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摘 要：浙江民企作为中国企业群体的优秀代表，正面临着全球化背景下企业可持续发展的挑战。作为应对全球化影响的策略和延续企业竞争优势的途径，诸多浙江民企已经从原始的、纯粹本土市场利益驱动的发展阶段向国际化拓展转型。文章采用典型案例研究，对浙江民企国际化海外拓展的模式和策略进行了探索，分析了市场机会驱动型、市场贸易带动型、技术壁垒回避型和自主创新能力提升型四种国际化海外拓展模式，并探讨了浙江民企海外拓展应注意的问题。浙江民企海外拓展成果经验提炼和模式的归纳可为中国企业实施“走出去”战略提供路径与策略支持。
关键词：浙江民企 海外拓展 模式
中图分类号：F276.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2008）06-088-02
自20世纪90年代以来，浙江民企就开始了各种形式的国际化海外拓展努力，传统的企业拓展方式是一种单向的平面模式：企业先生产出价廉的产品，然后找国外买家；为了扩大销路就到国外设销售机构，必要的情况下设立加工厂。只要我们的产品卖出去了，能够换回外汇。因此，我们的企业就说，我们已经走向国际化了。一位企业领导人的典型说法是，在中国都做不好，又如何到海外发展？我们称这种到海外发展模式叫国际化的海外拓展模式。
本文以广厦、万向、华立、吉利四家最具代表性的浙江民企作为典型案例进行研究，分析市场机会驱动型、市场贸易带动型、技术壁垒回避型和自主创新能力提升型等四种浙江民企海外拓展模式，并初步探讨浙江民企国际化拓展应注意的问题。笔者认为，浙江民企作为中国企业实践中的典型群体和优秀代表，其海外拓展模式和成功案例的分析对中国企业可持续发展具有一定的理论与现实意义。
一、浙江民企国际化海外拓展动因
在过去的30年中，浙江民企茁壮成长创造了浙江经济快速发展的奇迹，浙江民企和浙江经济的发展一直是国内经济和管理学界研究的热点问题。从成长模式看，浙江民企已经完成了早期的资本积累，形成了人数众多、分布最广和实力最强的中国投资经营者群体。同时，随着国内与国际市场的接轨、全球化趋势的加剧、企业经营环境动态性的增强，浙江民企的可持续发展也面临着巨大挑战，浙江的经济发展方式也必须从纯粹本土市场、利益驱动的增长方式向依靠国际化市场、知识技术驱动型的现代增长方式转变。浙江民企在未来发展中如何适应国际化市场，如何应对全球化趋势的挑战，进一步提升企业实力与国际竞争力，这是摆在现代浙江民企面前的一大难题。浙江民企只有努力寻求新的市场机会和发展空间，进一步拓展新的领域和新的市场，加强企业内部创业精神，才能更好地应对国际化挑战，提升自身竞争优势，实现做大做强的目标。
二、浙江民企国际化海外拓展模式分析
目前，国内外关于国际化拓展模式和策略的研究主要是基于市场进入模式的。如把创业型企业的国际扩展模式划分为出口交易、特许经营、收购企业和新建企业四类。除直接在海外新建企业方式较少外，前三类是现阶段浙江民企国际化扩展经常选择的市场进入模式。为了能够更深入地了解浙江民企的国际化海外拓展模式和策略，本文对广厦、万向、华立、吉利四家最具代表性的浙江民企的国际化海外拓展经验和成果进行了归纳和提炼，提出了现阶段浙江民企国际化拓展海外相对应的四种模式。
1.广厦模式：市场机会寻求型的国际化市场空间拓展模式。广厦最初靠与国有工程公司合作分包一些国家的对外经援项目开始其海外业务的；上世纪90年代后期，才开始参与国际市场竞争。在2000年，广厦集团董事局主席楼忠福就明确了企业发展目标：“到2010年广厦要成为有较强国际竞争力的跨国集团，广厦在海外一定要有大的作为。”
2007年是广厦响应国家“走出去”战略取得重大突破的一年。广厦控股下属的广厦建设、东阳三建通过阿尔及利亚住房项目和其他一些项目的实际运作，逐步打响了品牌，拓展了海外市场，迎来海外事业的新发展；目前，广厦已在阿联酋、阿尔及利亚、安哥拉、卡塔尔、马来西亚、巴基斯坦、利比亚等地基本完成布局。
