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[摘要]沟通贯穿于绩效管理全过程，在绩效管理中具有重要作用。但不少酒店在绩效管理中的沟通做得并不好。该文通过对福州市部分酒店的抽样调查，分析了福州市部分酒店绩效管理沟通中存在的问题及其原因，进而从提高认识等方面就改进福州市酒店的绩效管理提出了对策。
[关键词]酒店绩效管理沟通改进
1福州市酒店绩效管理存在的沟通问题
1.1 对福州市若干酒店的抽样调查简况
为了解酒店绩效管理中的沟通问题，笔者对福州市的部分酒店进行了抽样调查。调查的对象分别是福州最佳西方财富酒店、福州晋都戴斯酒店和福州美仑华美达大饭店。本次调查的人数共30人，均为上述三家酒店的员工。调查的内容主要包括加强信息沟通是否有助于提高酒店员工绩效、员工与员工之间的沟通、员工与上级之间的沟通、员工与顾客之间的沟通等四个方面。调查的方式为访谈法。通过对调查结果的统计，笔者获得信息见表1。
表1三家酒店调查结果
调查内容 福州最佳西方财富酒店 福州晋都戴斯酒店 福州美伦华美达大饭店
肯定 否定 肯定 否定 肯定 否定
沟通对提高绩效作用 60% 40% 30% 70% 100% 无
员工之间的沟通 50% 50% 50% 50% 100% 无
员工与上级沟通 60% 40% 20% 80% 80% 20%
员工与顾客沟通 30% 70% 30% 70% 70% 30%
1.2 对调查结果的分析
根据以上调查结果可以看出：
1.2.1 关于沟通存在的问题。福州市各酒店虽然情况有别，但大多数酒店在绩效管理沟通上都存在问题。问题主要集中在员工之间的沟通、员工与上级沟通、员工与顾客沟通、沟通在提高绩效中的作用四个方面。
1.2.2 关于沟通问题的大小程度。程度从高到低依次为员工与顾客沟通、员工与上级沟通、员工之间的沟通、沟通对提高绩效作用。
1.2.3 福州市各酒店存在的沟通问题不尽相同。如：在员工之间的沟通方面，最佳西方财富酒店、晋都戴斯酒店肯定与否定各占一半，美伦华美达大饭店比较理想；在员工与上级沟通方面，最佳西方财富酒店多数员工与上级有良好的沟通，晋都戴斯酒店则存在较大的问题，美伦华美达大饭店也有需要提高的地方；在员工与顾客沟通方面，最佳西方财富酒店、晋都戴斯酒店均存在较大问题，美伦华美达大饭店也有改进的需要；对沟通在提高绩效方面的作用认识较复杂：晋都戴斯酒店大多员工没有认识到沟通的重要性，最佳西方财富酒店部分员工持否定看法；美伦华美达大饭店则不存在问题。
1.2.4 总体管理沟通状况方面。福州市少数酒店做得不错，但多数酒店情况不理想。如美伦华美达大饭店比最佳西方财富酒店、晋都戴斯酒店做得好；最佳西方财富酒店又比晋都戴斯酒店情况好些。
2福州市酒店绩效管理存在沟通问题的原因分析
2.1 对绩效考核和沟通的意义认识不足
首先是对绩效考核目的认识有偏差。在不少酒店，存在着这样一种误解：即绩效考评就是为了发奖金。 笔者了解到，很多人酒店的员工对为什么要考核不是很清楚，而且越到中下层，越说不清楚，回答最多的是：年底发奖金或为了发工资。 由于这样的原因，绩效考评的结果不是人事决策惟一的指挥棒，也就难怪大家抱怨说：考核不被重视，只是走过场。时间一长，员工对考核就会有一种懈怠情绪。
其次是不明确绩效沟通目标。一些酒店虽然意识到绩效沟通的必要，也想要做好绩效沟通，但对绩效沟通目的不明确，不清楚要通过沟通想得到什么，核心思想不明确，有的甚至超越酒店实际所处的阶段而盲目追求不切合实际的目标，导致沟通失去应有的效果。
再次是对绩效考评的价值有疑问。在部分酒店，绩效考评结果的表格往往仅存于人事部门的档案柜内，很少作为人事决策的依据。因此，员工对绩效考评是否真的体现其应有的价值存有怀疑，往往将绩效考评与“浪费时间”、“流于形式”联系在一起。一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？
2.2 对影响员工绩效的因素较模糊
绩效具有多因性的特点，也就是说，影响员工绩效的因素是多方面的。它包括员工个人兴趣、员工与岗位的适应性、员工是否感到公平、酒店的激励、酒店考核体系的影响、酒店的工作环境、酒店的员工培训等。如酒店考核体系的影响方面。福州许多酒店都有自己的考核体系，但据了解，真正有适合自身发展的考核体系的酒店不到总数的20%。也就是说，大多数酒店的绩效考核或流于形式，或有失公平，或起不到应有的效果。例如，福州晋都戴斯酒店的一位员工A无论是努力程度还是所取得的业绩都比同一部门员工B要好，但每次到年末考核时，他的得分都跟B一样，发给他们的工资和奖金也都是一样的。在A心中就形成了一种印象：干多和干少都一样。于是，他也变得不怎么努力，也不那么積极主动地去干工作，他的实际绩效自然就降低了。因此，在绩效管理中，如果不了解影响员工绩效的这些因素，就无法与员工进行沟通，酒店的绩效管理也就无法达到其目的。
