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摘要：本文分析了当前高校后勤社会化改革的经验和实践，提出了高校后勤服务社会化的管理模式，为政府和高校制定后勤社会化改革政策提供理论依据。
关键词：高校 后勤服务 社会化 管理模式
University rear service service socialization management pattern studies
Zhu Renhua
Abstract: This article has analyzed the current university rear service socialization reform experience and the practice,proposed the university rear service service socialization management pattern,formulates the rear service socialization reform policy for the government and the university to provide the theory basis.
Keywords: The university Rear service service SocializationManagement pattern
【中图分类号】G471【文献标识码】A 【文章编号】1009-9646(2008)10-0041-02
1.高校后勤社会化的含义
所谓高校后勤社会化，是指高校后勤服务在学校领导下运用企业化管理模式和市场经济运行机制，在为学校提供优质服务保障的前提下，建立适应高校发展的市场化后勤服务体系。理解高校后勤服务社会化必须了解它的含义：一是把学校能够办好的项目（如医疗服务、水电管理等），通过改制、改造和改组，实行以企业化和产业化为标志的校内后勤社会化。二是把学校难以办好的项目，通过“‘引’进来”，“‘化’出去”的办法，让社会的优势企业来承办部分高校后勤。三是把一所学校难以办好的项目，由教育主管部门牵头，把高校联合起来办后勤，变“校办”后勤为“教办”后勤。四是把适合地方改革政策的项目，并入地方政府改革行列，与社会企事业单位同步改革。
2.高校后勤社会化的原则
2.1 遵循教育规律和价值规律的原则。首先，高校后勤以教育的存在为前提，并随之发展而发展；高校后勤的活动受高校教育规律的制约，高校教育决定高校后勤的方向和性质、总体目标、周期性和时限性以及后勤的供给内容等；同时，高校后勤的状况又能动地作用于高校的教育，是稳定教育秩序的必要条件，是高校育人的重要阵地之一，所以，高校后勤必须适应高校教育需要，高校后勤社会化必须遵循教育规律；其次，高校后勤及其职能具有双重属性，即具有管理服务的功能，又具有经济的职能，所以，它就必须遵循价值规律。
2.2 遵循“校企分开，两权分离”的原则。它是实现后勤服务由当前的承包向企业化、社会化过渡的关键。“校企分开”就是要改革“各校办后勤”和“学校办后勤”的旧格局，通过改革体制，把所有的后勤服务经营人员、相应资源及操作运行，成建制地从学校行政管理系统中分离出来，组建新的后勤服务实体。新的实体，不仅要拥有法人地位，还应具有经营决策权和资产控制权，真正成为自主经营、独立核算、自负盈亏的经济实体，实现学校行政管理职能与实体法人职权的分离，使得后勤实体与学校不再是简单的行政隶属关系，而是独立于学校、服务学校的经济实体，确保后勤实体在社会主义市场经济中的主体地位。
“两权分离”是指明晰资产的所有权和使用权，分离所有权和使用权。在组建高校后勤实体的过程中，要对国有资产及时清查核实和产权登记，明确管理和使用资产的权力和责任；即资产的所有权属学校，使用权应归后勤。
2.3 社会效益和经济效益相统一的原则。高校后勤社会化改革必须始终坚持改革为高校教学、科研工作和广大师生服务的正确方向。高校后勤社会化改革的根本目的，是要建立起一种新型的高校后勤体系，为高校提供更加优质高效的后勤保障和服务。为此，在改革的过程中，必须正确认识和处理市场经济规律与教育规律的关系，经济效益与社会效益的关系，眼前利益与长远利益的关系以及改革、发展与稳定的关系。即既要按社会主义市场经济的要求，要按经济规律办事，要进行成本核算，讲求经济效益，同时仍然要坚持“三服务，两育人”的服务宗旨。事实上，社会效益和经济效益两者之间并不矛盾。因为只有不断改进和加强服务，才能取得师生员工的信任，树立自己的良好形象，才能占领市场。那种不讲服务，只想赚钱的做法，是杀鸡取卵的短期行为。