在开拓国际市场过程中，广厦不断突破对外工程承包方式，提高对外经营起点和竞争实力，扩大市场占有份额，逐步由单一提供劳务走向工程全领域的分包；从工程分包走向以出口技术、设计带动材料、设备出口的工程总承包；从与其他公司联合投标发展到公司独立投标，从低技术含量走向高技术含量；国际工程从单一的土建到设计、材料采购、建设，从民用建筑到市政、路桥、工业园的建设等。
此外，2007年广厦的海外投资也有实质性进展，广厦控股下属的上海明凯投资的刚果铜矿冶炼项目已正式投产；广厦与国内其他企业合作开发的韩中国际园区项目已通过了商务部组织的专家评审，正式列入国家支持的对外经贸合作项目。到资源富裕地投建稳定的资源供应渠道，成了浙江民企发展的另一个新空间；到境外从事资源性开发成为新动向，这种趋势越来越明显。
“把脚手架搭到国外去”，“把广厦品牌打入国际市场”这是广厦与国际接轨，开拓国际市场的雄心和实力。广厦通过境外的发展，不仅赚取了外汇，培养锻炼了队伍，还在国际招投标和对外合作过程中学到了国际同行的经营理念和管理经验，熟悉了国际惯例和游戏规则，增强了企业竞争力。据国家统计局2006年公布的全国1000家大企业集团排名，广厦名列第95位；全国民营企业排名第5位，从2003年起，连续4年浙江民营企业规模排名第一。
2.华立模式：市场贸易带动型的全球化本土经营模式。早在上个世纪90年代末期，华立就制定了“21世纪国际化战略”，提出在2010年前要将华立发展成一个资源配置全球化的跨国公司，主营业务电能表实现从产量规模最大到综合竞争能力全球最强的目标。华立的国际化战略并非只是简单地将产品销往国际市场，而是集市场开拓、技术合作、资本筹措、生产制造为一体的全方位立体化的战略。华立集团国际化的目的是实现整个企业资源的全球化配置，参与全球分工，化比较优势为竞争优势，真正适应全球化生存。
在具体做法上，针对有贸易往来的目标市场现状，进行“一次规划、分步实施”，有计划、有步骤地建立区域性市场在发展中国家，实施“给他们我们已有”的策略，在发达国家，实施“从那里寻找我们所需”的策略。用华立老总汪力成原话讲就是“既然要在当地发展，就要使其本土化，用当地的资金来发展。”除积极参与国际招投标外，华立通过独资、兼并、收购、联合等方式，实施低成本的“销地产”——到每个价值最大的地区设立组装厂，而零部件全在国内生产。自2000年在泰国建立第一家全资组装厂开始，目前已在泰国建立国际工业园；在阿根廷、印度、乌兹别克、约旦等国家设立海外生产基地；在尼日利亚等地设立贸易公司。在国际贸易和海外市场拓展的过程中，坚决使用华立的商标，注重培育“华立”品牌的国际地位；另一方面“销地产”还为华立赢得了国民待遇。在发达地区“寻找我们所需”，例如，与以色列一家著名上市公司合作，共同组建电气公司，开发生产高精密度高技术含量电能管理系统，此举使华立将自己的科研开发基地延伸到国外，在技术上保持与国际同步。
这种用外国的资本、技术、管理、劳动力及资源赚取外国人钱的做法，已被华立熟稔于掌心之间。
3.吉利模式：技术壁垒回避型国际化品牌推广模式。通过跨国合作，以“市场换技术”的方式获得技术，从而提升企业自主创新能力的浙江民企国际化创业模式是一种迫不得已的选择。但是，市场换技术的模式并不一定能成功，特别是在国外企业已经垄断了行业技术标准的情况下，是很难达到预期效果的。中国汽车工业在20多年的“市场换技术”的政策和实践带来的后果是：技术没有换到，而市场却面临失守的局面。随着中国企业参与国际分工的逐步深入和参与国际竞争意愿的加强，一些企业，尤其是汽车行业及高新技术类企业，为了能够适应国际化竞争环境，规避行业技术壁垒，开始了应对竞争压力的国际化创业模式。
吉利董事长李书福指出“中国自己的汽车工业要发展，必须走出去，有些人认为要积极引进国外先进的东西，这个是正确的，但我认为，走出去比引进来更重要，只有积极地参与国际市场的竞争，才能不断地提高中国自己的汽车工业的竞争力。”中国民族汽车行业只有走出去，才能够更好地了解国际竞争及其相关技术标准，适应未来与发达国家的竞争环境。
