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业绩下滑，下课走人，另聘高人，在跨国公司里通行的这个潜规则，轮到我们这里，是否好使？
打破情面，铁板一块，人才济济，本土企业家在确立管理权威的同时，能否形成管理团队的凝聚力？
李东生，面临着的是这样的两难：第一是产品（市场）战略迷失而导致了业绩下滑；第二是在业绩不振的情况下，如何做好“上、下课”即人的安排？
因为追求业绩而重用能人，因为对能人的管理放松而导致山头主义，因为山头林立而使企业分崩离析，因为内部资源无法共享而动摇了企业的核心价值观——李东生在TDL国际化出师不利、高层持续震荡和公司业绩不断下滑之后，以一篇《鹰的重生》反思了自己的过失。
TCL姓公？还是姓李？CEO李东生有没有下课危机？
24年前，李东生和他的创业伙伴创立了TCL公司。如今的TCL成为中国家电业的一面旗帜。但是，和其他本土家电企业一样，TCL也面临着增长的滞涨，销售额和利润无法实现大的突破。
回过头来看这段经历，静下心来看这个企业、行业和产业上的问题，人们终于发现，我们是在用巨大的产能来玩一个封闭的、狭小的和增速缓慢的市场。说得再明确一点儿，就是产品过剩于市场需求的经济危机。在这样的情况下，郁闷的中国家电企业以海尔为代表，开始了“走出去”的国际化之旅，TCL充当了急先锋。没有海尔的稳健，没有华为的低调，没有联想的准确，李东生在跃跃欲试中成为中国企业国际化的代表。
有一件小事，可以为这种疲于奔命的国际化的失败做一个注解。在评估收购对象时，为了省掉一笔价格不菲的咨询费用，TCL自己进行了评估，结果刚刚完成收购，就发现省下的那笔钱带来的损失，是当年利润的急速下滑，付出的代价是节省的N倍。
企业兼并，公司并购，资源重组，这些带有资本运营的体现公司长期发展战略的重大决策，可惜，被李东生、TCL和本土企业——因为违背了国际化的规律而遭遇国际化的危机。
24年来，李东生将TCL变成了“一个人的公司”，这就是TCL所有危机的真正的背后的最大危机。
董事长兼CEO李东生，这些年来最漂亮的一件事，是他在与惠州市的合作中最终完成了企业的体制创新而名声大噪，他因此获得了2002年CCTV年度创新人物的大奖，媒体惊呼，李东生因为坐拥TCL巨大股权而在一个早上起来成为中国家电业乃至本土企业家中的“金帝”人物。
股金这个东西，它的另一个词叫泡沫。而上市公司TCL，如果业绩下滑，就将遭遇市场的唾弃。这是李东生要面对的最大问题。因此，我们看到的李东生，先后多次干了这样一回事：确定了一个产品与市场战略→招兵买马→建立团队→压指标派任务→完不成→下课不商量→重新调整→再来……
在每一次这样周而复始的折腾中，李东生就是特别能检讨和承担责任，在痛心疾首中寻找下一次的起点，但他就是不下课，甚至从未想到要下课。
在中国企业界，以TCL为例，于是就出现了这样一种状况，一种和他们推崇的国际惯例截然相反的做法——如果企业业绩下降，如果公司指标未能完成，第一种结果是，有的人下课，有的人不下课；第二种情况是，即使所有人都下课，但CEO不下课。
于是，在英特尔、惠普和索尼这样的世界级公司里，CEO下课不商量。而在TCL这里，李东生怎么能、怎么会和怎么可以下课呢？在微软，比尔.盖茨的退休只是个时间问题，在TCL，李东生的退休时间表，排了吗？
既然实行的是公司制，就应该完全按照公司法和公司运营规则即企业的市场化法则来办事。但是，挂了公司的羊头，卖的却是CEO的狗肉，公司就是李东生，李东生就是TCL——这样的体制和企业运行机制的后面，则是因为不规矩、不正规和不地道而显露出那背后的伪劣。
