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【摘要】微小企业在经济社会的发展中具有不可替代的地位，但微小企业融资难的问题却是世界性难题。如何健康和快速地发展我国的微贷业务是亟待解决的问题。基于此，本文比较了微贷业务与传统信贷业务的区别，在调研的基础上总结了包商银行发展微贷业务的成功经验，设计出了一套科学的有参考价值的管理微小贷款发展的方案。
【关键词】微小企业 微小贷款 微贷部 微贷业务 微贷产品
一、引言
微小企业融资难问题是世界性难题。上世纪70年代前，世界各国都倾向于把促进微小企业融资当作一项社会政治目标，采取财政补贴支持的福利型微贷模式，结果只是局部性和临时性地解决了一些问题，并没能从根本上改变微小企业融资难地状况。在这以后的发展中，越来越多的发展中国家采用了制度型贷款的管理模式，开创了微小贷款的新纪元，在消除贫困、缩小社会差距和促进金融稳定方面发挥了重要作用。
微小企业在经济社会的发展中具有不可替代的地位。促进和支持微小企业发展对于促进市场竞争和经济繁荣，推进技术创新和制度创新，增加就业，保持经济稳定增长，具有十分重要的作用。全球微小企业数量占企业总数的98％以上，供60％以上的就业机会，创造50％以上的产值，完成60％以上的创新发明。在中国，具有法人资格的微小企业占全部企业总数的99％，微小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60％左右，纳税额占国家税收总额约50％，提供了75％以上的城镇就业岗位，完成65％的发展专利、80％以上的新产品开发，为国民经济和社会发展作出了重要贡献。所以，发展微小企业贷款项目不但有助于改善民生，而且有利于建立多元化金融服务体系，对统筹城乡发展、构建和谐社会具有重要意义。
目前，微小企业融资难的现状得到了国家的充分重视。2011年10月3日，温家宝总理亲自到温州调研。2011年10月13日，温家宝总理主持召开国务院常务会议，研究确定支持小型和微型企业发展的金融、财税措施。
尽管如此，微小企业贷款难仍是困扰中国经济发展的诸多问题之一。微贷业务作为一项全新的业务模式，尚未经过时间的验证，其在操作过程中可能会因为制度或流程上存在缺陷，或受到恶意欺骗而产生风险，但为了国家经济的均衡发展和金融创新改革的进步，我们必须为大多数在过去无法从银行获得贷款的微型和小型企业创造获得银行贷款的机会，为微小企业的健康发展加油助力，大力发展微小企业贷款业务。要大力发展微小企业贷款业务就必须对微小贷款实行封闭管理，单独核算，单独考核，建立一系列适应微小贷款业务特点的业务流程、信用评级、风险管理、人力资源管理和内部控制的制度，希望通过这套制度型的技术方法能解决一直困扰正规金融机构面临这些低端客户的贷款风险高、成本高的问题，同时也能探索出一条在市场经济体制下为中低收入和贫困人群提供有效信贷而又能为金融机构实现自身可持续发展的新道路。
二、微贷业务与传统信贷业务的区别
微小企业贷款简称微小贷款，是指专向中低收入阶层、贫困人口和以家庭为基础的微小企业提供可持续的小额贷款，具有额度小、手续简便、管理成本高、无抵押担保(或担保方式灵活)等特点。微贷业务是以微小企业的财务需求和市场商机为基础所提供的一种新的产品和服务，目标客户群比以往的贷款业务要更小更多，它采用了更快更简洁的程序、更深入的调查方法、更灵活的担保抵押政策、更有效的激励方式。与银行传统信贷业务相比，微贷业务有以下五个特点：
（一）从贷款准入来看，目标群体定位明确
要求借款者必须是从事生产、贸易及农业部门的微小企业，资金一般用于服务行业、小型加工企业的流动资金需求或购置设备的支出。控制权必须是私人性质，主要收入来自企业性质的经营活动。
（二）从贷款决策来看，注重以真实的现金流作为第一还款来源
微小企业贷款以贷款申请人的正常商业经营所形成的真实现金流作为还款来源，要求信贷人员深入实地，在申请者的经营场所直接获得所需信息，计算他们的销售情况、存货水平等，根据借款人的实际财务状况分析其现金流和偿债能力，从而确定其是否符合贷款标准。
（三）从还款方式来看，采用分期按期还款方式
微小企业贷款作为一种标准化产品在利率、期限、还款计划上有独特的设计，还款方式采用等额本息分期还款方式，而不是传统的到期还本付息，这样使得银行从第一期还款开始就可以监督客户的还款表现，及时了解信贷资产目前的状况及存在的问题，降低了银行贷款的风险。
（四）从贷款流程来看，减少了中介过程，降低了中介费用和交易成本，使高利率易于被接受