2.3 不谙绩效沟通技术
首先是不善于言语性沟通。一些主管对评价结果只是简单地进行判断。如在评价员工的服务态度时，直截了当地告之其结果；评价结果过于笼统，使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，降低了评价结果的可信度；评价时大多是批评员工，使员工过于紧张；评价时使用极端化的字眼，使员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪等。
其次是忽视非言语性沟通。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对沟通双方都具有某种意义，由于忽视了非言语性沟通，造成管理者和员工之间的相互理解有时会出现偏差。
2.4 忽略绩效反馈
在绩效管理的过程中，绩效反馈是相对重要的一环。忽略绩效反馈环节，是福州市酒店绩效沟通存在的一个问题。主要表现为：有些酒店基本没有进行绩效反馈，员工在绩效考核后无法知道自己在工作中是否按照既定的工作目标和标准执行日常工作，有无偏离预定轨道以及酒店对自己工作的评价怎样等；有的酒店只是在绩效考核后发现员工绩效有问题时才给予反馈，没有问题的就不反馈。其实，并非在员工绩效出现问题时才需要绩效反馈，员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈时才能做得最好。这些酒店忽视或有意避开绩效反馈的原因是多方面的，如中国的传统文化讲究面子，人们多愿当面说好话，提供负面的反馈意见对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情。
3改进福州市酒店绩效管理沟通的建议
3.1 重视发挥沟通在酒店绩效管理中的作用
酒店的绩效管理是酒店上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的过程。在这一过程中，酒店的管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。
绩效沟通对于酒店的管理者及其下属都有着非常重要的意义。对酒店的管理者来说，通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对酒店员工来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或服务质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解酒店的目标调整、工作内容和工作重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司帮助，以便更好地达成目标。
3.2 加强酒店纵向与横向间的沟通
首先，重视纵向沟通，理顺上下级关系。酒店管理层有必要把酒店新的服务策略、新的服务方式及企业文化等信息及时地传递给员工。酒店员工在对客服务时也需要有关顾客需求和酒店经营、决策等方面的信息。酒店员工的需要、建议也需及时反馈到管理层，尤其是酒店的一线员工，在与顾客接触中，最易得到顾客需求的信息，发现服务中存在的问题，一线员工的建议对酒店改善经营、服务极具价值。这种双向需求，要求酒店抓好上下级间的沟通。为此，酒店内部应有顺畅的沟通渠道。可采用召开员工会议、与员工座谈等方式，从中了解员工的需要及不满情绪并加以疏导，及时采纳员工的合理化建议，使员工意识到自己在酒店中的价值。如果员工的建议、要求无法到达管理层或得不到重视，就会挫伤员工积极性，影响对客服务的质量。
其次，抓好横向沟通，加强部门协作。从酒店的具体工作来看，酒店的许多服务工作都需要不同部门的员工相互配合，共同协作完成。以餐饮宴会接待为例，宴会接待涉及餐饮部、销售部、工程部及安全部等部门，单靠餐饮一个部门是不能很好地完成接待任务的。而从顾客角度来看，服务对顾客来说是一个整体概念，酒店中不同部门、不同员工为顾客提供的服务都是顾客对本酒店服务质量感受的组成部分，任何环节的缺失都会破坏服务的整体效果。因而，酒店有必要加强部门间的信息平横沟通，协调好部门间的协作、支持。一线部门应及时将顾客信息传递到相关的辅助部门，并要求辅助部门作出相应的信息反应；接待部门需要了解销售部门在对外营销时对顾客做出的承诺程度，以便在提供服务时，尽量达到或超过酒店对顾客所做的承诺。如果部门间缺乏沟通，没有向顾客提供其所希望的产品、服务时，都会极大地影响顾客对酒店服务的满意度。因此，酒店部门之间必须协调配合，以求创造一个高服务质量的酒店形象，增加酒店对外部市场的吸引力。