一个问题是，如果李东生做不好也下课，谁来做TCL的CEO？问题二是新来的CEO和董事长李东生如何相处？第三个问题是，前两个问题处理不好，谁肯愿意来趟TCL的这个混水？
记得TCL改制成功后，李东生率领全体领导召开国际性大会，公开向全球招聘高级人才，一时间火爆异常。但时至今日，李东生的身边，啥时候有过能与他比肩的另一位“巨人”呢？
诺伊斯、摩尔、格罗夫、贝瑞特、欧德宁，这一连串的名字，是38年来英特尔CEO的轮值表。正是这些闪光的名字，造就了英特尔一直的辉煌，在这种完美的接力赛中，一代代人的努力续写着企业的辉煌与失落，发展与坎坷。
当然，每个企业都有自己的“企情”，我们也没有牵强附会的意思。但有一点很明确，一个人、身边和身后没有人、看上去是董事会、公司制，而实际上却是独裁和铁腕，这不是一家好公司的好活法儿。
管物，还是管人？李东生是怎样将管理变为真空的？
在中国所有家电企业中，TCL的产品做得最全，几乎是涵盖了“家电”的整个概念。然而，较为成功的除了彩电和手机外，其他的表现平平，有的例如IT还遭遇屡战屡败。而TCL几乎所有业务，都是靠OEM，甚至包括它最早时候的磁带和电话机。它甚至不能像海尔那样，从引进制冷技术到消化它和再到出口它。它更不能像格力那样，多年来专注于一个专业，在空调生产上一门心思地做到业内老大。
在中国这个新兴市场上，很多中小家电企业基本上没有制造以及品质保证等固定资产的大规模投入就可以进行生产，造成大量小的“机会主义企业”的进入。这些小企业没有什么全国发展的规划，只是想在一个新产品兴起的时候，做点产品拿到一点点利润之后马上走人。正是由于这样的原因，这些企业用简单、低级的原材料来制造产品，低价格倾销没有质量保证的产品。
粗制滥造的产品的质量难以保证，而虚假的服务承诺更给整个行业的信誉埋下隐患。目前国产手机投诉剧增的事实，正是这一隐患的并发症。
TCL，显然不是“机会主义企业”。但是，它却带有它脱胎而来的痕迹：多年来，它总是带有“勤来勤去搬倒山”的企业行为特征。也就是说，因为没有拳头产品，因为缺乏科技研发的核心竞争力，TCL的某个项目，常常表现出机会主义的特征。
TCL的业务结构基本可以归结为家电、信息、通信、电工四大产业群。其中TCL电话机生产规模全球排名第三，TCL王牌彩电的产销量占到全球的5%。不过，TCL最值得自豪的这两种产品并没有很大的发展潜力，至少是难以支撑TCL成为世界名牌。因此，近年来困扰TCL的一直是它的“具有国际竞争力”的主业问题，TCL多元化努力中，多少有突围的含义，以至于TCL今天的格局很像诺基亚七八十年代的格局。
这，就是TCL的产品战略。一个其实就是靠拼凑起来的万花筒，一种带有机会主义的战术配合而绝非战略。
要不然，我们请李东生回答下面的问题：第一、10年后TCL卖什么？第二、20年后TCL的核心业务是啥？第三、30年后TCL的核心竞争力是什么样？
是盛田昭夫，因为成功地发明了半导体收音机，而把索尼在音响上的技术积累上升为核心竞争力；还是他，在谁也看不懂的情况下购买了那个如今靠发行“达·芬奇密码”而成功的哥仑比亚公司；是乔布斯，在苹果公司业绩失控的时候，果断地捡起MP3新奶酪使苹果大打了一场翻身仗；是陈天桥，在互联网低迷中靠代理人家的一款游戏而大获全胜大红大紫……
没有好的产品，找不到新的赢利模式，无法开拓公司的新疆域，不能带领企业进入新市场，所谓的人才，劲往哪儿使？力向哪儿投？能力怎样显示？作用如何发挥？
人以事显，事因人生。要有舞台，要有余地，要有空间，否则，人才不才。
于是，TCL的问题，不是缺少为实现业绩增长的人才，而是缺少业绩增长的项目。李东生没有找到主要矛盾和矛盾的主要方面，就违背了辩证法，当然就要受惩罚。
