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【摘要】本文通过分析新汶矿业集团物资供销有限责任公司在人力资源管理中存在的问题,提出了相对应的措施及解决办法,初步建立起适合企业实际的人力资源管理体系,充分发挥了员工的积极性和创造性,使企业步入了快速发展的轨道,为企业继续做大做强提供了有力支撑。
【关键词】人力资源管理 人才开发培训 关键绩效指标 文化体系建设
一、新矿集团物资供销公司概况
物资供销有限责任公司是新汶矿业集团的全资子公司,原来是一家传统的物流企业,主要是计划经济体制时期建立起来的储运公司,负责整个集团所需物资的采购、供应。其业务主要依赖集团的发展,依附性强,缺乏外部竞争力,是集团内部的一个附属企业,其主要功能就是储存和运输货物。随着宏观经济形势的变化,特别是中国加入世界贸易组织以后,公司不断探索适应煤炭物流经营发展的新思路,按照“大营销、大市场、大合作、大流通”的理念,在做好集团物资供应的同时,坚持向外部市场要效益,向国际市场要效益,不断拓展经营领域,延伸经营链条,目前已经成为一家以生产经营煤矿物资为主,集生产、生活资料和进出口贸易为一体的大型物资流通企业。
回顾供销公司近几年的快速发展,企业在人力资源管理、开发国内外市场、创新物资经营模式、整合供应链等各方面做了大量有益的尝试,积累了不少经验。以下仅就企业在人力资源管理方面所做的工作进行论述。
二、公司在以往人力资源管理方面存在的问题
1、机构设置不合理,对外业务扩张能力较弱
供销公司是一家由原来的传统物流企业转型而来,原有的机构设置存在诸多不足之处,如只侧重对集团内部业务,在对外业务部门的设置方面差距较大;部门职能不完善,有的业务存在多个部门交叉管理、扯皮现象,还有的业务管理处于“真空”状态。
2、专业人才短缺,人才开发培训没有形成体系
公司内部尽管人力资源较为丰富,但资源结构却极不合理,一是具有高等学历水平的人员比例过小;二是知识结构不合理,具有现代物流知识的专业人才和信息管理、经营管理、客户管理及营销方面的人才严重匮乏;三是现有的专业技术人员和管理人员的知识没有得到及时更新、充实。知识严重老化导致观念的落后,严重制约了企业的发展。
3、绩效考核体系欠缺,没有调动起员工工作积极性
公司内部绩效考核体系不够合理、完善,没有建立一整套相应的考核制度、考核标准、考核方案、结果应用等,缺少专门的监督考核部门,考核工作开展中遇到了一些不公平对待的现象,人为造成的矛盾挫伤了员工的工作积极性。
4、忽视企业文化体系建设,员工归属感不强
物流企业的性质决定了企业在外机构多、摊子大,不同的区域,各有各的风俗,各有各的习惯,各有各的传统。由于忽视企业文化体系建设,在外机构中员工大多为较高的薪酬而去,缺乏责任心,“功利性”强,归属感不强。这样使员工缺乏一种内在的自我约束、自我管理、自我控制的行为准则,无法自觉地规范自身行为,创造性地做好工作。
三、企业在人力资源管理规范化和体系化建设中所做的工作
1、依据集团发展战略和企业自身实际,构建精干高效的部门机构
从集团构建“三大基地”的总体布局出发,为积极适应现代服务业加快发展的趋势,大力开发国际国内物流市场,拓展物流贸易范围,公司组建成立了银川、西安、伊犁三个国内分公司,在迪拜等地设立国外公司,在区域公司的机构设置、定岗定编上设置人力资源管理专职岗位并配备专职人员,找到区域公司人力资源管理工作的“抓手”,统领区域公司人力资源管理工作的方方面面,避免区域公司目前人力资源业务“多人管理、多人不熟悉、多人不负责”的局面。
2、从岗位设计开始入手,着力在人才的引进、开发、培养上下功夫,形成企业人才优势