2.4 坚持集中统一、资源共享、整体发展的原则。高校后勤社会化改革工作，必须贯彻一盘棋的思想，要理顺后勤工作关系，实行行业归口管理，合理配置资源，做到优势互补，形成规模效益。从而不断提高后勤社会实体的社会效益和经济效益，使之向着健康的方向发展。
3.高校后勤社会化的管理模式
3.1 发展后勤产业，建立后勤集团，走现代化企业管理的道路。高校后勤社会化的目标是使学校不再承担后勤服务的功能。体制上，后勤与学校规范分离，建立具有独立法人资格的经济实体。从组织性质上将事业单位转变为企业单位。机制上，把拨款使用制过渡为服务收费制，培育和发展高校第三产业，最终建立具有现代企业组织特色的“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的管理体制。并通过以下几方面逐步实现后勤集团与高校的规范分离，并建立现代企业管理体制。
3.1.1 改革管理体制。在管理体制上，总务处后勤与学校规范分离，成立后勤集团，按企业化的方式进行管理。管理体制改革最核心的问题是产权问题。推行“后勤股份制公司”运行模式，则可以较好地解决产权归属问题，使政府、学校和后勤部门有一定的积极性。后勤股份制公司实行董事会领导下的总经理负责制。公司与学校的关系是公司与第一大股东的关系。公司和内部各中心是无级别单位，公司各级负责人的职级与现职不对应。公司和各中心设党总支和党支部。为适应专业化、市场化、产业化的要求，集中力量，形成合力，使后勤资源得到优化配置，形成大服务、大市场、大生产、大经营、大后勤的联合体。后勤股份制公司应实行5个“集中”，即财务集中管理、物质集中采购、生产规模集中、设备集中使用和市场集中利用。通过集中，做到优势互补，资源共用，利益共享，风险共担。
3.1.2 改革人事管理制度，实行人本管理，调动广大后勤职工的积极性和创造性。以改革为动力，转变内部运行机制。内部运行机制改革主要有人事管理、财务管理、物资管理、资产管理、监控管理和制定新型分配制度。其中改革的重点是改革人事、分配制度，打破分配上的“大锅饭”，以效益来定收入，建立奖优罚劣的分配机制。推行“双向选择，竞争上岗”的就业制度，逐步形成“岗位不是靠领导安排，而是靠自己努力争取”的新就业观念，使职工充分认识到“今天不敬业，明天就会失业”，“今天不努力工作，明天就要努力去找工作”，从而使他们爱岗敬业，积极工作，充分发挥自己的聪明才智。要狠抓管理，从严管理。事事有制度，人人有约束，是内部管理的核心，是提高效益，增强内部凝聚力、战斗力的根本保证。
在分配制度改革方面，要建立和完善检查与考核制度，使检查与考核工作经常化、制度化、规范化，保证各项规章制度落到实处。建立竞争型岗位职能工资制，使后勤集团职工的工资水平与岗位、能力、业绩、企业社会效益和经济效益密切挂钩，形成有效的激励机制，鼓励先进，奖勤罚懒。
3.1.3 建立现代企业的财务管理制度。必须按照高校后勤集团公司的特点建立新的财务管理体制。一是大力加强制度建设。集团公司财务部组建后，要根据高校后勤集团公司的特点，着手建立、健全各项财务管理制度，以制度强化对会计人员的管理，规范会计行为，加强财务监督，以一套完整的制度构成新模式的运行机制。二是在后勤集团公司财务部建立内部银行，强化集团公司总体资金调控力度，集团下属各单位所有银行贷款、对外抵押担保及投资项目均经集团公司内部银行办理。三是对半独立核算的经济实体（纯服务部门）的财务实行集中管理。高校后勤集团公司中有些单位，如绿化、水电、维修、设备等，其经费来源是学校的预算拨款。四是对独立核算的下属企业实行会计派驻制。五是发展网络管理，建立后勤集团公司数据库。六是在下属法人企业内部建立完善的内部控制制度。总之，财务制度改革要以成本管理为核心，不断降低营运成本和管理成本。
3.1.4 以顾客需求为导向，不断提高服务质量。只有把顾客当成“上帝”，真正放下“皇帝女儿不愁嫁”的架子，彻底改掉“门难进、脸难看、事难办”的不良习气和“做大不做小、做多不做少、做易不做难、做预定的不做临时的”等“官商”作风，才能不断地提高服务质量，最大限度地占领校内市场，积极开拓校外市场。