3.3 做好酒店绩效管理各阶段的沟通
做好酒店绩效管理各阶段的沟通，关键在于要把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点，使沟通有的放矢。
首先，做好绩效计划阶段的沟通。在绩效计划阶段，沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员的角度，指导和帮助下属制订好计划。
其次，做好绩效辅导阶段的沟通。在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个，一是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达到绩效目标要求。
第三，做好绩效考核实施中的沟通。在绩效评价和反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理、公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。
第四，做好绩效考评结束后的沟通。在考核后的绩效改进与在职辅导阶段，沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。具体地说，一是要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。二是要对整改的落实情况，纳入下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。
3.4 掌握绩效沟通技术
在酒店绩效管理中，管理者绩效沟通的技术主要是绩效面谈技术。在绩效面谈时应注意以下几点：
首先，要把握应达到的两个目标。这两个目标为：一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是建立未来的计划，即员工和主管共同确定员工下一步要达到的绩效目标。
其次，做好言语性沟通。在言语性沟通上，主管应做到： 一是对评价结果进行描述而不是判断。如，主管在评价员工的服务态度時，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、一般、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等；二是评价结果应具体而不笼统。如过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信度；三是评价时既要指出进步又要指出不足。建议先对优秀员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评较差员工的绩效，最后再勉励员工，使他们能带着愉快的心情离开； 四是评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心；五是通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说—听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的方式，让员工高度参与。
第三，重视非言语性沟通。非言语性沟通在绩效沟通中有很大影响，是绩效沟通中不可忽视的技术。因此，应在绩效面谈时注意空间场所的选择、身体姿势的选择、注重方法的选择等。
参考文献：
[1] 刘华．人力资源管理中的沟通问题[J]．现代企业，2007, （7）: 11-12.
[2] 肖晓．酒店员工沟通中问题分析及对策探讨[J]．现代商业，2007,（27）: 168-169.
[3] 王建军．绩效考核管理中的沟通问题研究[J]．中国人力资源开发，2007,（12）: 32-35.
[4] 蓝群辉,杜国志．绩效沟通:绩效管理的核心[J]．高等教育与学术研究，2007,（4）.
[5] 邱茜, 刘鹏．论绩效管理循环中的持续绩效沟通[J]．商场现代化，2007,（4S）: 154-155.
[6] 李芝山．有效绩效沟通的基本策略[J]．中外企业家，2006,（10）: 32-35.