吉利的企业理念是“造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界”，为了能够绕过美国、欧洲市场的技术壁垒，吉利汽车在加大自主知识产权新产品研发的同时，重视国际市场的开发并加大了对海外市场的拓展，重点是瞄准经济比较落后的第三世界国家，开始打造中国汽车品牌。目前，吉利已实现新产品出口30多个国家，主要分布在中国、北非、南非、南美洲和中南美洲。吉利汽车的策略是，先以一种低价格的品牌面世，占领低价位的国外市场，然后再逐级发展，并以不同层级的品牌车，逐渐向高端市场迈进，形成多层级的品牌矩阵。
4.万向模式：技术驱动型的国际化技术创新模式。在市场驱动型的创业发展模式下，很多浙江民企在技术上主要依靠设备引进、模仿和OEM等，对自身创新能力培育意识较薄弱，具有自主知识产权的产品、技术和具有创新能力的优秀人才匮乏，总体上自主创新水平低，离国家倡导的提升企业自主创新能力的要求还有很大差距。这也使得长时间内一些浙江民企只能充当国际打工者的角色，依靠为跨国企业代加工获取微薄利润。知名浙江民企万向集团在20世纪90年代曾经为美国舍勒公司提供OEM，虽然在合作过程中万向集团也一直注重自身技术创新能力的积累，但是，要跨越式实现技术创新，光靠自身的积累是不够的，必须“走出去”。90年代末，由于市场竞争日超激烈及内部决策失误，舍勒公司经营出现危机。经过周密考虑，2000年，万向集团联合LSB公司收购了舍勒，万向集团和LSB从舍勒各取所需，LSB接纳了舍勒的工人、收购了厂房；而舍勒的品牌、技术专利、专用设备及市场等归万向所有，剥离大部分固定资产的舍勒成为万向集团麾下的子公司。2001年，万向集团又收购了UAI公司，并成为第一大股东。通过采用UAI的高水平的制动器制造技术，为万向国内企业的高起点建设制动器生产基地奠定了坚实的基础。此后，万向集团又如法炮制，收购了翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商——美国洛克福特公司35%的股权，成为该公司第一大股东，获取了该公司拥有的大量产品专利、先进的检测中心、技术中心，以及专业的研发队伍。在鲁冠球的筹划中，“走出去”其实只是他找到的一条捷径，跨越性实现技术创新才是真正目的。成为国际化企业后，万向的技术创新活动如虎添翼。目前，这家企业不仅在国内设立了国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站，聘请了中科院院士担任高级技术顾问，而且还在美国建立了自己的技术中心。近十几年来，万向获得国家授权专利近200项，开发成功新技术、新项目300多项，技术进步对企业年总产值增长的贡献率已经超过了55%。在我国首次自主知识产权百强企业评比的排行榜上，万向集团高居第9位。技术创新铸就了万向的强大技术优势，而万向又凭借这一优势，先后在美国、英国、德国、加拿大等欧美国家设立、并购、控股了31家公司，构建起涵盖全球60多个国家和地区的国际营销网络，成为通用、福特等跨国公司的配套客户，走出了“资源外部化、产业国际化”的道路。
三、浙江民企国际化海外拓展应注意的问题
国际化海外拓展模式本身无好坏之分，关键是对企业是否合适。实际上，以上四种模式的划分只是为了更清楚地说明问题，实际的操作过程中，四种模式都有相互融合之处。目前，在夹缝中求生存的浙江民企，经过艰苦探索，境外企业在销售、管理上逐步实现本土化，并开始进入多元化战略发展阶段。但浙江民企在海外拓展过程中也碰到过不少困难和挫折，值得注意。
如广厦在第一次独立承接海外工程时，由于初次走出国门，对所在国的设计规范、设计出图速度、施工方法、材料采购渠道、采购时间控制、季节调控、工人最佳进场时间和人员工种搭配、资金运作周期等国际建筑市场游戏规则了解不透，使广厦在前期项目经营中吃了亏，交了“学费”。经过两年多经营实践后，广厦认真总结经验教训，探索研究市场运作规律，及时纠正、改变经营方法，使海外业务逐步扭亏为盈，经营发生了巨大变化，承包价格一路上升，甚至比一些老牌大公司的总包价格还高。