依据部门机构设置和岗位要求,对每一个岗位设计职位说明书,根据企业发展战略,制定企业急需以及中长期的人才引进计划,通过与高等院校开展定向生培养、企业员工分期脱产到院校培训等方式,提升企业员工的知识层次,满足企业高速发展的需要。
从单位和个人两个方面做好员工的职业生涯规划,鼓励员工把自身发展和企业发展相结合,广泛开展“传帮带学”、“程式”化培养活动,健全人才的催生机制。对业务部(室)主任采取每年竞聘上岗,对所有岗位员工进行严格的业务考试考核,坚持末位淘汰、双向选择的原则,保证了人员流动更新,促进了员工的比、学、赶、帮、超,从而激活了人才队伍建设。
公司每年定期举办专业人员业务知识与操作培训班,并从总部抽调业务骨干到省外区域公司进行为期一个月的帮学指导,确保了省外分公司各项业务工作的顺利开展。另外将迪拜分公司作为人才培养的“孵化器”,从事国际贸易的有关人员轮流到迪拜分公司工作、学习,培训合格后的人员再派驻到巴西、南非、蒙古等地区工作,为开辟国际市场奠定了基础。
3、统筹业务流程、员工的绩效管理、薪酬管理、员工激励等方面,建立了一套行之有效的人力资源管理体系
(1)重组业务流程。供销公司原来为传统物流企业,业务单一、流程简单,而且多年受国企作风的影响,市场开发能力弱。要改变这样状况,首先应重组业务流程。在原来统一采购、统一储备、统一配送的“三统一”管理基础上,近几年又继续深化物流体制改革,实行了“储备在厂家,代销代存在本部,派出机构到矿井,延深服务到基层”的物流改革,一方面优化了物流供应链。另一方面降低了储备和减少了资金占用,而且每年使公司减少2000多万元的物资积压报废损失。
(2)采用关键绩效指标法做好对员工的绩效管理。为做好对员工的绩效管理,专门成立经营考核部,把绩效考核同企业战略融为一体,重点采用关键绩效指标考核法。建立关键绩效指标的方法是:以企业战略目标为指导,找出企业的业务重点,然后再找出这些关键业务领域的关键业绩指标。各部门主管依据企业级关键绩效指标建立部门级关键绩效指标,并对相应部门的关键绩效指标进行分解,分解为更细的关键绩效指标及各职位的业绩衡量指标,这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。在这种考核系统中,主管给下属确立工作目标的依据来自部门的关键绩效指标,部门的关键绩效指标来自企业的关键绩效指标。该种考核避免了各种人为造成的矛盾和问题。也就是说做到了层层有指标,层层有压力和动力。健全完善“明确责任→实施问责→责任追究”体系,最终将“出错必分析、分析必追究、责任必落实”制度化。
(3)依据公司发展战略做好薪酬管理、员工激励等工作。公平公正地做好各类员工的薪酬管理是人力资源管理的基础。各类奖金的发放要以绩效考核结果为基础,员工的收入必须与其完成工作的程度及效果挂钩,不搞平均主义,突出对绩效良好员工的奖励,发挥奖金的激励作用。针对总部以外区域公司,建立了综合津贴制度,补贴标准由参考不同区域的收入水平状况统一制定并逐年做适当调整。建立津贴目的是:一是对外派员工到区域公司工作的适当补偿(包括生活费用、住房费用、通讯费用等),鼓励总部员工能够积极投身到区域公司工作;二是激励区域公司现有员工能够扎根于区域、奉献于区域。
(4)采取多种手段,做好对业务增长迅猛的区域公司的考核。根据公司业务发展的实际,近几年对公司总部以外的区域公司侧重于对主要经营者的考核。主要原因是主要经营者对区域公司的市场、管理、效益、发展等起决定作用,个人一些情况的变化对区域公司各方面都将产生比较大的影响,对这些主要经营者的管理将是区域公司人员管理的重中之重,对他们的激励是促进区域公司稳定、健康发展的重要举措,对他们的约束也是规避区域公司组织风险和规避“个人英雄主义”、“盲目自大”、“一言堂”不良现象的制度保证。
