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T公司是一家二线品牌日化企业，产品定位于县级市场，省总代理下设地级分销商，县级以下市场由地级分销商自行操作。经过几年的产品战、广告战、促销战、价格战的残酷厮杀，投入不断增加，但产品价格和利润不断走低，销量更是每况愈下。
以山东为例，山东省共有16个地级市、31个县级市、60个县、1253个镇。T品牌在山东市场设立了一个总代理，下设12家地级分销商，后者自主开发县乡市场。
然而，就是这个“自主”坏了事。地级分销商为追求铺货上量，无节制开发下级分销商，区域设置不合理，区域间相互冲货、砸价频繁；渠道利润迅速摊薄，终端失去动力，各级分销商也失去了继续运作市场的信心。如今每个地级分销商月销售不过区区几万元，平均每县只有一两千元的销量，整个渠道体系全然处于无序状态，随时可能崩溃。
要挽回不利局面，当务之急是要深化流通环节，肃清渠道，深耕县乡市场，重新构建渠道利润体系，恢复渠道信心。
厂家直管县级分销商
二线品牌天生就定位在县乡市场，产品通过各种各样的大小终端，特别是县级市场以下的小终端到达消费者手中。这些中小超市、批零店、副食百货店、洗化专营店等的特点是：
1、分布广泛，地理分散，不计其数，但营业面积小，单店产出较少；
2、品牌影响力弱化，店主推荐对顾客选择影响很大；
3、没有进场费、堆头海报费、年节赞助等庞杂费用；
4、商圈小，人流量少，终端对产品利润率有较高要求；
5、日化行业多数品牌的渠道工作还没有做到县乡终端；
6、洗化专营店潜力大，几百平米的专卖店，年销售可能过百万。
根据以上零售小终端特点，T品牌制定了渠道重心下沉的营销策略：厂家直接管理县级分销商，实行区域独家代理，建立封闭渠道保护利润体系，深耕县乡渠道，完善小终端网络布局。
封闭渠道保护各级利润
所谓封闭渠道保护利润体系，就是通过减少二批数量，稳定渠道价格和渠道各环节的利润水准。所以与传统的深度分销方法相反，T品牌在地级分销商、县级分销商以及乡镇级零售商的选择都是有限的：
1、要求县级经销商采取小区域独家经销，即“封闭”型渠道政策；
2、对于利润较丰厚的膏霜类产品，在每个县、每个镇仅设一家零售客户，县级经销商与之签订独家经销合同，明确双方的责权利，坚决不向第二家供货；
3、对于洗发水等大众消费品，采取“半封闭”的渠道政策。在每个区域可以设置若干终端，但把握一个原则，就是所选取的零售客户之间，不能有直接的竞争关系。避免这种竞争关系，才能很好地维护价格体系。而哪些零售店之间可能存在竞争关系，当地的县级经销商一般是比较清楚的。
渠道政策推行之初，有分销商质疑：过去一百多家客户，T品牌月销售尚且不过几千元，封闭之后只有二十多家了，销售会不降反升？
但事实是，之前一百多家客户基本都是自然销售，而且小终端对分销商没有任何忠诚度，同一类产品，哪个经销商的价格低、条件优惠就从哪里进货。而现在，因为有厂家良好的渠道利润保证和终端政策，现在的二十多家都重点推荐T品牌，封闭之后总销量比以前有大幅提升就是理所当然的了。
另外，经销商总认为，以前的一百多家零售客户都是自己的网络。其实不然。小终端不收费用，不签协议，有奶就是娘，对品牌、对分销商没有任何忠诚度；封闭之后的二十多家客户，县级经销商要与之签订独家经销合同，明确双方的责权利，这才是分销商真正能起作用的网络资源。
减少产品覆盖率下降带来的冲击
封闭渠道，减少经销商及终端数量，最大的作用在于保护了渠道价格和利润体系的稳定，最大程度降低了区域间冲货砸价行为的发生，但同时，因为终端数量的减少，产品覆盖率会下降。
因此，厂家要通过会议、业务员定期拜访及跑单员，协助县级经销商深入控制终端；通过累计销售额和铺货率等指标计算经销商的返利，通过利益敦促经销商改坐商为行商，提高终端铺货率；并适当开展促销活动，协助终端顺利出货。如此才能最大限度地弥补终端铺货率一定程度下降带来的损失。
当然，做好县乡级市场并非到此为止。根据店主总是最卖力售卖库存最大商品的特点，厂家要指导经销商向终端适度压货，占用终端的资源；通过县乡分销会建立与零售客户良好的客情关系，以订货会形式扩大订货量；对县乡终端也要像对大卖场一样经常维护，举行针对消费者的促销活动等。
后记
经过几个月的调整，T品牌在山东的渠道更加精细：总代理辖下共地级经销商16家，县级分销商82家；所有分销商都是当地的签约独家代理，每个乡镇设1家膏霜类零售店和3家左右洗化产品零售店。
