论文部分内容阅读
不是所有的百强公司都会在竞争中幸存,要想成功就必须做出正确的战略决策并建立一个具有强大能力和竞争力的组织。
RDE企业的全球性成功取决于他们能够发展并保持在国际市场的竞争优势。显然，一个核心优势就是能够获取成本低廉的资源。很多企业共有的其他优势还包括具有能够吸引价格敏感客户的产品、较为现代且高效的工厂和设备以及拥有巨大的人才库。部分企业取得全球性成功的潜在阻碍包括：缺乏与海外客户的深层关系、创新速度缓慢、缺乏强大的品牌和客户连锁网络、缺少自主知识产权、缺乏高效的分销渠道以及管理国际业务组合的经验不足等等。
创新匮乏：最成功的RDE公司将逐渐发展为真正的创新者
只有少数几家RDE企业凭借一流的创新技术进行经营。所持专利权数量少反映出他们在知识产权方面的普遍弱势。从1999年到2003年，位于五个最大的RDE市场的企业总共仅仅掌握了3,900个美国专利，而日本和德国的企业分别掌握166,000和54,000个专利。
然而，其他一些因素开始抵消这一明显弱势的影响。首先，RDE是研发人才发展最快的市场。例如，在2010年中国将有800,000名毕业生，他们将可能成为工程师、数学家、技术人员、科学家，而印度将有600,000名毕业生。这两个国家的毕业学生总数是美国同类学科毕业生的12倍。
同时，RDE国家的研发资源也比高度发达的国家便宜。像印度Ranbaxy制药公司这样的企业，仅用8,700万美元的研发经费就可以实现相当多的成果，而开发成本仅仅是西方国家的五分之一。所以，毫不奇怪，跨国公司争先恐后地到RDE国家建立研发中心。然而，RDE企业可能在有效利用本土人才方面拥有优势。例如，中国的海尔公司声称每天开发出两种新的家电产品。尽管目前RDE市场的创新很少能够具有国际领先水平，然而，最成功的RDE公司将逐渐发展为真正的创新者。
供应链管理短板：有效地把RDE国家的资源与遥远的市场连接起来依然是巨大的挑战
以亚洲和美国之间的供应链为例，从下订单到运抵销售地点平均花费60到90天的时间，增加了10％到30％的制造成本，RDE节约的制造成本被消除了一半之多。根据我们的经验，这些供应链成本中20％到60％都是由缺货、紧急运输、以及系统中固有的阻塞缺陷造成的。优化长距离供应链的总体绩效要求具备娴熟的技巧、一流的流程以及严格的组织纪律。一些RDE企业，例如中国香港的利丰集团（纺织）已经掌握了这门艺术，并将其转化为主要业务。对于其他RDE企业来说，与拥有完善供应链系统的跨国公司相比，供应链管理依然是一个很大的挑战。
解决供应链问题的一种方式是在目标市场内部建立产品据点。在RDE百强企业中，有39家企业采取了这样的方式。在运输成本相对于产品本身价值较高的情况下，当产品面临极大的需求波动或很短的供货期要求的时候，或者当贸易壁垒较高，或者“本土”依然可以定位为一个强有力的销售市场时，这一战略会格外奏效。
走向全球市场阻碍：成功的RDE公司需要提高的几大能力
对大多数RDE企业来说，要在一个新市场，尤其在一个高度发展的市场采取行动，他们需要面对各种各样的阻碍：熟悉客户和渠道，了解他们的需求，设计合适的产品，以及建立有竞争性的分销能力等等。虽然很多RDE企业在本土市场可以很好地针对新需求进行调整，但在国际市场参与竞争则意味着要面对很多完全不同的对手。
成功的RDE公司意识到这一问题，他们运用以下一种或多种方法来提高他们走向全球市场的能力：
·进行收购，以获得市场以及必要的商业能力（例如：2006年印度的制药企业Dr. Reddy Laboratories收购德国的Betapharm Arzneimittel公司）