所以建立、完善对区域公司主要经营的激励、约束机制,首先要加大对这些人员福利政策的倾斜,给他们国家规定的基本社会保险之外,添加商业保险;其次在对他们实施年薪制的基础上,加大区域公司利润奖励额度;第三总部要实行每年两次的巡视检查,重点对领导班子建设、廉政建设、物流经营贸易、人才培养、薪酬分配等方面进行督察,一方面督促他们树立良好的职业道德和素质,另一方面及时发现问题,保证区域公司的健康发展。
4、完善企业文化体系建设,增强员工的认同感、归属感和自豪感
企业文化建设是企业人力资源管理体系的重要组成部分,它的核心是实行“以人为本”的文化管理。文化管理更多的是强调人的内在约束,强化自我管理。由对人的“硬管理”转移到对人的“软管理”,是坚持以人为本的现代管理理念。在企业管理中要贯彻关心员工、爱护员工、尊重员工、理解员工、信任员工的理念。让员工切身感受到企业的关爱。产生热爱企业的深厚感情。通过人性化的管理在员工中建立起共同的理想目标和道德观念,使员工在观念上确立一种内在的自我约束、自我管理、自我控制的行为准则,更加自觉地规范自己的行为,创造性地做好自己的工作。
随着企业的迅速扩张,公司以加强和改进企业管理为着力点,强化了基层民主管理和经济分配监督检查,维护好职工的合法权益。紧紧围绕解决职工群众最关心、最直接、最现实的利益问题,继续加大对困难群体的帮扶力度,力所能及地解决困难职工医疗、省外区域公司创业人员子女上学就业等问题,努力把企业建设成“人企价值共融的情感共同体、人企价值共创的责任共同体、人企价值共享的利益共同体”。
四、结束语
随着我国改革开放的深入和社会主义市场经济进一步发展,企业面临着来自国内、国外同行的激烈竞争,这种竞争不仅是产品、服务的竞争,更是企业人力资源的竞争。管理大师德鲁克说过:“所谓现代管理事实上就是人力资源管理。”人力资源管理是企业管理的核心和基础,企业人力资源管理水平的高低,成为决定企业发展的一大关键因素。
供销公司通过实施上述人力资源管理等手段,企业获得了飞速发展,公司销售收入由2001年的3.6亿元人民币,上升到2009年的53.23亿元,其中集团内销20.66亿元、外销32.57亿元。全年完成进出口贸易额17亿元,其中铁矿、锰矿和大型设备8.91亿元,进口大豆7.2亿元,石膏板、钢管等产品出口创汇6685万元。
从2006开始,公司已连续四年被中国交通运输协会评为“全国物流百强企业”。在2009年中国物流百强企业排名中,销售收入超50亿元的只有11家,该公司便是其中一家。
近年来,公司在国内成立了17个公司和经营办事处、在国外成立了2个公司,建立起了以本地区销售为主、辐射周边地区的物资营销网络,每年向集团公司外部市场销售达20亿多元人民币以上。同时,积极开展进出口业务,先后与巴西、俄罗斯、美国、印度、阿联酋、德国等国家的客商就铁矿石、镍矿、锰矿、木材、石膏板、PVC板材和水泥熟料等物资开展了进出口贸易。
通过该企业的发展实例,我们可以总结出,在社会主义市场经济中,企业要想快速发展,最为重要的就是掌握企业管理的规律,在组织架构、工作流程、岗位设计、员工的绩效管理、薪酬管理、员工激励等方面建立一套行之有效的人力资源管理体系,这样才能使企业更加适应市场竞争。
【参考文献】
[1] 方振邦:绩效管理[M].中国人民大学出版社,2003.
[2] 周忠科、徐亮:煤炭企业研发人员全面绩效考核模型研究[J].中国煤炭,2006(9).
[3] 赵永乐:企业人力资源管理[M].上海交通大学出版社,2006.