3.2 学生公寓建设及管理模式。大学生公寓建设是后勤社会化改革的重点，可因校制宜，采用以下几种模式解决扩招后的瓶颈问题。
3.2.1 采取多种方式建设学生公寓。充分利用社会资源，采用多种方式加快高校学生公寓建设，如上海高校采用清、改、租、买、走、建等六种方式。
3.2.2 打开校门多渠道吸纳社会资金。高校要转变完全“等、靠、要”的观念，打开校门，主动引进社会力量合作建学生公寓，充分利用现有资源，吸纳企业投资、银行贷款等社会资金，形成多元化的投资渠道，加快学生公寓及教师公寓的建设进程。如武汉理工大学“升升公寓”就是由社会力量来兴建的，获得了社会、学校、学生等各方面的好评。
3.2.3 新建大学生城、大学生村。如上海启动了“上大新世纪”大学生村、松江大学生城的建设；沈阳市于2001年先后规划建立南北两座大学城，从而适应高校扩招后“异地置换，扩张发展，提高水平”的设想，充分地优化整合了高等教育资源。
3.2.4 实行学生公寓社会化管理模式。为了使学校领导摆脱繁忙的后勤事务，使后勤工作社会化，提高学生公寓的管理水平和服务质量，部分高校把新建的学生公寓全部委托专业公司进行管理。实行学生辅导员参与和公寓社会化管理结合的新型物业管理。
3.3 建立跨区域性大后勤集团的管理模式，打破“一校一户办后勤，校校后勤办社会”的旧体制。后勤服务社会化要求后勤工作要适应市场经济，而市场经济的开放性要求打破一切区域性的封锁，实行资源的自由流动与有机的组合。高校后勤管理资源区别于社会第三产业的一个最大的特征就是在资源结构、服务类型及服务市场上具有同一性，这种同一性为校际间的联合提供了得天独厚的条件，跨区域的高校大后勤集团，就是要充分利用这一条件，走专业化服务、规模性经营、现代化管理的路子，实行后勤资源共享，优势互补，降低服务成本，创造规模效益。
大后勤集团经营管理可采用联锁经营的管理模式，如成立跨区域的物流中心、配送中心、联锁餐饮服务中心（如学习麦当劳的标准管理模式），运用服务运作的管理理论和方法，不断提高服务质量，降低经营成本。
3.4 建立后勤行业化和专业化管理体制。建立后勤行业集团可以发挥高校的人才技术优势，提高利益，降低成本，实现高校资源共享。如北京邮电大学、清华大学、北京师范大学、北京航空航天大学、北京交通大学等高校正在联合筹建“北京恒通高校热力工作公司”，又如北京育新高校后勤发展中心，以通过ISO9002认证的北京育新物业管理公司为基础，通过为高校提供物业管理、餐饮服务、绿化保洁等服务，成为高校后勤社会化改革的载体之一，可以承接一些规模较小的学校后勤服务管理，这是筹建跨校后勤集团的一种有益的尝试。
3.5 高校后勤社会化改革必须紧紧依靠当地党委与政府的领导，并入地方政府改革行列，与社会企事业单位同步改革。高校后勤社会化改革，是一个复杂的系统工程，涉及到政府的许多部门和社会的许多方面。单靠教育行政部门和高校是不可能完成的，必须由各级党委和政府大力支持，统筹规划，部门配合，协调推进。应将教职工的住房制度改革和公费医疗制度改革与地方改革同步推进。武汉理工大学教师住房改革就是利用社会资金和政府对教师的住房优惠政策进行的，通过改革极大地改善了教师的居住条件，同时腾出了校内的有限的土地资源，为今后学校的进一步发展拓展了空间。
关键词：高校 后勤服务 社会化 管理模式
University rear service service socialization management pattern studies
Zhu Renhua
Abstract: This article has analyzed the current university rear service socialization reform experience and the practice,proposed the university rear service service socialization management pattern,formulates the rear service socialization reform policy for the government and the university to provide the theory basis.