于是，说李东生成功地创立了TCL，这不假。说李东生带领TCL走到今天的成功，很伟大。但是，“人不能同时踏入同一条河流”，李东生在取得巨大成功之后的战略迷失，导致了TCL的管理真空。
没有事干→没有好事可干→谁来也干不成好事→有好事也干不成→然后是部分人下课甚至集体下课，公司的发展变成了人与人之间的相互指责和怨恨，这样的管理不是被抽真空了吗？
鹰，还是雁？李东生管理价值观如何确定？
在中国人的文化层面上，以“鹰”来自诩的人，不多。人们更多的是喜欢那成群结队的“雁”。然而，李东生，这一次玩起了鹰。透过他这些年的作为，也不奇怪。
缺少鹰的犀利目光，总是在左顾右盼中寻找一种必要的支撑，李东生像雁，一只离群的雁。具有鹰一样的意志，但就是找不到食物，即使找到食物也没有什么分享者，孤独的背影里是孑然一身的凄凉，李东生的这篇文章的这个比喻，好像挺恰当。
先是吴士宏。李东生求贤若渴三顾茅庐的将人家请来，却没有想到如果人家有了业绩该给予怎样的激励？再是整个企业上马新项目的各种储备不到位，内外部资源不完备，就要一个高人吴士宏，那业绩能上来吗？业绩没有上来，按一种形而上学的逻辑，当然就不能持股，就更不能进董事会。吴士宏如果不黯然出走，还有什么退路吗？
再是万明坚。曾是TCL一个不可多得的营销高手，是李东生之下的“英明”和“圣贤”。万明坚处理事情果断坚决，在刚性管理和树立权威的同时，又给人一种张狂的印象，而这恰恰是管理型人才的突出特征。万明坚曾说“搞管理难免和人发生冲突，中国的很多管理者遇到障碍就开始妥协，但是我不妥协。”万明坚的虎气中，有一股好斗的气质，这恰恰是TCL最缺乏的管理资源，与李东生形成互补。但可惜的是，还是因为业绩的问题万明坚不得不出局。
而对这个“硬杠子”即业绩下滑，是否也应该具体分析？那下滑是有意还是无意？是表面还是实质？是暂时还是长远？是能力不够还是条件不成熟？是企业资源短缺还是那人才短板？
在TCL公司，李东生是一以贯之地将“硬杠子”坚持到底的吗？也不是。1996年李东生担任TCL集团总裁后不久，继续留任元老人物黎健生担任“TCL通讯”的老总。此人忠厚老实，但却没有根据市场的变化主动创新，致使曾经辉煌的通讯业务衰弱下来。李总想多给他时间，但情况却越来越糟。到1999年，李东生一杆到底，免去其全部职务，在外人看来又多少过了点份。这体现了李用人的另一种风格。据一位长期做人事管理的TC L高层讲，李东生有时也在高层会上严厉批评处事不力者，甚至会骂人。
软硬兼施，透过这种相当原始的家长制的管理，李东生作为职业经理人的职业操守显然不过关。而作为一家大型集团公司的董事长和CEO，缺乏来自生命本体的人格完善，他能走多远？
李东生遇到的，其实是这样一个难关——“对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。”
雄鹰李东生在盘旋。他这只“鹰”，在“人情”和“面子”上（感情上）与“业绩”和“成长”上（理智上），还没有搞清楚的是，自己怎样维持必要的平衡？
于是，我们看到，创业者李东生，24年后，还在最原始的问题上陷着，仍然没有走出创业初期的困扰，他甚至不知道怎样与人合作，不知道如何带领团队，不知道管理的精髓。
在企业和市场里外夹攻中拔不出脚来的李东生，始终没有坐下来想一想自己的问题——当胎里带来的小病遭遇企业高速扩张被无限放大后，自己在脾气、秉性、价值观和方法论上的人文缺失，会使企业缺乏多么大的张力？
一个缺乏张力的企业，一个在管理上无法创新的企业家，一个在“走出去”后面面临“回不来”的危机的公司，它的真正出路只有一个——企业的制度创新基础上的企业家创新——李东生能否如愿地获得“鹰的重生”？关键要看——李东生是不是鹰？是怎样的一只鹰？
