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当企业战略发生转变，中粮集团如何培养未来的行业领军人物？
2009年，中粮集团董事长宁高宁提出了“打造全产业链粮油食品企业”的新战略，即涵盖从田间到餐桌，从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储、物流、贸易、加工、养殖、屠宰、食品制造与营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效掌控，以及各产业链的之间的有机协同，形成整体核心竞争力，以实现全面可持续发展。
“全产业链”战略的提出，要求中粮继续加深区域战略布局，进一步扩大下游终端出口，但更让集团忧虑的仍是“人”。据中粮集团人力资源部门对《中外管理》介绍，他们曾根据当时后备人才培养的速度做了测算，预计到2015年，集团各类领军人才的缺口将多达100名。
因此，中粮亟须加速培养人才，尤其是业务一把手，来满足“全产业链”战略转型的需要。
由宁高宁命名的“晨光计划”由此诞生，寓意年轻、成长、进步、清新、希望、未来。
谁是种子选手？
人才是培养出来的，更是挑选出来的。面临人才缺口，加速后备人才，尤其是行业领军人才的培养，对中粮来说迫在眉睫。但谁才是适合精耕细作的种子？
中粮采用了科学系统的方法严把入口关。一方面要求德才兼备，以德为先；另一方面则考察候选人任职过程中是否有提升，看他能否“专业化做事”，并取得较好业绩，即要候选人在业务素质、管理能力和上下级评价各方面的综合得分较高才行；而且更加关注候选人的素质，比如是否具有培养潜力，为此重点对候选人领导力展现、结果导向、学习发展和处理复杂问题等能力进行了集中测评，借此发掘出真正能够引领公司迈向未来的可造之才。
另外，在选拔的流程上更是优中选优。综合采用民主推荐、心理测评、面试等多方法、多角度综合考量候选人潜力水平；而且，在统一考试、综合评分、差额选拔的整个过程中，都严格以综合测评分数排名进行录取，让大家心服口服。
一期“晨光计划”学员选拨历时半年之久，经过初选、笔试、面试3个阶段、10个步骤的严格筛选和测试。最终从335名职能和业务部门副职经理人中选出26名学员，他们平均年龄39岁，均具备10年以上管理经验，其中1/3以上修读过MBA/EMBA，业绩突出，极具发展潜力，可以称得上是“优秀中的精英”。
量身定制的“晨光计划”
精选出种子选手后，下一步是如何加速培养？
其实，在全产业链战略确定后，中粮就建立起与之相匹配的领导力模型，为经理人发展塑造了全新的“成功图像”。随后，新的中粮经理人综合评价体系（KAAPP+）出炉，进一步明确了在转型战略目标下选拔任用和培养发展经理人的标准，并依此设计了加速领军人才培养的计划。整个计划有体系、有针对性、有步骤、有逻辑。
“选CEO、组建团队、制定战略、运营管理、价值评价”，是宁高宁提出的著名的人才培养五步组合论。他希望通过这种体系化地培养，学员能系统地完善知识结构，强化系统思考能力，从一把手角度看问题、想问题和解决问题。
2010年3月16日，第一期“晨光计划”班开学，宁高宁亲自任班主任，他在开班仪式上说：“对企业人来讲，学习的方向和重点是如何做好企业和怎样做人。真正从人生的、生活的、理念的、质量的和未来组织塑造的角度来看待学习，通过不断地激发，让企业组织和每个人都具有更高尚的生命力，这才是学习的目标。”
那么，这个被高层寄予深切厚望的“晨光计划”是如何进行的？据中粮集团人力资源部门介绍，集团进行了细致而系统的筹划。