Keywords: The university Rear service service SocializationManagement pattern
【中图分类号】G471【文献标识码】A 【文章编号】1009-9646(2008)10-0041-02
1.高校后勤社会化的含义
所谓高校后勤社会化，是指高校后勤服务在学校领导下运用企业化管理模式和市场经济运行机制，在为学校提供优质服务保障的前提下，建立适应高校发展的市场化后勤服务体系。理解高校后勤服务社会化必须了解它的含义：一是把学校能够办好的项目（如医疗服务、水电管理等），通过改制、改造和改组，实行以企业化和产业化为标志的校内后勤社会化。二是把学校难以办好的项目，通过“‘引’进来”，“‘化’出去”的办法，让社会的优势企业来承办部分高校后勤。三是把一所学校难以办好的项目，由教育主管部门牵头，把高校联合起来办后勤，变“校办”后勤为“教办”后勤。四是把适合地方改革政策的项目，并入地方政府改革行列，与社会企事业单位同步改革。
2.高校后勤社会化的原则
2.1 遵循教育规律和价值规律的原则。首先，高校后勤以教育的存在为前提，并随之发展而发展；高校后勤的活动受高校教育规律的制约，高校教育决定高校后勤的方向和性质、总体目标、周期性和时限性以及后勤的供给内容等；同时，高校后勤的状况又能动地作用于高校的教育，是稳定教育秩序的必要条件，是高校育人的重要阵地之一，所以，高校后勤必须适应高校教育需要，高校后勤社会化必须遵循教育规律；其次，高校后勤及其职能具有双重属性，即具有管理服务的功能，又具有经济的职能，所以，它就必须遵循价值规律。
2.2 遵循“校企分开，两权分离”的原则。它是实现后勤服务由当前的承包向企业化、社会化过渡的关键。“校企分开”就是要改革“各校办后勤”和“学校办后勤”的旧格局，通过改革体制，把所有的后勤服务经营人员、相应资源及操作运行，成建制地从学校行政管理系统中分离出来，组建新的后勤服务实体。新的实体，不仅要拥有法人地位，还应具有经营决策权和资产控制权，真正成为自主经营、独立核算、自负盈亏的经济实体，实现学校行政管理职能与实体法人职权的分离，使得后勤实体与学校不再是简单的行政隶属关系，而是独立于学校、服务学校的经济实体，确保后勤实体在社会主义市场经济中的主体地位。
“两权分离”是指明晰资产的所有权和使用权，分离所有权和使用权。在组建高校后勤实体的过程中，要对国有资产及时清查核实和产权登记，明确管理和使用资产的权力和责任；即资产的所有权属学校，使用权应归后勤。
2.3 社会效益和经济效益相统一的原则。高校后勤社会化改革必须始终坚持改革为高校教学、科研工作和广大师生服务的正确方向。高校后勤社会化改革的根本目的，是要建立起一种新型的高校后勤体系，为高校提供更加优质高效的后勤保障和服务。为此，在改革的过程中，必须正确认识和处理市场经济规律与教育规律的关系，经济效益与社会效益的关系，眼前利益与长远利益的关系以及改革、发展与稳定的关系。即既要按社会主义市场经济的要求，要按经济规律办事，要进行成本核算，讲求经济效益，同时仍然要坚持“三服务，两育人”的服务宗旨。事实上，社会效益和经济效益两者之间并不矛盾。因为只有不断改进和加强服务，才能取得师生员工的信任，树立自己的良好形象，才能占领市场。那种不讲服务，只想赚钱的做法，是杀鸡取卵的短期行为。
2.4 坚持集中统一、资源共享、整体发展的原则。高校后勤社会化改革工作，必须贯彻一盘棋的思想，要理顺后勤工作关系，实行行业归口管理，合理配置资源，做到优势互补，形成规模效益。从而不断提高后勤社会实体的社会效益和经济效益，使之向着健康的方向发展。