打破情面，铁板一块，人才济济，本土企业家在确立管理权威的同时，能否形成管理团队的凝聚力？
李东生，面临着的是这样的两难：第一是产品（市场）战略迷失而导致了业绩下滑；第二是在业绩不振的情况下，如何做好“上、下课”即人的安排？
因为追求业绩而重用能人，因为对能人的管理放松而导致山头主义，因为山头林立而使企业分崩离析，因为内部资源无法共享而动摇了企业的核心价值观——李东生在TDL国际化出师不利、高层持续震荡和公司业绩不断下滑之后，以一篇《鹰的重生》反思了自己的过失。
TCL姓公？还是姓李？CEO李东生有没有下课危机？
24年前，李东生和他的创业伙伴创立了TCL公司。如今的TCL成为中国家电业的一面旗帜。但是，和其他本土家电企业一样，TCL也面临着增长的滞涨，销售额和利润无法实现大的突破。
回过头来看这段经历，静下心来看这个企业、行业和产业上的问题，人们终于发现，我们是在用巨大的产能来玩一个封闭的、狭小的和增速缓慢的市场。说得再明确一点儿，就是产品过剩于市场需求的经济危机。在这样的情况下，郁闷的中国家电企业以海尔为代表，开始了“走出去”的国际化之旅，TCL充当了急先锋。没有海尔的稳健，没有华为的低调，没有联想的准确，李东生在跃跃欲试中成为中国企业国际化的代表。
有一件小事，可以为这种疲于奔命的国际化的失败做一个注解。在评估收购对象时，为了省掉一笔价格不菲的咨询费用，TCL自己进行了评估，结果刚刚完成收购，就发现省下的那笔钱带来的损失，是当年利润的急速下滑，付出的代价是节省的N倍。
企业兼并，公司并购，资源重组，这些带有资本运营的体现公司长期发展战略的重大决策，可惜，被李东生、TCL和本土企业——因为违背了国际化的规律而遭遇国际化的危机。
24年来，李东生将TCL变成了“一个人的公司”，这就是TCL所有危机的真正的背后的最大危机。
董事长兼CEO李东生，这些年来最漂亮的一件事，是他在与惠州市的合作中最终完成了企业的体制创新而名声大噪，他因此获得了2002年CCTV年度创新人物的大奖，媒体惊呼，李东生因为坐拥TCL巨大股权而在一个早上起来成为中国家电业乃至本土企业家中的“金帝”人物。
股金这个东西，它的另一个词叫泡沫。而上市公司TCL，如果业绩下滑，就将遭遇市场的唾弃。这是李东生要面对的最大问题。因此，我们看到的李东生，先后多次干了这样一回事：确定了一个产品与市场战略→招兵买马→建立团队→压指标派任务→完不成→下课不商量→重新调整→再来……
在每一次这样周而复始的折腾中，李东生就是特别能检讨和承担责任，在痛心疾首中寻找下一次的起点，但他就是不下课，甚至从未想到要下课。
在中国企业界，以TCL为例，于是就出现了这样一种状况，一种和他们推崇的国际惯例截然相反的做法——如果企业业绩下降，如果公司指标未能完成，第一种结果是，有的人下课，有的人不下课；第二种情况是，即使所有人都下课，但CEO不下课。
于是，在英特尔、惠普和索尼这样的世界级公司里，CEO下课不商量。而在TCL这里，李东生怎么能、怎么会和怎么可以下课呢？在微软，比尔.盖茨的退休只是个时间问题，在TCL，李东生的退休时间表，排了吗？
既然实行的是公司制，就应该完全按照公司法和公司运营规则即企业的市场化法则来办事。但是，挂了公司的羊头，卖的却是CEO的狗肉，公司就是李东生，李东生就是TCL——这样的体制和企业运行机制的后面，则是因为不规矩、不正规和不地道而显露出那背后的伪劣。
一个问题是，如果李东生做不好也下课，谁来做TCL的CEO？问题二是新来的CEO和董事长李东生如何相处？第三个问题是，前两个问题处理不好，谁肯愿意来趟TCL的这个混水？