华立在泰国的第一家全资工厂最初的两年也经历了亏损的考验；华立虽然收购了飞利浦CDMA芯片核心技术和研发团队，并以此搭建国际融资平台，进行资本运作，目前仍存在一定的风险。
同时，我们也看到一些国内的大企业，到欧美等发达国家和地区设研究机构或收购兼并企业，去的时候踌躇满志，但没能支撑多久，就扫兴而归。为什么呢？钱用完了，继续投，看不到前景，技术壁垒和市场准入也不是马上能绕过去的门槛。
无论采用何种模式和策略，不是每个企业都能做到的，有志于国际化海外拓展的中国民营企业一定要知己知彼，量力而行，找到适合自己的发展道路。
四、结论
在浙江民企的国际化进程中，不管是市场驱动还是技术驱动，是主动出击还是被迫回应，都充分展现了新时期浙江民企在应对国际化竞争挑战过程中的市场敏锐性和战略前瞻性，体现了浙商在国际化过程中的高成就动机和自主需要，积极开拓和主动进取的精神。浙江民企在将来能否更好地迎接国际化的新挑战，公司创业精神的培育和国际化拓展模式的选择将起到至关重要的作用。面对国际竞争压力和内外部经营环境的快速变化。浙江民企只有在继承传统和创业精神的基础上，不断地超越和挑战自我，积极主动地适应国际化经营环境，充分发挥其主观动能性，才能真正完成向跨国企业的战略转型，实现做大做强的目标。
参考文献：
1.吴敬琏.中国增长模式抉择.上海远东出版社，2005
2.何志聪，王重鸣.企业成长与公司创业精神的培育.科研管理，2005
3.吕福新，金杨华.浙商转型研究.中国知识出版社，2006
4.张仁寿，杨轶清.浙江民企：成长背景、群体性及其未来走向.商业经济与管理，2006
5.周永亮.华立突破.中国发展出版社，2003
6.许波，吕爱兵.解密万向集团成功并购“五招”.中国对外贸易，2004
7.Zahra S A，Ireland R D，& Hitt M A.International expansion by new venture firms：international diversity，mode of market entry，technological learning，and performance.Academy of Management Journal，2000，43
（作者单位：广厦控股创业投资有限公司浙江杭州 310000）
（责编：若佳）
关键词：浙江民企 海外拓展 模式
中图分类号：F276.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2008）06-088-02
自20世纪90年代以来，浙江民企就开始了各种形式的国际化海外拓展努力，传统的企业拓展方式是一种单向的平面模式：企业先生产出价廉的产品，然后找国外买家；为了扩大销路就到国外设销售机构，必要的情况下设立加工厂。只要我们的产品卖出去了，能够换回外汇。因此，我们的企业就说，我们已经走向国际化了。一位企业领导人的典型说法是，在中国都做不好，又如何到海外发展？我们称这种到海外发展模式叫国际化的海外拓展模式。
本文以广厦、万向、华立、吉利四家最具代表性的浙江民企作为典型案例进行研究，分析市场机会驱动型、市场贸易带动型、技术壁垒回避型和自主创新能力提升型等四种浙江民企海外拓展模式，并初步探讨浙江民企国际化拓展应注意的问题。笔者认为，浙江民企作为中国企业实践中的典型群体和优秀代表，其海外拓展模式和成功案例的分析对中国企业可持续发展具有一定的理论与现实意义。
一、浙江民企国际化海外拓展动因
在过去的30年中，浙江民企茁壮成长创造了浙江经济快速发展的奇迹，浙江民企和浙江经济的发展一直是国内经济和管理学界研究的热点问题。从成长模式看，浙江民企已经完成了早期的资本积累，形成了人数众多、分布最广和实力最强的中国投资经营者群体。同时，随着国内与国际市场的接轨、全球化趋势的加剧、企业经营环境动态性的增强，浙江民企的可持续发展也面临着巨大挑战，浙江的经济发展方式也必须从纯粹本土市场、利益驱动的增长方式向依靠国际化市场、知识技术驱动型的现代增长方式转变。浙江民企在未来发展中如何适应国际化市场，如何应对全球化趋势的挑战，进一步提升企业实力与国际竞争力，这是摆在现代浙江民企面前的一大难题。浙江民企只有努力寻求新的市场机会和发展空间，进一步拓展新的领域和新的市场，加强企业内部创业精神，才能更好地应对国际化挑战，提升自身竞争优势，实现做大做强的目标。