传统信贷业务中由于强调抵押和担保，引入外部的中介机构对其进行评估和登记，使企业既提高了交易成本，也浪费了很多时间，银行也并未从中获益。
（五）从贷后管理来看，强调信贷员经常与客户密切联系，关注客户的经营情况并努力提高客户的忠诚度，改变以往放松贷后管理的作法
微小企业贷款业务要求信贷员定期回访客户，检查其经营状况。在每个等额本息还款日检查其还款情况，发现任何异常情况和问题及时上报，强调的是与客户间的直接联系。
三、调研经验总结
包商银行的前身是包头市商业银行，1998年12月成立，2007年经银监会批准更名为包商银行。2005年8月，包行召开了战略转型工作部署会，引入德国IPC公司微贷技术，重点发展微小贷款业务，对战略和目标市场进行重新定位。定位其经营战略为“以市场原则和商业化运作为前提，以广大市民和小企业为核心客户，学习借鉴国际理念和先进技术，全力打造服务小企业的品牌银行，全面实现包头市商业银行可持续发展”；市场定位为“不与大银行抢市场，争客户，将全行的业务发展重点转移到服务小企业上来”。截至2008年11月末，全行小企业贷款专业机构增加到28家，另有总行所在地23家支行和3家异地分行配备了拥有小企业信贷业务上岗资格的兼职营销上人员，全行专职信贷人员达到275人，兼职营销人员99人，小企业贷款从业人员共计374人，占全行人员19%；业务核心人才形成“39人专家核心团队”；2005年末到2008年11月末，累计发放微小企业贷款18492笔，共计39亿元；截至11月末，存量客户1.2万户，微小企业贷款余额19.5亿元（利润1.2亿元），较年初增长12.5万元，增幅179%；50万元以下的微小贷款分别占笔数、金额、余额的90.4%、40.3%、41.3%。 通过调研，笔者总结了以下包商银行微贷业务的成功经验：
第一，信贷流程：营销及申请→资信调查→审贷会→签约→开户及放款→还款及贷后跟踪。
第二，主要微小信贷产品：微小企业贷款、不动产抵押快速贷款、商户联保贷款、特定市场内快速贷款。
第三，微小信贷部的组织构架：一部三处，即一微贷部下设培训处、微小贷款中心、小企业贷款业务中心。
第四，微贷部：模拟事业部运行，该部门目前8人，负责微贷业务条线的业务运行。设2人培训师岗位，专门针对入职新员工进行实操培训及培训评价。在职人员的培训根据具体业务中出现的问题和培训需求由区域主管及成熟的信贷员进行内部培训及评价。微小贷款中心负责处理贷款额50万元以下贷款申请，微小贷款设区域主管6人，每个主管分别负责若干支行的微贷业务，参与贷款的审贷会，对所辖业务进行培训，信贷员的指导和评价。小企业贷款业务中心负责处理贷款额50万元以上的业务，由微贷体系内的人员操作处理。
第五，审贷决策：在总部和各支行分别成立了单独的小企业贷款审贷会，作为唯一有权决定小企业贷款发放的决策机构，成员都是经过培训的专业人员。总部小企业贷款审贷会，由零售业务部牵头组成，主要负责审议支行授权范围以外的小企业贷款；支行小企业贷款审贷会，主要负责审议支行授权范围以内的小企业贷款。两级审贷会均由3名A角和3名B角人员组成，A角成员不在时由B角替代。审贷会议采取定期与不定期相结合的方式，实行一票否决和记名表决，任何人都无权单独批准贷款；审贷会成员由支行行长（副行长）、区域主管、成熟的信贷员、支行微贷款主管、支行营销经理，2～3人组成；审贷会权限：分A*、A、B、C、D五个授信等级，其中区域主管为A*级，授权最高300万元；决策机制：按审批权限组合审贷会，AB角的临时组织方式；会商方式：一票否决制审贷会成员的一致意见为决策意见。
第六，信贷分析：信贷员不但要调查申请借款企业的业务流量、存货量、各种原始单据等，还要调查家庭成员、孩子所上学校、清点家庭财产、家庭日产高收入、生活开支、每月老人赡养费、水电费等各方面信息。在此基础上，信贷员为其编制整个家庭的资产负债表和损益表，预测其未来的现金流量和还款能力，只有在借款人的现金流量足以归还贷款时，银行发放贷款。信贷员必须尽可能对所有信息进行核实。
第七，信贷分析决策的一些经验指标：反应还款能力的月均收入支出比例不超过70%。信贷员对申请贷款客户的直接经济收入（包括家庭成员收入）进行实地评估和计量，从中减除可支配收入的30%作为借款客户的日常生活消费，其余部分才被认定为真实还款能力；还款后的净现金流/还款金额>=50%，即客（户月均净现金流-每月还款额）/每月还款额>=50%；信贷员人均管理客户数量目标为200户。目前包商银行只有成熟的部分信贷员管理的客户数量达到200户，广大信贷员管理的客户数量30—50户不等，这是一个对与贷后跟踪管理的管理幅度的经验值。