首先，为了提升培训的针对性和有效性，中粮集团特邀请外部专家对企业进行了深入调研和访谈，梳理五步组合论每一步下一把手的关键工作内容和管理行为，整合经典理论和知识，有针对性地融入中粮的做法和实践，由此定制化开发出符合中粮战略和业务发展实际以及学员需求的培训内容。同时开发以ADM、康尼格拉ConAgra、宝洁P&G、通用电气为蓝本的百年企业案例，让学员通过分析研讨百年企业完整的商业历程，融会贯通，增强他们运用“五步组合论”系统思考企业战略和发展的能力。内容完全实现定制化，这也是“晨光计划”鲜明的特色。
其次，在培养方式上，提倡“炼中学”，以“炼”作为检验培训成果的重要手段。在培训中，宁高宁反复强调：学员必须以“我注六经，六经注我”的心态和境界来学习，要争做解决方案的提供者。具体方式则是通过团队学习一起解决实践中的问题。比如，在晨光一期中，学员们就以宁高宁命题的“区域战略”为团队学习的主题，在教授引导下，共同讨论中粮的区域战略，分别奔赴吉林、山东、安徽、成都等地区进行深入调研，最终形成中粮安徽和吉林区域战略方案，目前该方案已经实施。
中粮尤其强调“干中学”。把学员放在现实岗位进行实践锻炼。项目初始，集团人力资源部已经在全面测评的基础上，认真分析了每一位候选人的优势与短板，初步确定了可能的任用方向，并为他们有针对性地制订补强短板的个性化发展计划。学员们与集团优秀的一把手经理人结成对子，定期与导师会面，交流请教。集团还适时赋予学员更具挑战性的岗位和任务。有的岗位没变，管理内容有扩展；有的职务没变，岗位调整，从供应链换到战略，从集团到基层，从上游到下游等。在晨光一期加速培养的近两年里，先后有16名学员发生了工作岗位变动，有的在培养过程中已经成为某一版块一把手负责人。
2012年7月2日，宁高宁在晨光一期毕业典礼上寄语学员：“我们所做的不是被动地教学，而是激发个人和团队主动学习；不仅是一个阶段，更是贯穿了生命和事业发展的全过程；不仅着眼于企业现在，更要着眼于行业、社会和世界的未来；不仅是丰富一点实用，更是净化心灵、丰富理想。因此，‘晨光计划’只是人才培养的一个开始，真正的学习和历练将会贯穿每个人的职业生涯。”
责任编辑：焦晶
2009年，中粮集团董事长宁高宁提出了“打造全产业链粮油食品企业”的新战略，即涵盖从田间到餐桌，从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储、物流、贸易、加工、养殖、屠宰、食品制造与营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效掌控，以及各产业链的之间的有机协同，形成整体核心竞争力，以实现全面可持续发展。
“全产业链”战略的提出，要求中粮继续加深区域战略布局，进一步扩大下游终端出口，但更让集团忧虑的仍是“人”。据中粮集团人力资源部门对《中外管理》介绍，他们曾根据当时后备人才培养的速度做了测算，预计到2015年，集团各类领军人才的缺口将多达100名。
因此，中粮亟须加速培养人才，尤其是业务一把手，来满足“全产业链”战略转型的需要。
由宁高宁命名的“晨光计划”由此诞生，寓意年轻、成长、进步、清新、希望、未来。
谁是种子选手？
人才是培养出来的，更是挑选出来的。面临人才缺口，加速后备人才，尤其是行业领军人才的培养，对中粮来说迫在眉睫。但谁才是适合精耕细作的种子？
中粮采用了科学系统的方法严把入口关。一方面要求德才兼备，以德为先；另一方面则考察候选人任职过程中是否有提升，看他能否“专业化做事”，并取得较好业绩，即要候选人在业务素质、管理能力和上下级评价各方面的综合得分较高才行；而且更加关注候选人的素质，比如是否具有培养潜力，为此重点对候选人领导力展现、结果导向、学习发展和处理复杂问题等能力进行了集中测评，借此发掘出真正能够引领公司迈向未来的可造之才。
另外，在选拔的流程上更是优中选优。综合采用民主推荐、心理测评、面试等多方法、多角度综合考量候选人潜力水平；而且，在统一考试、综合评分、差额选拔的整个过程中，都严格以综合测评分数排名进行录取，让大家心服口服。