[7] 吴茂林．绩效沟通是关键[J]．经营管理者，2006,（10）: 58-59.
[8] 王雪燕．浅谈绩效管理的基础——绩效沟通[J]．北京城市学院学报，2007,（3）.
[关键词]酒店绩效管理沟通改进
1福州市酒店绩效管理存在的沟通问题
1.1 对福州市若干酒店的抽样调查简况
为了解酒店绩效管理中的沟通问题，笔者对福州市的部分酒店进行了抽样调查。调查的对象分别是福州最佳西方财富酒店、福州晋都戴斯酒店和福州美仑华美达大饭店。本次调查的人数共30人，均为上述三家酒店的员工。调查的内容主要包括加强信息沟通是否有助于提高酒店员工绩效、员工与员工之间的沟通、员工与上级之间的沟通、员工与顾客之间的沟通等四个方面。调查的方式为访谈法。通过对调查结果的统计，笔者获得信息见表1。
表1三家酒店调查结果
调查内容 福州最佳西方财富酒店 福州晋都戴斯酒店 福州美伦华美达大饭店
肯定 否定 肯定 否定 肯定 否定
沟通对提高绩效作用 60% 40% 30% 70% 100% 无
员工之间的沟通 50% 50% 50% 50% 100% 无
员工与上级沟通 60% 40% 20% 80% 80% 20%
员工与顾客沟通 30% 70% 30% 70% 70% 30%
1.2 对调查结果的分析
根据以上调查结果可以看出：
1.2.1 关于沟通存在的问题。福州市各酒店虽然情况有别，但大多数酒店在绩效管理沟通上都存在问题。问题主要集中在员工之间的沟通、员工与上级沟通、员工与顾客沟通、沟通在提高绩效中的作用四个方面。
1.2.2 关于沟通问题的大小程度。程度从高到低依次为员工与顾客沟通、员工与上级沟通、员工之间的沟通、沟通对提高绩效作用。
1.2.3 福州市各酒店存在的沟通问题不尽相同。如：在员工之间的沟通方面，最佳西方财富酒店、晋都戴斯酒店肯定与否定各占一半，美伦华美达大饭店比较理想；在员工与上级沟通方面，最佳西方财富酒店多数员工与上级有良好的沟通，晋都戴斯酒店则存在较大的问题，美伦华美达大饭店也有需要提高的地方；在员工与顾客沟通方面，最佳西方财富酒店、晋都戴斯酒店均存在较大问题，美伦华美达大饭店也有改进的需要；对沟通在提高绩效方面的作用认识较复杂：晋都戴斯酒店大多员工没有认识到沟通的重要性，最佳西方财富酒店部分员工持否定看法；美伦华美达大饭店则不存在问题。
1.2.4 总体管理沟通状况方面。福州市少数酒店做得不错，但多数酒店情况不理想。如美伦华美达大饭店比最佳西方财富酒店、晋都戴斯酒店做得好；最佳西方财富酒店又比晋都戴斯酒店情况好些。
2福州市酒店绩效管理存在沟通问题的原因分析
2.1 对绩效考核和沟通的意义认识不足
首先是对绩效考核目的认识有偏差。在不少酒店，存在着这样一种误解：即绩效考评就是为了发奖金。 笔者了解到，很多人酒店的员工对为什么要考核不是很清楚，而且越到中下层，越说不清楚，回答最多的是：年底发奖金或为了发工资。 由于这样的原因，绩效考评的结果不是人事决策惟一的指挥棒，也就难怪大家抱怨说：考核不被重视，只是走过场。时间一长，员工对考核就会有一种懈怠情绪。
其次是不明确绩效沟通目标。一些酒店虽然意识到绩效沟通的必要，也想要做好绩效沟通，但对绩效沟通目的不明确，不清楚要通过沟通想得到什么，核心思想不明确，有的甚至超越酒店实际所处的阶段而盲目追求不切合实际的目标，导致沟通失去应有的效果。
再次是对绩效考评的价值有疑问。在部分酒店，绩效考评结果的表格往往仅存于人事部门的档案柜内，很少作为人事决策的依据。因此，员工对绩效考评是否真的体现其应有的价值存有怀疑，往往将绩效考评与“浪费时间”、“流于形式”联系在一起。一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？
2.2 对影响员工绩效的因素较模糊
绩效具有多因性的特点，也就是说，影响员工绩效的因素是多方面的。它包括员工个人兴趣、员工与岗位的适应性、员工是否感到公平、酒店的激励、酒店考核体系的影响、酒店的工作环境、酒店的员工培训等。如酒店考核体系的影响方面。福州许多酒店都有自己的考核体系，但据了解，真正有适合自身发展的考核体系的酒店不到总数的20%。也就是说，大多数酒店的绩效考核或流于形式，或有失公平，或起不到应有的效果。例如，福州晋都戴斯酒店的一位员工A无论是努力程度还是所取得的业绩都比同一部门员工B要好，但每次到年末考核时，他的得分都跟B一样，发给他们的工资和奖金也都是一样的。在A心中就形成了一种印象：干多和干少都一样。于是，他也变得不怎么努力，也不那么積极主动地去干工作，他的实际绩效自然就降低了。因此，在绩效管理中，如果不了解影响员工绩效的这些因素，就无法与员工进行沟通，酒店的绩效管理也就无法达到其目的。