·与有限的几家大型零售商建立深入的关系（例如：中国美的制冷家电集团通过家得宝和沃尔玛销售空调）
·将大批量的销售目标集中在少数几个大型工业和OEM买家（例如：中国的比亚迪股份有限公司将手机电池销售给摩托罗拉、诺基亚以及索尼爱立信）
·集中在对老牌公司来说重要性较低的发达市场（例如，中国康佳集团公司在澳大利亚的销售，康佳在该国占据了电视市场的第二把交椅）
·在向高度发达的市场进军之前，为具有与本土市场相似特征的其他RDE市场服务（例如，中国创维在进入西欧市场之前先在马来西亚、墨西哥和俄罗斯的消费电子市场发展壮大）
国际管理人才短缺：看似简单实则艰难
在我们对RDE百强的全球化模式的研究中，管理层的素质作为一个重要的成功因素浮现出来。拥有国际经验的经理人才的短缺成为RDE企业全球化的一个重要的限制。RDE企业不仅需要大批可以在公司层面制定全球业务战略的人才，也需要大量可以在目标市场冲锋陷阵的一线管理人员。RDE百强企业中仅有屈指可数的几家公司拥有外国董事，高管层中有外籍管理人员的就更少了。
大多数RDE企业都认识到这一缺陷，正在组织内部积极培养管理人才。很多公司已经为本土经理建立了国际工作轮换计划，并开始雇佣拥有国际经验的经理人才，他们往往从本国出生的在国外工作的管理人才中进行挑选。
缺少严密的战略和路线图：处于全球化早期阶段需避免盲动机会主义
正如前面提到的，RDE百强企业有很多仍然处于全球化的早期阶段。对这些公司来说，尤其重要的是要在全球化的道路上避免机会主义的盲动,并制定更连贯的全球化战略。
成功的关键要素包括制定周密的长期全球化战略，完善的财务管理制度和有具体里程碑的路线图。例如巴西的Natura（化妆品公司）制定了一个指导公司国际化行动的全球化长期路线图。通过规划好的进入新市场的方案与公司运营能力的融合，这家企业力图扩大自己的价值定位，并在海外市场提高自己的品牌知名度。
RDE企业的全球性成功取决于他们能够发展并保持在国际市场的竞争优势。显然，一个核心优势就是能够获取成本低廉的资源。很多企业共有的其他优势还包括具有能够吸引价格敏感客户的产品、较为现代且高效的工厂和设备以及拥有巨大的人才库。部分企业取得全球性成功的潜在阻碍包括：缺乏与海外客户的深层关系、创新速度缓慢、缺乏强大的品牌和客户连锁网络、缺少自主知识产权、缺乏高效的分销渠道以及管理国际业务组合的经验不足等等。
创新匮乏：最成功的RDE公司将逐渐发展为真正的创新者
只有少数几家RDE企业凭借一流的创新技术进行经营。所持专利权数量少反映出他们在知识产权方面的普遍弱势。从1999年到2003年，位于五个最大的RDE市场的企业总共仅仅掌握了3,900个美国专利，而日本和德国的企业分别掌握166,000和54,000个专利。
然而，其他一些因素开始抵消这一明显弱势的影响。首先，RDE是研发人才发展最快的市场。例如，在2010年中国将有800,000名毕业生，他们将可能成为工程师、数学家、技术人员、科学家，而印度将有600,000名毕业生。这两个国家的毕业学生总数是美国同类学科毕业生的12倍。
同时，RDE国家的研发资源也比高度发达的国家便宜。像印度Ranbaxy制药公司这样的企业，仅用8,700万美元的研发经费就可以实现相当多的成果，而开发成本仅仅是西方国家的五分之一。所以，毫不奇怪，跨国公司争先恐后地到RDE国家建立研发中心。然而，RDE企业可能在有效利用本土人才方面拥有优势。例如，中国的海尔公司声称每天开发出两种新的家电产品。尽管目前RDE市场的创新很少能够具有国际领先水平，然而，最成功的RDE公司将逐渐发展为真正的创新者。
