银行作为公共企业,在寻求变革方面,常常受制于股东行动主义、非银行公司的董事会治理和股东不满的压力。它们同时还要受到法规制订者的约束,因为立法者会时不时地颁布一些极具影响力的规章条例。对于银行业来说,这些压力似乎过于沉重。因此,我们提供了若干有效的建议,希望能够为银行董事会的构成、重组以及运作提供一种新视角。此外,董事会与经营管理层之间应该建立一种协作关系,以便在面对不成功的法规、不称职的人员时,董事会能够迅速做出反应。
　　1.董事会主席不应该来自经营管理层,其职责主要在于制定会议日程表,确保传达给各董事和监管部门的信息及时、有效和适当,挑选和评估管理层和董事。
　　2.董事会副主席应该兼任首席执行官,负责管理银行的日常运作,向董事们提供信息流和评估员工的能力,执行银行的公共职能。
　　3.各位董事们应该术业有专攻,根据自身的专业领域负责相应的管理区域。如有可能,董事会应该成立由具有相关经验的外部董事组成的委员会。该委员会应该每月聚会一次,审阅管理层呈送的业务信息报告。
　　4.在召开全体董事会会议前,所有董事应该掌握高度描述性的并经过小组委员会精炼、分析的信息。
　　5.每月的董事例会,外部董事应该首先碰个头;此外,还应要求管理层与会陈述工作报告。全体董事会议程应据此修改。
　　6.外部董事无论以何种方式在董事会的任职，都不应该超过五年。
　　7.公司应该组织年度度假或度周末计划,成员包括所有的董事、管理层,以及向董事和管理层提供咨询的不同领域的顾问。这些聚会可以在董事会和管理层之间建立一种私人化关系,以便双方有机会进行更为坦诚的交流。
　　8.应该成立一个由外部董事组成的“提名和评估”委员会。委员会每半年开一次会,此会议的目的旨在评估每一位董事的贡献和能动性,以及高级管理层是否达到了战略目标，以便在第一时间提出可能性的改进措施或发出预警信号。如果董事不尽职,他们就不会再当选董事。这种委员会应该成为改进或更换高级管理层的主要阵地或论坛。
　　9.董事会应于月会时以一定比例的时间来讨论银行运作的问题。这些范围涉及:高级管理层的挑选、评估和薪酬;公司的战略和策略性计划;制定规范性措施;资金分配;人力资源计划;资产的专用或归属;资产和负债管理;市场开拓和业务。
　　10.董事的薪俸应基本来自于股权和合理的工作报酬。执行薪酬制度应该基于以下激励性因素:收益、市场定位、产出、领导力、员工的发展、员工意见、工作职责遵守情况、与投资者和客户的关系、战略目标实现与否（此项应每半年由CEO和其他董事确定）。
　　11.董事应该接受独立顾问和律师的建议。这些专业人士的工作范畴包括:评估管理层报告;进行能揭示事件或问题真相的独立调查;建议一些已为其他银行采用或法规所需的选择性措施。他们的报告应该直接呈送给各位董事。
　　12.获得专业顾问认可的外部董事和高级管理层,应该共同参与公司公报的制定。
　　13.每年董事会的全体会议应该邀请前十位大股东到会。会上,他们被赋予机会评议和建议各位董事和高级管理层。他们的报告应该分发给所有股东。
　　以往,管理层和董事会之间的关系很疏离。管理层由于顾及到董事会可能干涉管理层的决定,因此不能有效地利用董事们的经验或见解。现在,我们正处于股东权利意识高度警觉、规章处于支配地位,以及客户不易满足的时代,银行家必须具备进攻性竞争力,同时还要保持传统。
　　因此,让所有明显不统一的目标相互协调的最好办法就是,让管理层和董事们锻造出一种合作伙伴的关系,要远胜于仅以增加股东价值来维持公司安全而平稳的运作。只有通过建立一种相互尊重的伙伴关系,才能让董事们真正代表银行所有者的利益,富有成效地评估管理层,监控和指导某些过于自信的创举。对于管理层来说,这种伙伴关系可以使其最大程度地利用董事们的经验来提高他们的业绩。管理层很快就会发现,正确利用这种新的、相互依赖的关系,是获得其经营业绩、各方赞扬和财务回报的最佳途径。
　　
　　Robert S. Apfelberg 两次当选为美国Los Angeles Bankruptcy Forum 的董事,是银行业公司治理的咨询专家。