二、浙江民企国际化海外拓展模式分析
目前，国内外关于国际化拓展模式和策略的研究主要是基于市场进入模式的。如把创业型企业的国际扩展模式划分为出口交易、特许经营、收购企业和新建企业四类。除直接在海外新建企业方式较少外，前三类是现阶段浙江民企国际化扩展经常选择的市场进入模式。为了能够更深入地了解浙江民企的国际化海外拓展模式和策略，本文对广厦、万向、华立、吉利四家最具代表性的浙江民企的国际化海外拓展经验和成果进行了归纳和提炼，提出了现阶段浙江民企国际化拓展海外相对应的四种模式。
1.广厦模式：市场机会寻求型的国际化市场空间拓展模式。广厦最初靠与国有工程公司合作分包一些国家的对外经援项目开始其海外业务的；上世纪90年代后期，才开始参与国际市场竞争。在2000年，广厦集团董事局主席楼忠福就明确了企业发展目标：“到2010年广厦要成为有较强国际竞争力的跨国集团，广厦在海外一定要有大的作为。”
2007年是广厦响应国家“走出去”战略取得重大突破的一年。广厦控股下属的广厦建设、东阳三建通过阿尔及利亚住房项目和其他一些项目的实际运作，逐步打响了品牌，拓展了海外市场，迎来海外事业的新发展；目前，广厦已在阿联酋、阿尔及利亚、安哥拉、卡塔尔、马来西亚、巴基斯坦、利比亚等地基本完成布局。
在开拓国际市场过程中，广厦不断突破对外工程承包方式，提高对外经营起点和竞争实力，扩大市场占有份额，逐步由单一提供劳务走向工程全领域的分包；从工程分包走向以出口技术、设计带动材料、设备出口的工程总承包；从与其他公司联合投标发展到公司独立投标，从低技术含量走向高技术含量；国际工程从单一的土建到设计、材料采购、建设，从民用建筑到市政、路桥、工业园的建设等。
此外，2007年广厦的海外投资也有实质性进展，广厦控股下属的上海明凯投资的刚果铜矿冶炼项目已正式投产；广厦与国内其他企业合作开发的韩中国际园区项目已通过了商务部组织的专家评审，正式列入国家支持的对外经贸合作项目。到资源富裕地投建稳定的资源供应渠道，成了浙江民企发展的另一个新空间；到境外从事资源性开发成为新动向，这种趋势越来越明显。
“把脚手架搭到国外去”，“把广厦品牌打入国际市场”这是广厦与国际接轨，开拓国际市场的雄心和实力。广厦通过境外的发展，不仅赚取了外汇，培养锻炼了队伍，还在国际招投标和对外合作过程中学到了国际同行的经营理念和管理经验，熟悉了国际惯例和游戏规则，增强了企业竞争力。据国家统计局2006年公布的全国1000家大企业集团排名，广厦名列第95位；全国民营企业排名第5位，从2003年起，连续4年浙江民营企业规模排名第一。
2.华立模式：市场贸易带动型的全球化本土经营模式。早在上个世纪90年代末期，华立就制定了“21世纪国际化战略”，提出在2010年前要将华立发展成一个资源配置全球化的跨国公司，主营业务电能表实现从产量规模最大到综合竞争能力全球最强的目标。华立的国际化战略并非只是简单地将产品销往国际市场，而是集市场开拓、技术合作、资本筹措、生产制造为一体的全方位立体化的战略。华立集团国际化的目的是实现整个企业资源的全球化配置，参与全球分工，化比较优势为竞争优势，真正适应全球化生存。
在具体做法上，针对有贸易往来的目标市场现状，进行“一次规划、分步实施”，有计划、有步骤地建立区域性市场在发展中国家，实施“给他们我们已有”的策略，在发达国家，实施“从那里寻找我们所需”的策略。用华立老总汪力成原话讲就是“既然要在当地发展，就要使其本土化，用当地的资金来发展。”除积极参与国际招投标外，华立通过独资、兼并、收购、联合等方式，实施低成本的“销地产”——到每个价值最大的地区设立组装厂，而零部件全在国内生产。自2000年在泰国建立第一家全资组装厂开始，目前已在泰国建立国际工业园；在阿根廷、印度、乌兹别克、约旦等国家设立海外生产基地；在尼日利亚等地设立贸易公司。在国际贸易和海外市场拓展的过程中，坚决使用华立的商标，注重培育“华立”品牌的国际地位；另一方面“销地产”还为华立赢得了国民待遇。在发达地区“寻找我们所需”，例如，与以色列一家著名上市公司合作，共同组建电气公司，开发生产高精密度高技术含量电能管理系统，此举使华立将自己的科研开发基地延伸到国外，在技术上保持与国际同步。
