稽核，不能随意调整预算，否则会使预算失去权威性和严肃性。 3当前企业预算管理的问题对策
3.1加强企业战略与预算管理的结合
公司战略是企业的发展方向，为整合优化企业资源能力提供依据和动力，因此在进行全面预算的时候，分层级确定预算目标。首先，依据公司战略目标选择可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源。其次，清楚公司采用的业务战略是什么性质的，如成本领先战略、差异化经营战略和聚焦战略等，不同的战略决定了企业市场开发计划、成本控制方法等，这一切都将在预算目标中体现。最后，通过落在不同职能部门的工作目标和行动策略上，要将预算目标体系中的战略目标进行更精确的量化描述，结合发展战略和总体预算目标等要求根据轻重缓急程度予以平衡和调整。最终将战略目标得以细化和量化，使得企业日常的经营活动也得以有效沟通和顺畅进行，最终实现企业的战略目标。
3.2完善企业预算管理组织机构
企业预算的编制以及执行都需要企业全体部门和成员共同参与，在这过程中责任归属、权力的划分、利益的分配，必须要有一个枢纽中心来进行组织管理，以便发挥预算协调、控制与考评的作用，充分调动各个部门、每个成员的积极主动性。因此，企业根据自身规模、组织架构、行业特定、内外环境等因素设立预算管理组织机构，各个组织机构必须要有明确、清晰的管理权限和责任，只有将责权利有机结合起来，才能使全面预算管理活动充满生机和活力。
3.3完善全面预算管理信息系统
企业可以结合实际情况做相应的定制开发，通过多方位多角度调研，构建集中统一的预算管理信息平台，成立过程中，要将业务流程规范化和标准化，整合各部门的软件产品，了解并统一不同的数据粒度，数据口径保持一致，计算逻辑保证正确。如果在执行中出现日常预算调整，应该对其原因作出清晰的反映，明确预算调整规则，严控科目管控级别，降低经营风险。通过信息化平台的共享，可以直观、翔实、客观地反映经营状况，资源分配情况，减少人为干预。同时有了规范、系统的预算科目体系，无论什么业态都方便汇总，提高预算的编制效率，从而为随时变化的环境提供高质量的管理支撑。
3.4建立科学的预算考核机制
首先，通过各种手段宣传，广大职工积极参与加强理论学习，提升企業上下的共同认识，熟悉和理解全面预算管理，打好全面预算管理的基础，掌握全面预算管理的本质和内涵，学会承诺与责任。因为只有当全员、全过程、全方位都来参与，才能形成一个良好的环境。其次，提升企业财务管理人员的现代化办公技能与综合素养，业财相融合，借助信息化商业智能，科学地分析技术，挖掘运营体系中隐藏的问题和风险，为企业提供更高、更及时的服务。最后，为了确保全面预算管理落到实处，从将预算编制的准确性、预算执行的能动性、预算结果的执行情况角度出发，还需全面、多层次加强与员工的考评和激励，当有了科学的考核，让大家明白承担的责任和应享有的权利，奖惩分明的可视化内容和量化指标，突出预算的权威性和指导作用，更好地营造出企业上下共同为实现战略目标而努力的氛围与重要意义。
4结束语
综上，全面预算管理是以战略驱动的业绩评价为核心，经过明确适度的分权授权，通过业务、资金、信息、人才等资源进行内外整合和合理配置，最终以完成企业的战略目标为导向的管理工具。它是一个覆盖全业务、全员参与的动态管控过程，目前已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。
参考文献：
[1]实施全面预算管理应注意几个要点[J]王鸿.公用事业财会2007（01）
[2]全面预算管理初探[J]赵立欢.公用事业财会2007（04）
作者简介：
杨树楠，女，汉族，就读于东南大学经济管理学院，研究方向：经济管理。