记得TCL改制成功后，李东生率领全体领导召开国际性大会，公开向全球招聘高级人才，一时间火爆异常。但时至今日，李东生的身边，啥时候有过能与他比肩的另一位“巨人”呢？
诺伊斯、摩尔、格罗夫、贝瑞特、欧德宁，这一连串的名字，是38年来英特尔CEO的轮值表。正是这些闪光的名字，造就了英特尔一直的辉煌，在这种完美的接力赛中，一代代人的努力续写着企业的辉煌与失落，发展与坎坷。
当然，每个企业都有自己的“企情”，我们也没有牵强附会的意思。但有一点很明确，一个人、身边和身后没有人、看上去是董事会、公司制，而实际上却是独裁和铁腕，这不是一家好公司的好活法儿。
管物，还是管人？李东生是怎样将管理变为真空的？
在中国所有家电企业中，TCL的产品做得最全，几乎是涵盖了“家电”的整个概念。然而，较为成功的除了彩电和手机外，其他的表现平平，有的例如IT还遭遇屡战屡败。而TCL几乎所有业务，都是靠OEM，甚至包括它最早时候的磁带和电话机。它甚至不能像海尔那样，从引进制冷技术到消化它和再到出口它。它更不能像格力那样，多年来专注于一个专业，在空调生产上一门心思地做到业内老大。
在中国这个新兴市场上，很多中小家电企业基本上没有制造以及品质保证等固定资产的大规模投入就可以进行生产，造成大量小的“机会主义企业”的进入。这些小企业没有什么全国发展的规划，只是想在一个新产品兴起的时候，做点产品拿到一点点利润之后马上走人。正是由于这样的原因，这些企业用简单、低级的原材料来制造产品，低价格倾销没有质量保证的产品。
粗制滥造的产品的质量难以保证，而虚假的服务承诺更给整个行业的信誉埋下隐患。目前国产手机投诉剧增的事实，正是这一隐患的并发症。
TCL，显然不是“机会主义企业”。但是，它却带有它脱胎而来的痕迹：多年来，它总是带有“勤来勤去搬倒山”的企业行为特征。也就是说，因为没有拳头产品，因为缺乏科技研发的核心竞争力，TCL的某个项目，常常表现出机会主义的特征。
TCL的业务结构基本可以归结为家电、信息、通信、电工四大产业群。其中TCL电话机生产规模全球排名第三，TCL王牌彩电的产销量占到全球的5%。不过，TCL最值得自豪的这两种产品并没有很大的发展潜力，至少是难以支撑TCL成为世界名牌。因此，近年来困扰TCL的一直是它的“具有国际竞争力”的主业问题，TCL多元化努力中，多少有突围的含义，以至于TCL今天的格局很像诺基亚七八十年代的格局。
这，就是TCL的产品战略。一个其实就是靠拼凑起来的万花筒，一种带有机会主义的战术配合而绝非战略。
要不然，我们请李东生回答下面的问题：第一、10年后TCL卖什么？第二、20年后TCL的核心业务是啥？第三、30年后TCL的核心竞争力是什么样？
是盛田昭夫，因为成功地发明了半导体收音机，而把索尼在音响上的技术积累上升为核心竞争力；还是他，在谁也看不懂的情况下购买了那个如今靠发行“达·芬奇密码”而成功的哥仑比亚公司；是乔布斯，在苹果公司业绩失控的时候，果断地捡起MP3新奶酪使苹果大打了一场翻身仗；是陈天桥，在互联网低迷中靠代理人家的一款游戏而大获全胜大红大紫……
没有好的产品，找不到新的赢利模式，无法开拓公司的新疆域，不能带领企业进入新市场，所谓的人才，劲往哪儿使？力向哪儿投？能力怎样显示？作用如何发挥？
人以事显，事因人生。要有舞台，要有余地，要有空间，否则，人才不才。
于是，TCL的问题，不是缺少为实现业绩增长的人才，而是缺少业绩增长的项目。李东生没有找到主要矛盾和矛盾的主要方面，就违背了辩证法，当然就要受惩罚。