供应链管理短板：有效地把RDE国家的资源与遥远的市场连接起来依然是巨大的挑战
以亚洲和美国之间的供应链为例，从下订单到运抵销售地点平均花费60到90天的时间，增加了10％到30％的制造成本，RDE节约的制造成本被消除了一半之多。根据我们的经验，这些供应链成本中20％到60％都是由缺货、紧急运输、以及系统中固有的阻塞缺陷造成的。优化长距离供应链的总体绩效要求具备娴熟的技巧、一流的流程以及严格的组织纪律。一些RDE企业，例如中国香港的利丰集团（纺织）已经掌握了这门艺术，并将其转化为主要业务。对于其他RDE企业来说，与拥有完善供应链系统的跨国公司相比，供应链管理依然是一个很大的挑战。
解决供应链问题的一种方式是在目标市场内部建立产品据点。在RDE百强企业中，有39家企业采取了这样的方式。在运输成本相对于产品本身价值较高的情况下，当产品面临极大的需求波动或很短的供货期要求的时候，或者当贸易壁垒较高，或者“本土”依然可以定位为一个强有力的销售市场时，这一战略会格外奏效。
走向全球市场阻碍：成功的RDE公司需要提高的几大能力
对大多数RDE企业来说，要在一个新市场，尤其在一个高度发展的市场采取行动，他们需要面对各种各样的阻碍：熟悉客户和渠道，了解他们的需求，设计合适的产品，以及建立有竞争性的分销能力等等。虽然很多RDE企业在本土市场可以很好地针对新需求进行调整，但在国际市场参与竞争则意味着要面对很多完全不同的对手。
成功的RDE公司意识到这一问题，他们运用以下一种或多种方法来提高他们走向全球市场的能力：
·进行收购，以获得市场以及必要的商业能力（例如：2006年印度的制药企业Dr. Reddy Laboratories收购德国的Betapharm Arzneimittel公司）
·与有限的几家大型零售商建立深入的关系（例如：中国美的制冷家电集团通过家得宝和沃尔玛销售空调）
·将大批量的销售目标集中在少数几个大型工业和OEM买家（例如：中国的比亚迪股份有限公司将手机电池销售给摩托罗拉、诺基亚以及索尼爱立信）
·集中在对老牌公司来说重要性较低的发达市场（例如，中国康佳集团公司在澳大利亚的销售，康佳在该国占据了电视市场的第二把交椅）
·在向高度发达的市场进军之前，为具有与本土市场相似特征的其他RDE市场服务（例如，中国创维在进入西欧市场之前先在马来西亚、墨西哥和俄罗斯的消费电子市场发展壮大）
国际管理人才短缺：看似简单实则艰难
在我们对RDE百强的全球化模式的研究中，管理层的素质作为一个重要的成功因素浮现出来。拥有国际经验的经理人才的短缺成为RDE企业全球化的一个重要的限制。RDE企业不仅需要大批可以在公司层面制定全球业务战略的人才，也需要大量可以在目标市场冲锋陷阵的一线管理人员。RDE百强企业中仅有屈指可数的几家公司拥有外国董事，高管层中有外籍管理人员的就更少了。
大多数RDE企业都认识到这一缺陷，正在组织内部积极培养管理人才。很多公司已经为本土经理建立了国际工作轮换计划，并开始雇佣拥有国际经验的经理人才，他们往往从本国出生的在国外工作的管理人才中进行挑选。
缺少严密的战略和路线图：处于全球化早期阶段需避免盲动机会主义
正如前面提到的，RDE百强企业有很多仍然处于全球化的早期阶段。对这些公司来说，尤其重要的是要在全球化的道路上避免机会主义的盲动,并制定更连贯的全球化战略。
成功的关键要素包括制定周密的长期全球化战略，完善的财务管理制度和有具体里程碑的路线图。例如巴西的Natura（化妆品公司）制定了一个指导公司国际化行动的全球化长期路线图。通过规划好的进入新市场的方案与公司运营能力的融合，这家企业力图扩大自己的价值定位，并在海外市场提高自己的品牌知名度。