2.3 不谙绩效沟通技术
首先是不善于言语性沟通。一些主管对评价结果只是简单地进行判断。如在评价员工的服务态度时，直截了当地告之其结果；评价结果过于笼统，使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，降低了评价结果的可信度；评价时大多是批评员工，使员工过于紧张；评价时使用极端化的字眼，使员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪等。
其次是忽视非言语性沟通。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对沟通双方都具有某种意义，由于忽视了非言语性沟通，造成管理者和员工之间的相互理解有时会出现偏差。
2.4 忽略绩效反馈
在绩效管理的过程中，绩效反馈是相对重要的一环。忽略绩效反馈环节，是福州市酒店绩效沟通存在的一个问题。主要表现为：有些酒店基本没有进行绩效反馈，员工在绩效考核后无法知道自己在工作中是否按照既定的工作目标和标准执行日常工作，有无偏离预定轨道以及酒店对自己工作的评价怎样等；有的酒店只是在绩效考核后发现员工绩效有问题时才给予反馈，没有问题的就不反馈。其实，并非在员工绩效出现问题时才需要绩效反馈，员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈时才能做得最好。这些酒店忽视或有意避开绩效反馈的原因是多方面的，如中国的传统文化讲究面子，人们多愿当面说好话，提供负面的反馈意见对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情。
3改进福州市酒店绩效管理沟通的建议
3.1 重视发挥沟通在酒店绩效管理中的作用
酒店的绩效管理是酒店上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的过程。在这一过程中，酒店的管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。
绩效沟通对于酒店的管理者及其下属都有着非常重要的意义。对酒店的管理者来说，通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对酒店员工来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或服务质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解酒店的目标调整、工作内容和工作重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司帮助，以便更好地达成目标。
3.2 加强酒店纵向与横向间的沟通
首先，重视纵向沟通，理顺上下级关系。酒店管理层有必要把酒店新的服务策略、新的服务方式及企业文化等信息及时地传递给员工。酒店员工在对客服务时也需要有关顾客需求和酒店经营、决策等方面的信息。酒店员工的需要、建议也需及时反馈到管理层，尤其是酒店的一线员工，在与顾客接触中，最易得到顾客需求的信息，发现服务中存在的问题，一线员工的建议对酒店改善经营、服务极具价值。这种双向需求，要求酒店抓好上下级间的沟通。为此，酒店内部应有顺畅的沟通渠道。可采用召开员工会议、与员工座谈等方式，从中了解员工的需要及不满情绪并加以疏导，及时采纳员工的合理化建议，使员工意识到自己在酒店中的价值。如果员工的建议、要求无法到达管理层或得不到重视，就会挫伤员工积极性，影响对客服务的质量。
其次，抓好横向沟通，加强部门协作。从酒店的具体工作来看，酒店的许多服务工作都需要不同部门的员工相互配合，共同协作完成。以餐饮宴会接待为例，宴会接待涉及餐饮部、销售部、工程部及安全部等部门，单靠餐饮一个部门是不能很好地完成接待任务的。而从顾客角度来看，服务对顾客来说是一个整体概念，酒店中不同部门、不同员工为顾客提供的服务都是顾客对本酒店服务质量感受的组成部分，任何环节的缺失都会破坏服务的整体效果。因而，酒店有必要加强部门间的信息平横沟通，协调好部门间的协作、支持。一线部门应及时将顾客信息传递到相关的辅助部门，并要求辅助部门作出相应的信息反应；接待部门需要了解销售部门在对外营销时对顾客做出的承诺程度，以便在提供服务时，尽量达到或超过酒店对顾客所做的承诺。如果部门间缺乏沟通，没有向顾客提供其所希望的产品、服务时，都会极大地影响顾客对酒店服务的满意度。因此，酒店部门之间必须协调配合，以求创造一个高服务质量的酒店形象，增加酒店对外部市场的吸引力。