3.高校后勤社会化的管理模式
3.1 发展后勤产业，建立后勤集团，走现代化企业管理的道路。高校后勤社会化的目标是使学校不再承担后勤服务的功能。体制上，后勤与学校规范分离，建立具有独立法人资格的经济实体。从组织性质上将事业单位转变为企业单位。机制上，把拨款使用制过渡为服务收费制，培育和发展高校第三产业，最终建立具有现代企业组织特色的“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的管理体制。并通过以下几方面逐步实现后勤集团与高校的规范分离，并建立现代企业管理体制。
3.1.1 改革管理体制。在管理体制上，总务处后勤与学校规范分离，成立后勤集团，按企业化的方式进行管理。管理体制改革最核心的问题是产权问题。推行“后勤股份制公司”运行模式，则可以较好地解决产权归属问题，使政府、学校和后勤部门有一定的积极性。后勤股份制公司实行董事会领导下的总经理负责制。公司与学校的关系是公司与第一大股东的关系。公司和内部各中心是无级别单位，公司各级负责人的职级与现职不对应。公司和各中心设党总支和党支部。为适应专业化、市场化、产业化的要求，集中力量，形成合力，使后勤资源得到优化配置，形成大服务、大市场、大生产、大经营、大后勤的联合体。后勤股份制公司应实行5个“集中”，即财务集中管理、物质集中采购、生产规模集中、设备集中使用和市场集中利用。通过集中，做到优势互补，资源共用，利益共享，风险共担。
3.1.2 改革人事管理制度，实行人本管理，调动广大后勤职工的积极性和创造性。以改革为动力，转变内部运行机制。内部运行机制改革主要有人事管理、财务管理、物资管理、资产管理、监控管理和制定新型分配制度。其中改革的重点是改革人事、分配制度，打破分配上的“大锅饭”，以效益来定收入，建立奖优罚劣的分配机制。推行“双向选择，竞争上岗”的就业制度，逐步形成“岗位不是靠领导安排，而是靠自己努力争取”的新就业观念，使职工充分认识到“今天不敬业，明天就会失业”，“今天不努力工作，明天就要努力去找工作”，从而使他们爱岗敬业，积极工作，充分发挥自己的聪明才智。要狠抓管理，从严管理。事事有制度，人人有约束，是内部管理的核心，是提高效益，增强内部凝聚力、战斗力的根本保证。
在分配制度改革方面，要建立和完善检查与考核制度，使检查与考核工作经常化、制度化、规范化，保证各项规章制度落到实处。建立竞争型岗位职能工资制，使后勤集团职工的工资水平与岗位、能力、业绩、企业社会效益和经济效益密切挂钩，形成有效的激励机制，鼓励先进，奖勤罚懒。
3.1.3 建立现代企业的财务管理制度。必须按照高校后勤集团公司的特点建立新的财务管理体制。一是大力加强制度建设。集团公司财务部组建后，要根据高校后勤集团公司的特点，着手建立、健全各项财务管理制度，以制度强化对会计人员的管理，规范会计行为，加强财务监督，以一套完整的制度构成新模式的运行机制。二是在后勤集团公司财务部建立内部银行，强化集团公司总体资金调控力度，集团下属各单位所有银行贷款、对外抵押担保及投资项目均经集团公司内部银行办理。三是对半独立核算的经济实体（纯服务部门）的财务实行集中管理。高校后勤集团公司中有些单位，如绿化、水电、维修、设备等，其经费来源是学校的预算拨款。四是对独立核算的下属企业实行会计派驻制。五是发展网络管理，建立后勤集团公司数据库。六是在下属法人企业内部建立完善的内部控制制度。总之，财务制度改革要以成本管理为核心，不断降低营运成本和管理成本。