这种用外国的资本、技术、管理、劳动力及资源赚取外国人钱的做法，已被华立熟稔于掌心之间。
3.吉利模式：技术壁垒回避型国际化品牌推广模式。通过跨国合作，以“市场换技术”的方式获得技术，从而提升企业自主创新能力的浙江民企国际化创业模式是一种迫不得已的选择。但是，市场换技术的模式并不一定能成功，特别是在国外企业已经垄断了行业技术标准的情况下，是很难达到预期效果的。中国汽车工业在20多年的“市场换技术”的政策和实践带来的后果是：技术没有换到，而市场却面临失守的局面。随着中国企业参与国际分工的逐步深入和参与国际竞争意愿的加强，一些企业，尤其是汽车行业及高新技术类企业，为了能够适应国际化竞争环境，规避行业技术壁垒，开始了应对竞争压力的国际化创业模式。
吉利董事长李书福指出“中国自己的汽车工业要发展，必须走出去，有些人认为要积极引进国外先进的东西，这个是正确的，但我认为，走出去比引进来更重要，只有积极地参与国际市场的竞争，才能不断地提高中国自己的汽车工业的竞争力。”中国民族汽车行业只有走出去，才能够更好地了解国际竞争及其相关技术标准，适应未来与发达国家的竞争环境。
吉利的企业理念是“造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界”，为了能够绕过美国、欧洲市场的技术壁垒，吉利汽车在加大自主知识产权新产品研发的同时，重视国际市场的开发并加大了对海外市场的拓展，重点是瞄准经济比较落后的第三世界国家，开始打造中国汽车品牌。目前，吉利已实现新产品出口30多个国家，主要分布在中国、北非、南非、南美洲和中南美洲。吉利汽车的策略是，先以一种低价格的品牌面世，占领低价位的国外市场，然后再逐级发展，并以不同层级的品牌车，逐渐向高端市场迈进，形成多层级的品牌矩阵。
4.万向模式：技术驱动型的国际化技术创新模式。在市场驱动型的创业发展模式下，很多浙江民企在技术上主要依靠设备引进、模仿和OEM等，对自身创新能力培育意识较薄弱，具有自主知识产权的产品、技术和具有创新能力的优秀人才匮乏，总体上自主创新水平低，离国家倡导的提升企业自主创新能力的要求还有很大差距。这也使得长时间内一些浙江民企只能充当国际打工者的角色，依靠为跨国企业代加工获取微薄利润。知名浙江民企万向集团在20世纪90年代曾经为美国舍勒公司提供OEM，虽然在合作过程中万向集团也一直注重自身技术创新能力的积累，但是，要跨越式实现技术创新，光靠自身的积累是不够的，必须“走出去”。90年代末，由于市场竞争日超激烈及内部决策失误，舍勒公司经营出现危机。经过周密考虑，2000年，万向集团联合LSB公司收购了舍勒，万向集团和LSB从舍勒各取所需，LSB接纳了舍勒的工人、收购了厂房；而舍勒的品牌、技术专利、专用设备及市场等归万向所有，剥离大部分固定资产的舍勒成为万向集团麾下的子公司。2001年，万向集团又收购了UAI公司，并成为第一大股东。通过采用UAI的高水平的制动器制造技术，为万向国内企业的高起点建设制动器生产基地奠定了坚实的基础。此后，万向集团又如法炮制，收购了翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商——美国洛克福特公司35%的股权，成为该公司第一大股东，获取了该公司拥有的大量产品专利、先进的检测中心、技术中心，以及专业的研发队伍。在鲁冠球的筹划中，“走出去”其实只是他找到的一条捷径，跨越性实现技术创新才是真正目的。成为国际化企业后，万向的技术创新活动如虎添翼。