3.3 做好酒店绩效管理各阶段的沟通
做好酒店绩效管理各阶段的沟通，关键在于要把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点，使沟通有的放矢。
首先，做好绩效计划阶段的沟通。在绩效计划阶段，沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员的角度，指导和帮助下属制订好计划。
其次，做好绩效辅导阶段的沟通。在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个，一是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达到绩效目标要求。
第三，做好绩效考核实施中的沟通。在绩效评价和反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理、公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。
第四，做好绩效考评结束后的沟通。在考核后的绩效改进与在职辅导阶段，沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。具体地说，一是要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。二是要对整改的落实情况，纳入下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。
3.4 掌握绩效沟通技术
在酒店绩效管理中，管理者绩效沟通的技术主要是绩效面谈技术。在绩效面谈时应注意以下几点：
首先，要把握应达到的两个目标。这两个目标为：一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是建立未来的计划，即员工和主管共同确定员工下一步要达到的绩效目标。
其次，做好言语性沟通。在言语性沟通上，主管应做到： 一是对评价结果进行描述而不是判断。如，主管在评价员工的服务态度時，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、一般、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等；二是评价结果应具体而不笼统。如过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信度；三是评价时既要指出进步又要指出不足。建议先对优秀员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评较差员工的绩效，最后再勉励员工，使他们能带着愉快的心情离开； 四是评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心；五是通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说—听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的方式，让员工高度参与。
第三，重视非言语性沟通。非言语性沟通在绩效沟通中有很大影响，是绩效沟通中不可忽视的技术。因此，应在绩效面谈时注意空间场所的选择、身体姿势的选择、注重方法的选择等。
参考文献：
[1] 刘华．人力资源管理中的沟通问题[J]．现代企业，2007, （7）: 11-12.
[2] 肖晓．酒店员工沟通中问题分析及对策探讨[J]．现代商业，2007,（27）: 168-169.
[3] 王建军．绩效考核管理中的沟通问题研究[J]．中国人力资源开发，2007,（12）: 32-35.
[4] 蓝群辉,杜国志．绩效沟通:绩效管理的核心[J]．高等教育与学术研究，2007,（4）.
[5] 邱茜, 刘鹏．论绩效管理循环中的持续绩效沟通[J]．商场现代化，2007,（4S）: 154-155.
[6] 李芝山．有效绩效沟通的基本策略[J]．中外企业家，2006,（10）: 32-35.
[7] 吴茂林．绩效沟通是关键[J]．经营管理者，2006,（10）: 58-59.
[8] 王雪燕．浅谈绩效管理的基础——绩效沟通[J]．北京城市学院学报，2007,（3）.