于是，说李东生成功地创立了TCL，这不假。说李东生带领TCL走到今天的成功，很伟大。但是，“人不能同时踏入同一条河流”，李东生在取得巨大成功之后的战略迷失，导致了TCL的管理真空。
没有事干→没有好事可干→谁来也干不成好事→有好事也干不成→然后是部分人下课甚至集体下课，公司的发展变成了人与人之间的相互指责和怨恨，这样的管理不是被抽真空了吗？
鹰，还是雁？李东生管理价值观如何确定？
在中国人的文化层面上，以“鹰”来自诩的人，不多。人们更多的是喜欢那成群结队的“雁”。然而，李东生，这一次玩起了鹰。透过他这些年的作为，也不奇怪。
缺少鹰的犀利目光，总是在左顾右盼中寻找一种必要的支撑，李东生像雁，一只离群的雁。具有鹰一样的意志，但就是找不到食物，即使找到食物也没有什么分享者，孤独的背影里是孑然一身的凄凉，李东生的这篇文章的这个比喻，好像挺恰当。
先是吴士宏。李东生求贤若渴三顾茅庐的将人家请来，却没有想到如果人家有了业绩该给予怎样的激励？再是整个企业上马新项目的各种储备不到位，内外部资源不完备，就要一个高人吴士宏，那业绩能上来吗？业绩没有上来，按一种形而上学的逻辑，当然就不能持股，就更不能进董事会。吴士宏如果不黯然出走，还有什么退路吗？
再是万明坚。曾是TCL一个不可多得的营销高手，是李东生之下的“英明”和“圣贤”。万明坚处理事情果断坚决，在刚性管理和树立权威的同时，又给人一种张狂的印象，而这恰恰是管理型人才的突出特征。万明坚曾说“搞管理难免和人发生冲突，中国的很多管理者遇到障碍就开始妥协，但是我不妥协。”万明坚的虎气中，有一股好斗的气质，这恰恰是TCL最缺乏的管理资源，与李东生形成互补。但可惜的是，还是因为业绩的问题万明坚不得不出局。
而对这个“硬杠子”即业绩下滑，是否也应该具体分析？那下滑是有意还是无意？是表面还是实质？是暂时还是长远？是能力不够还是条件不成熟？是企业资源短缺还是那人才短板？
在TCL公司，李东生是一以贯之地将“硬杠子”坚持到底的吗？也不是。1996年李东生担任TCL集团总裁后不久，继续留任元老人物黎健生担任“TCL通讯”的老总。此人忠厚老实，但却没有根据市场的变化主动创新，致使曾经辉煌的通讯业务衰弱下来。李总想多给他时间，但情况却越来越糟。到1999年，李东生一杆到底，免去其全部职务，在外人看来又多少过了点份。这体现了李用人的另一种风格。据一位长期做人事管理的TC L高层讲，李东生有时也在高层会上严厉批评处事不力者，甚至会骂人。
软硬兼施，透过这种相当原始的家长制的管理，李东生作为职业经理人的职业操守显然不过关。而作为一家大型集团公司的董事长和CEO，缺乏来自生命本体的人格完善，他能走多远？
李东生遇到的，其实是这样一个难关——“对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。”
雄鹰李东生在盘旋。他这只“鹰”，在“人情”和“面子”上（感情上）与“业绩”和“成长”上（理智上），还没有搞清楚的是，自己怎样维持必要的平衡？
于是，我们看到，创业者李东生，24年后，还在最原始的问题上陷着，仍然没有走出创业初期的困扰，他甚至不知道怎样与人合作，不知道如何带领团队，不知道管理的精髓。
在企业和市场里外夹攻中拔不出脚来的李东生，始终没有坐下来想一想自己的问题——当胎里带来的小病遭遇企业高速扩张被无限放大后，自己在脾气、秉性、价值观和方法论上的人文缺失，会使企业缺乏多么大的张力？
一个缺乏张力的企业，一个在管理上无法创新的企业家，一个在“走出去”后面面临“回不来”的危机的公司，它的真正出路只有一个——企业的制度创新基础上的企业家创新——李东生能否如愿地获得“鹰的重生”？关键要看——李东生是不是鹰？是怎样的一只鹰？