目前，这家企业不仅在国内设立了国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站，聘请了中科院院士担任高级技术顾问，而且还在美国建立了自己的技术中心。近十几年来，万向获得国家授权专利近200项，开发成功新技术、新项目300多项，技术进步对企业年总产值增长的贡献率已经超过了55%。在我国首次自主知识产权百强企业评比的排行榜上，万向集团高居第9位。技术创新铸就了万向的强大技术优势，而万向又凭借这一优势，先后在美国、英国、德国、加拿大等欧美国家设立、并购、控股了31家公司，构建起涵盖全球60多个国家和地区的国际营销网络，成为通用、福特等跨国公司的配套客户，走出了“资源外部化、产业国际化”的道路。
三、浙江民企国际化海外拓展应注意的问题
国际化海外拓展模式本身无好坏之分，关键是对企业是否合适。实际上，以上四种模式的划分只是为了更清楚地说明问题，实际的操作过程中，四种模式都有相互融合之处。目前，在夹缝中求生存的浙江民企，经过艰苦探索，境外企业在销售、管理上逐步实现本土化，并开始进入多元化战略发展阶段。但浙江民企在海外拓展过程中也碰到过不少困难和挫折，值得注意。
如广厦在第一次独立承接海外工程时，由于初次走出国门，对所在国的设计规范、设计出图速度、施工方法、材料采购渠道、采购时间控制、季节调控、工人最佳进场时间和人员工种搭配、资金运作周期等国际建筑市场游戏规则了解不透，使广厦在前期项目经营中吃了亏，交了“学费”。经过两年多经营实践后，广厦认真总结经验教训，探索研究市场运作规律，及时纠正、改变经营方法，使海外业务逐步扭亏为盈，经营发生了巨大变化，承包价格一路上升，甚至比一些老牌大公司的总包价格还高。
华立在泰国的第一家全资工厂最初的两年也经历了亏损的考验；华立虽然收购了飞利浦CDMA芯片核心技术和研发团队，并以此搭建国际融资平台，进行资本运作，目前仍存在一定的风险。
同时，我们也看到一些国内的大企业，到欧美等发达国家和地区设研究机构或收购兼并企业，去的时候踌躇满志，但没能支撑多久，就扫兴而归。为什么呢？钱用完了，继续投，看不到前景，技术壁垒和市场准入也不是马上能绕过去的门槛。
无论采用何种模式和策略，不是每个企业都能做到的，有志于国际化海外拓展的中国民营企业一定要知己知彼，量力而行，找到适合自己的发展道路。
四、结论
在浙江民企的国际化进程中，不管是市场驱动还是技术驱动，是主动出击还是被迫回应，都充分展现了新时期浙江民企在应对国际化竞争挑战过程中的市场敏锐性和战略前瞻性，体现了浙商在国际化过程中的高成就动机和自主需要，积极开拓和主动进取的精神。浙江民企在将来能否更好地迎接国际化的新挑战，公司创业精神的培育和国际化拓展模式的选择将起到至关重要的作用。面对国际竞争压力和内外部经营环境的快速变化。浙江民企只有在继承传统和创业精神的基础上，不断地超越和挑战自我，积极主动地适应国际化经营环境，充分发挥其主观动能性，才能真正完成向跨国企业的战略转型，实现做大做强的目标。
参考文献：
1.吴敬琏.中国增长模式抉择.上海远东出版社，2005
2.何志聪，王重鸣.企业成长与公司创业精神的培育.科研管理，2005
3.吕福新，金杨华.浙商转型研究.中国知识出版社，2006
4.张仁寿，杨轶清.浙江民企：成长背景、群体性及其未来走向.商业经济与管理，2006
5.周永亮.华立突破.中国发展出版社，2003
6.许波，吕爱兵.解密万向集团成功并购“五招”.中国对外贸易，2004
7.Zahra S A，Ireland R D，& Hitt M A.International expansion by new venture firms：international diversity，mode of market entry，technological learning，and performance.Academy of Management Journal，2000，43
（作者单位：广厦控股创业投资有限公司浙江杭州 310000）
（责编：若佳）