3.1.4 以顾客需求为导向，不断提高服务质量。只有把顾客当成“上帝”，真正放下“皇帝女儿不愁嫁”的架子，彻底改掉“门难进、脸难看、事难办”的不良习气和“做大不做小、做多不做少、做易不做难、做预定的不做临时的”等“官商”作风，才能不断地提高服务质量，最大限度地占领校内市场，积极开拓校外市场。
3.2 学生公寓建设及管理模式。大学生公寓建设是后勤社会化改革的重点，可因校制宜，采用以下几种模式解决扩招后的瓶颈问题。
3.2.1 采取多种方式建设学生公寓。充分利用社会资源，采用多种方式加快高校学生公寓建设，如上海高校采用清、改、租、买、走、建等六种方式。
3.2.2 打开校门多渠道吸纳社会资金。高校要转变完全“等、靠、要”的观念，打开校门，主动引进社会力量合作建学生公寓，充分利用现有资源，吸纳企业投资、银行贷款等社会资金，形成多元化的投资渠道，加快学生公寓及教师公寓的建设进程。如武汉理工大学“升升公寓”就是由社会力量来兴建的，获得了社会、学校、学生等各方面的好评。
3.2.3 新建大学生城、大学生村。如上海启动了“上大新世纪”大学生村、松江大学生城的建设；沈阳市于2001年先后规划建立南北两座大学城，从而适应高校扩招后“异地置换，扩张发展，提高水平”的设想，充分地优化整合了高等教育资源。
3.2.4 实行学生公寓社会化管理模式。为了使学校领导摆脱繁忙的后勤事务，使后勤工作社会化，提高学生公寓的管理水平和服务质量，部分高校把新建的学生公寓全部委托专业公司进行管理。实行学生辅导员参与和公寓社会化管理结合的新型物业管理。
3.3 建立跨区域性大后勤集团的管理模式，打破“一校一户办后勤，校校后勤办社会”的旧体制。后勤服务社会化要求后勤工作要适应市场经济，而市场经济的开放性要求打破一切区域性的封锁，实行资源的自由流动与有机的组合。高校后勤管理资源区别于社会第三产业的一个最大的特征就是在资源结构、服务类型及服务市场上具有同一性，这种同一性为校际间的联合提供了得天独厚的条件，跨区域的高校大后勤集团，就是要充分利用这一条件，走专业化服务、规模性经营、现代化管理的路子，实行后勤资源共享，优势互补，降低服务成本，创造规模效益。
大后勤集团经营管理可采用联锁经营的管理模式，如成立跨区域的物流中心、配送中心、联锁餐饮服务中心（如学习麦当劳的标准管理模式），运用服务运作的管理理论和方法，不断提高服务质量，降低经营成本。
3.4 建立后勤行业化和专业化管理体制。建立后勤行业集团可以发挥高校的人才技术优势，提高利益，降低成本，实现高校资源共享。如北京邮电大学、清华大学、北京师范大学、北京航空航天大学、北京交通大学等高校正在联合筹建“北京恒通高校热力工作公司”，又如北京育新高校后勤发展中心，以通过ISO9002认证的北京育新物业管理公司为基础，通过为高校提供物业管理、餐饮服务、绿化保洁等服务，成为高校后勤社会化改革的载体之一，可以承接一些规模较小的学校后勤服务管理，这是筹建跨校后勤集团的一种有益的尝试。
3.5 高校后勤社会化改革必须紧紧依靠当地党委与政府的领导，并入地方政府改革行列，与社会企事业单位同步改革。高校后勤社会化改革，是一个复杂的系统工程，涉及到政府的许多部门和社会的许多方面。单靠教育行政部门和高校是不可能完成的，必须由各级党委和政府大力支持，统筹规划，部门配合，协调推进。应将教职工的住房制度改革和公费医疗制度改革与地方改革同步推进。武汉理工大学教师住房改革就是利用社会资金和政府对教师的住房优惠政策进行的，通过改革极大地改善了教师的居住条件，同时腾出了校内的有限的土地资源，为今后学校的进一步发展拓展了空间。