[4] 姚水洪、杨建林:谈煤炭企业人力资源管理及发展趋势[J].煤炭经济研究,2005(10).
【关键词】人力资源管理 人才开发培训 关键绩效指标 文化体系建设
一、新矿集团物资供销公司概况
物资供销有限责任公司是新汶矿业集团的全资子公司,原来是一家传统的物流企业,主要是计划经济体制时期建立起来的储运公司,负责整个集团所需物资的采购、供应。其业务主要依赖集团的发展,依附性强,缺乏外部竞争力,是集团内部的一个附属企业,其主要功能就是储存和运输货物。随着宏观经济形势的变化,特别是中国加入世界贸易组织以后,公司不断探索适应煤炭物流经营发展的新思路,按照“大营销、大市场、大合作、大流通”的理念,在做好集团物资供应的同时,坚持向外部市场要效益,向国际市场要效益,不断拓展经营领域,延伸经营链条,目前已经成为一家以生产经营煤矿物资为主,集生产、生活资料和进出口贸易为一体的大型物资流通企业。
回顾供销公司近几年的快速发展,企业在人力资源管理、开发国内外市场、创新物资经营模式、整合供应链等各方面做了大量有益的尝试,积累了不少经验。以下仅就企业在人力资源管理方面所做的工作进行论述。
二、公司在以往人力资源管理方面存在的问题
1、机构设置不合理,对外业务扩张能力较弱
供销公司是一家由原来的传统物流企业转型而来,原有的机构设置存在诸多不足之处,如只侧重对集团内部业务,在对外业务部门的设置方面差距较大;部门职能不完善,有的业务存在多个部门交叉管理、扯皮现象,还有的业务管理处于“真空”状态。
2、专业人才短缺,人才开发培训没有形成体系
公司内部尽管人力资源较为丰富,但资源结构却极不合理,一是具有高等学历水平的人员比例过小;二是知识结构不合理,具有现代物流知识的专业人才和信息管理、经营管理、客户管理及营销方面的人才严重匮乏;三是现有的专业技术人员和管理人员的知识没有得到及时更新、充实。知识严重老化导致观念的落后,严重制约了企业的发展。
3、绩效考核体系欠缺,没有调动起员工工作积极性
公司内部绩效考核体系不够合理、完善,没有建立一整套相应的考核制度、考核标准、考核方案、结果应用等,缺少专门的监督考核部门,考核工作开展中遇到了一些不公平对待的现象,人为造成的矛盾挫伤了员工的工作积极性。
4、忽视企业文化体系建设,员工归属感不强
物流企业的性质决定了企业在外机构多、摊子大,不同的区域,各有各的风俗,各有各的习惯,各有各的传统。由于忽视企业文化体系建设,在外机构中员工大多为较高的薪酬而去,缺乏责任心,“功利性”强,归属感不强。这样使员工缺乏一种内在的自我约束、自我管理、自我控制的行为准则,无法自觉地规范自身行为,创造性地做好工作。
三、企业在人力资源管理规范化和体系化建设中所做的工作
1、依据集团发展战略和企业自身实际,构建精干高效的部门机构
从集团构建“三大基地”的总体布局出发,为积极适应现代服务业加快发展的趋势,大力开发国际国内物流市场,拓展物流贸易范围,公司组建成立了银川、西安、伊犁三个国内分公司,在迪拜等地设立国外公司,在区域公司的机构设置、定岗定编上设置人力资源管理专职岗位并配备专职人员,找到区域公司人力资源管理工作的“抓手”,统领区域公司人力资源管理工作的方方面面,避免区域公司目前人力资源业务“多人管理、多人不熟悉、多人不负责”的局面。
2、从岗位设计开始入手,着力在人才的引进、开发、培养上下功夫,形成企业人才优势
依据部门机构设置和岗位要求,对每一个岗位设计职位说明书,根据企业发展战略,制定企业急需以及中长期的人才引进计划,通过与高等院校开展定向生培养、企业员工分期脱产到院校培训等方式,提升企业员工的知识层次,满足企业高速发展的需要。