合理的利润结构让终端获得良好收益；区域保护的封闭渠道模式有效杜绝了区域间窜货；有效的终端协销使终端走量增加，终端销售积极性大大增加，此后，T品牌在几个省级市场连续几个月销售增长都超过50％，重新开始快速增长。
编辑：高冬梅gdongm007vip.sohu.net
以山东为例，山东省共有16个地级市、31个县级市、60个县、1253个镇。T品牌在山东市场设立了一个总代理，下设12家地级分销商，后者自主开发县乡市场。
然而，就是这个“自主”坏了事。地级分销商为追求铺货上量，无节制开发下级分销商，区域设置不合理，区域间相互冲货、砸价频繁；渠道利润迅速摊薄，终端失去动力，各级分销商也失去了继续运作市场的信心。如今每个地级分销商月销售不过区区几万元，平均每县只有一两千元的销量，整个渠道体系全然处于无序状态，随时可能崩溃。
要挽回不利局面，当务之急是要深化流通环节，肃清渠道，深耕县乡市场，重新构建渠道利润体系，恢复渠道信心。
厂家直管县级分销商
二线品牌天生就定位在县乡市场，产品通过各种各样的大小终端，特别是县级市场以下的小终端到达消费者手中。这些中小超市、批零店、副食百货店、洗化专营店等的特点是：
1、分布广泛，地理分散，不计其数，但营业面积小，单店产出较少；
2、品牌影响力弱化，店主推荐对顾客选择影响很大；
3、没有进场费、堆头海报费、年节赞助等庞杂费用；
4、商圈小，人流量少，终端对产品利润率有较高要求；
5、日化行业多数品牌的渠道工作还没有做到县乡终端；
6、洗化专营店潜力大，几百平米的专卖店，年销售可能过百万。
根据以上零售小终端特点，T品牌制定了渠道重心下沉的营销策略：厂家直接管理县级分销商，实行区域独家代理，建立封闭渠道保护利润体系，深耕县乡渠道，完善小终端网络布局。
封闭渠道保护各级利润
所谓封闭渠道保护利润体系，就是通过减少二批数量，稳定渠道价格和渠道各环节的利润水准。所以与传统的深度分销方法相反，T品牌在地级分销商、县级分销商以及乡镇级零售商的选择都是有限的：
1、要求县级经销商采取小区域独家经销，即“封闭”型渠道政策；
2、对于利润较丰厚的膏霜类产品，在每个县、每个镇仅设一家零售客户，县级经销商与之签订独家经销合同，明确双方的责权利，坚决不向第二家供货；
3、对于洗发水等大众消费品，采取“半封闭”的渠道政策。在每个区域可以设置若干终端，但把握一个原则，就是所选取的零售客户之间，不能有直接的竞争关系。避免这种竞争关系，才能很好地维护价格体系。而哪些零售店之间可能存在竞争关系，当地的县级经销商一般是比较清楚的。
渠道政策推行之初，有分销商质疑：过去一百多家客户，T品牌月销售尚且不过几千元，封闭之后只有二十多家了，销售会不降反升？
但事实是，之前一百多家客户基本都是自然销售，而且小终端对分销商没有任何忠诚度，同一类产品，哪个经销商的价格低、条件优惠就从哪里进货。而现在，因为有厂家良好的渠道利润保证和终端政策，现在的二十多家都重点推荐T品牌，封闭之后总销量比以前有大幅提升就是理所当然的了。
另外，经销商总认为，以前的一百多家零售客户都是自己的网络。其实不然。小终端不收费用，不签协议，有奶就是娘，对品牌、对分销商没有任何忠诚度；封闭之后的二十多家客户，县级经销商要与之签订独家经销合同，明确双方的责权利，这才是分销商真正能起作用的网络资源。
减少产品覆盖率下降带来的冲击
封闭渠道，减少经销商及终端数量，最大的作用在于保护了渠道价格和利润体系的稳定，最大程度降低了区域间冲货砸价行为的发生，但同时，因为终端数量的减少，产品覆盖率会下降。
因此，厂家要通过会议、业务员定期拜访及跑单员，协助县级经销商深入控制终端；通过累计销售额和铺货率等指标计算经销商的返利，通过利益敦促经销商改坐商为行商，提高终端铺货率；并适当开展促销活动，协助终端顺利出货。如此才能最大限度地弥补终端铺货率一定程度下降带来的损失。
当然，做好县乡级市场并非到此为止。根据店主总是最卖力售卖库存最大商品的特点，厂家要指导经销商向终端适度压货，占用终端的资源；通过县乡分销会建立与零售客户良好的客情关系，以订货会形式扩大订货量；对县乡终端也要像对大卖场一样经常维护，举行针对消费者的促销活动等。
后记
经过几个月的调整，T品牌在山东的渠道更加精细：总代理辖下共地级经销商16家，县级分销商82家；所有分销商都是当地的签约独家代理，每个乡镇设1家膏霜类零售店和3家左右洗化产品零售店。
合理的利润结构让终端获得良好收益；区域保护的封闭渠道模式有效杜绝了区域间窜货；有效的终端协销使终端走量增加，终端销售积极性大大增加，此后，T品牌在几个省级市场连续几个月销售增长都超过50％，重新开始快速增长。
编辑：高冬梅gdongm007vip.sohu.net