一期“晨光计划”学员选拨历时半年之久，经过初选、笔试、面试3个阶段、10个步骤的严格筛选和测试。最终从335名职能和业务部门副职经理人中选出26名学员，他们平均年龄39岁，均具备10年以上管理经验，其中1/3以上修读过MBA/EMBA，业绩突出，极具发展潜力，可以称得上是“优秀中的精英”。
量身定制的“晨光计划”
精选出种子选手后，下一步是如何加速培养？
其实，在全产业链战略确定后，中粮就建立起与之相匹配的领导力模型，为经理人发展塑造了全新的“成功图像”。随后，新的中粮经理人综合评价体系（KAAPP+）出炉，进一步明确了在转型战略目标下选拔任用和培养发展经理人的标准，并依此设计了加速领军人才培养的计划。整个计划有体系、有针对性、有步骤、有逻辑。
“选CEO、组建团队、制定战略、运营管理、价值评价”，是宁高宁提出的著名的人才培养五步组合论。他希望通过这种体系化地培养，学员能系统地完善知识结构，强化系统思考能力，从一把手角度看问题、想问题和解决问题。
2010年3月16日，第一期“晨光计划”班开学，宁高宁亲自任班主任，他在开班仪式上说：“对企业人来讲，学习的方向和重点是如何做好企业和怎样做人。真正从人生的、生活的、理念的、质量的和未来组织塑造的角度来看待学习，通过不断地激发，让企业组织和每个人都具有更高尚的生命力，这才是学习的目标。”
那么，这个被高层寄予深切厚望的“晨光计划”是如何进行的？据中粮集团人力资源部门介绍，集团进行了细致而系统的筹划。
首先，为了提升培训的针对性和有效性，中粮集团特邀请外部专家对企业进行了深入调研和访谈，梳理五步组合论每一步下一把手的关键工作内容和管理行为，整合经典理论和知识，有针对性地融入中粮的做法和实践，由此定制化开发出符合中粮战略和业务发展实际以及学员需求的培训内容。同时开发以ADM、康尼格拉ConAgra、宝洁P&G、通用电气为蓝本的百年企业案例，让学员通过分析研讨百年企业完整的商业历程，融会贯通，增强他们运用“五步组合论”系统思考企业战略和发展的能力。内容完全实现定制化，这也是“晨光计划”鲜明的特色。
其次，在培养方式上，提倡“炼中学”，以“炼”作为检验培训成果的重要手段。在培训中，宁高宁反复强调：学员必须以“我注六经，六经注我”的心态和境界来学习，要争做解决方案的提供者。具体方式则是通过团队学习一起解决实践中的问题。比如，在晨光一期中，学员们就以宁高宁命题的“区域战略”为团队学习的主题，在教授引导下，共同讨论中粮的区域战略，分别奔赴吉林、山东、安徽、成都等地区进行深入调研，最终形成中粮安徽和吉林区域战略方案，目前该方案已经实施。
中粮尤其强调“干中学”。把学员放在现实岗位进行实践锻炼。项目初始，集团人力资源部已经在全面测评的基础上，认真分析了每一位候选人的优势与短板，初步确定了可能的任用方向，并为他们有针对性地制订补强短板的个性化发展计划。学员们与集团优秀的一把手经理人结成对子，定期与导师会面，交流请教。集团还适时赋予学员更具挑战性的岗位和任务。有的岗位没变，管理内容有扩展；有的职务没变，岗位调整，从供应链换到战略，从集团到基层，从上游到下游等。在晨光一期加速培养的近两年里，先后有16名学员发生了工作岗位变动，有的在培养过程中已经成为某一版块一把手负责人。
2012年7月2日，宁高宁在晨光一期毕业典礼上寄语学员：“我们所做的不是被动地教学，而是激发个人和团队主动学习；不仅是一个阶段，更是贯穿了生命和事业发展的全过程；不仅着眼于企业现在，更要着眼于行业、社会和世界的未来；不仅是丰富一点实用，更是净化心灵、丰富理想。因此，‘晨光计划’只是人才培养的一个开始，真正的学习和历练将会贯穿每个人的职业生涯。”
责任编辑：焦晶