从单位和个人两个方面做好员工的职业生涯规划,鼓励员工把自身发展和企业发展相结合,广泛开展“传帮带学”、“程式”化培养活动,健全人才的催生机制。对业务部(室)主任采取每年竞聘上岗,对所有岗位员工进行严格的业务考试考核,坚持末位淘汰、双向选择的原则,保证了人员流动更新,促进了员工的比、学、赶、帮、超,从而激活了人才队伍建设。
公司每年定期举办专业人员业务知识与操作培训班,并从总部抽调业务骨干到省外区域公司进行为期一个月的帮学指导,确保了省外分公司各项业务工作的顺利开展。另外将迪拜分公司作为人才培养的“孵化器”,从事国际贸易的有关人员轮流到迪拜分公司工作、学习,培训合格后的人员再派驻到巴西、南非、蒙古等地区工作,为开辟国际市场奠定了基础。
3、统筹业务流程、员工的绩效管理、薪酬管理、员工激励等方面,建立了一套行之有效的人力资源管理体系
(1)重组业务流程。供销公司原来为传统物流企业,业务单一、流程简单,而且多年受国企作风的影响,市场开发能力弱。要改变这样状况,首先应重组业务流程。在原来统一采购、统一储备、统一配送的“三统一”管理基础上,近几年又继续深化物流体制改革,实行了“储备在厂家,代销代存在本部,派出机构到矿井,延深服务到基层”的物流改革,一方面优化了物流供应链。另一方面降低了储备和减少了资金占用,而且每年使公司减少2000多万元的物资积压报废损失。
(2)采用关键绩效指标法做好对员工的绩效管理。为做好对员工的绩效管理,专门成立经营考核部,把绩效考核同企业战略融为一体,重点采用关键绩效指标考核法。建立关键绩效指标的方法是:以企业战略目标为指导,找出企业的业务重点,然后再找出这些关键业务领域的关键业绩指标。各部门主管依据企业级关键绩效指标建立部门级关键绩效指标,并对相应部门的关键绩效指标进行分解,分解为更细的关键绩效指标及各职位的业绩衡量指标,这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。在这种考核系统中,主管给下属确立工作目标的依据来自部门的关键绩效指标,部门的关键绩效指标来自企业的关键绩效指标。该种考核避免了各种人为造成的矛盾和问题。也就是说做到了层层有指标,层层有压力和动力。健全完善“明确责任→实施问责→责任追究”体系,最终将“出错必分析、分析必追究、责任必落实”制度化。
(3)依据公司发展战略做好薪酬管理、员工激励等工作。公平公正地做好各类员工的薪酬管理是人力资源管理的基础。各类奖金的发放要以绩效考核结果为基础,员工的收入必须与其完成工作的程度及效果挂钩,不搞平均主义,突出对绩效良好员工的奖励,发挥奖金的激励作用。针对总部以外区域公司,建立了综合津贴制度,补贴标准由参考不同区域的收入水平状况统一制定并逐年做适当调整。建立津贴目的是:一是对外派员工到区域公司工作的适当补偿(包括生活费用、住房费用、通讯费用等),鼓励总部员工能够积极投身到区域公司工作;二是激励区域公司现有员工能够扎根于区域、奉献于区域。
(4)采取多种手段,做好对业务增长迅猛的区域公司的考核。根据公司业务发展的实际,近几年对公司总部以外的区域公司侧重于对主要经营者的考核。主要原因是主要经营者对区域公司的市场、管理、效益、发展等起决定作用,个人一些情况的变化对区域公司各方面都将产生比较大的影响,对这些主要经营者的管理将是区域公司人员管理的重中之重,对他们的激励是促进区域公司稳定、健康发展的重要举措,对他们的约束也是规避区域公司组织风险和规避“个人英雄主义”、“盲目自大”、“一言堂”不良现象的制度保证。
所以建立、完善对区域公司主要经营的激励、约束机制,首先要加大对这些人员福利政策的倾斜,给他们国家规定的基本社会保险之外,添加商业保险;其次在对他们实施年薪制的基础上,加大区域公司利润奖励额度;第三总部要实行每年两次的巡视检查,重点对领导班子建设、廉政建设、物流经营贸易、人才培养、薪酬分配等方面进行督察,一方面督促他们树立良好的职业道德和素质,另一方面及时发现问题,保证区域公司的健康发展。
4、完善企业文化体系建设,增强员工的认同感、归属感和自豪感
企业文化建设是企业人力资源管理体系的重要组成部分,它的核心是实行“以人为本”的文化管理。文化管理更多的是强调人的内在约束,强化自我管理。由对人的“硬管理”转移到对人的“软管理”,是坚持以人为本的现代管理理念。在企业管理中要贯彻关心员工、爱护员工、尊重员工、理解员工、信任员工的理念。让员工切身感受到企业的关爱。产生热爱企业的深厚感情。通过人性化的管理在员工中建立起共同的理想目标和道德观念,使员工在观念上确立一种内在的自我约束、自我管理、自我控制的行为准则,更加自觉地规范自己的行为,创造性地做好自己的工作。
随着企业的迅速扩张,公司以加强和改进企业管理为着力点,强化了基层民主管理和经济分配监督检查,维护好职工的合法权益。紧紧围绕解决职工群众最关心、最直接、最现实的利益问题,继续加大对困难群体的帮扶力度,力所能及地解决困难职工医疗、省外区域公司创业人员子女上学就业等问题,努力把企业建设成“人企价值共融的情感共同体、人企价值共创的责任共同体、人企价值共享的利益共同体”。
四、结束语
随着我国改革开放的深入和社会主义市场经济进一步发展,企业面临着来自国内、国外同行的激烈竞争,这种竞争不仅是产品、服务的竞争,更是企业人力资源的竞争。管理大师德鲁克说过:“所谓现代管理事实上就是人力资源管理。”人力资源管理是企业管理的核心和基础,企业人力资源管理水平的高低,成为决定企业发展的一大关键因素。
供销公司通过实施上述人力资源管理等手段,企业获得了飞速发展,公司销售收入由2001年的3.6亿元人民币,上升到2009年的53.23亿元,其中集团内销20.66亿元、外销32.57亿元。全年完成进出口贸易额17亿元,其中铁矿、锰矿和大型设备8.91亿元,进口大豆7.2亿元,石膏板、钢管等产品出口创汇6685万元。
从2006开始,公司已连续四年被中国交通运输协会评为“全国物流百强企业”。在2009年中国物流百强企业排名中,销售收入超50亿元的只有11家,该公司便是其中一家。
近年来,公司在国内成立了17个公司和经营办事处、在国外成立了2个公司,建立起了以本地区销售为主、辐射周边地区的物资营销网络,每年向集团公司外部市场销售达20亿多元人民币以上。同时,积极开展进出口业务,先后与巴西、俄罗斯、美国、印度、阿联酋、德国等国家的客商就铁矿石、镍矿、锰矿、木材、石膏板、PVC板材和水泥熟料等物资开展了进出口贸易。
通过该企业的发展实例,我们可以总结出,在社会主义市场经济中,企业要想快速发展,最为重要的就是掌握企业管理的规律,在组织架构、工作流程、岗位设计、员工的绩效管理、薪酬管理、员工激励等方面建立一套行之有效的人力资源管理体系,这样才能使企业更加适应市场竞争。
【参考文献】
[1] 方振邦:绩效管理[M].中国人民大学出版社,2003.
[2] 周忠科、徐亮:煤炭企业研发人员全面绩效考核模型研究[J].中国煤炭,2006(9).
[3] 赵永乐:企业人力资源管理[M].上海交通大学出版社,2006.
[4] 姚水洪、杨建林:谈煤炭企业人力资源管理及发展趋势[J].煤炭经济研究,2005(10).