四、微小贷款管理方案设计
（一）微贷部门组织机构的设计
为了保证微小贷款的可持续性，有必要建立专业的微小贷款部门。为了较好地履行其职能，这个部门必须具有完善的组织机构，并为其配备相应的人员和设施。
各岗位职责设计如下：
第一，微小贷款部部长在以下几个方面组织协调微小贷款工作的实施、战略计划的制定、业务的发展及对微小贷款实施情况进行控制：作为审贷会成员审批贷款；微小贷款组业绩监控(业务的进展、成绩、效率及质量)；贷款流程的优化及微小贷款产品的营销、推广及产品的发展；编写和提交数据统计报告和部门盈利性分析；员工培训及人员发展；制定微小贷款业务年度商业计划和预算及微小贷款业务政策；监督微小贷款业务的逐步开展；协调与其他部门的沟通合作。微小贷款部部长对以上内容全面负责。
第二，根据当地市场情况，一个微小贷款团队是由一名团队长，高级客户经理，五至七名客户经理、一名后台组成的。
第三，微贷团队长的职责为管理微小贷款团队的日常工作；在获得相应授权后作为审贷会成员审批贷款；客户经理和实习客户经理的在职培训；根据银行微小贷款组提出的业务计划发展贷款组合和完成贷款组合目标，营销客户以及管理贷款组合的质量。
第四，高级客户经理（小组长）的职责为营销客户，接受申请，贷款调查，撰写调查报告和贷后管理；在获得相应授权后作为审贷会成员审批贷款；客户经理和实习客户经理的在职培训；开拓新市场，营销批量客户；组织、协调5～7人小组的日常工作和月度任务达标。
第五，客户经理的职责为营销客户、接受申请、贷款调查、数据录入、撰写调查报告和贷后管理；实习客户经理的在职培训。
第六，培训生仅辅助客户经理，不承担任何职责。
第七，信贷执行岗的职责为信贷管理系统数据录入；管理信贷档案；检查审贷会组成的合规性；根据审贷会决议准备合同，抵押文件和所有与信贷档案相关的文件；对审贷会决议中的放款条件进行核实；对已批准贷款以及核实贷款发放条件的贷款履行放贷程序协助准备日常/月度报告。
作者简介：唐菁菁(1979-)，男，硕士，副教授，就职于广西大学商学院，研究方向：金融学、管理学;周晓丽(1989-)，女，学士，广西大学商学院金融学专业学生，研究方向：金融学、国际金融学。
【关键词】微小企业 微小贷款 微贷部 微贷业务 微贷产品
一、引言
微小企业融资难问题是世界性难题。上世纪70年代前，世界各国都倾向于把促进微小企业融资当作一项社会政治目标，采取财政补贴支持的福利型微贷模式，结果只是局部性和临时性地解决了一些问题，并没能从根本上改变微小企业融资难地状况。在这以后的发展中，越来越多的发展中国家采用了制度型贷款的管理模式，开创了微小贷款的新纪元，在消除贫困、缩小社会差距和促进金融稳定方面发挥了重要作用。
微小企业在经济社会的发展中具有不可替代的地位。促进和支持微小企业发展对于促进市场竞争和经济繁荣，推进技术创新和制度创新，增加就业，保持经济稳定增长，具有十分重要的作用。全球微小企业数量占企业总数的98％以上，供60％以上的就业机会，创造50％以上的产值，完成60％以上的创新发明。在中国，具有法人资格的微小企业占全部企业总数的99％，微小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60％左右，纳税额占国家税收总额约50％，提供了75％以上的城镇就业岗位，完成65％的发展专利、80％以上的新产品开发，为国民经济和社会发展作出了重要贡献。所以，发展微小企业贷款项目不但有助于改善民生，而且有利于建立多元化金融服务体系，对统筹城乡发展、构建和谐社会具有重要意义。
目前，微小企业融资难的现状得到了国家的充分重视。2011年10月3日，温家宝总理亲自到温州调研。2011年10月13日，温家宝总理主持召开国务院常务会议，研究确定支持小型和微型企业发展的金融、财税措施。
尽管如此，微小企业贷款难仍是困扰中国经济发展的诸多问题之一。微贷业务作为一项全新的业务模式，尚未经过时间的验证，其在操作过程中可能会因为制度或流程上存在缺陷，或受到恶意欺骗而产生风险，但为了国家经济的均衡发展和金融创新改革的进步，我们必须为大多数在过去无法从银行获得贷款的微型和小型企业创造获得银行贷款的机会，为微小企业的健康发展加油助力，大力发展微小企业贷款业务。要大力发展微小企业贷款业务就必须对微小贷款实行封闭管理，单独核算，单独考核，建立一系列适应微小贷款业务特点的业务流程、信用评级、风险管理、人力资源管理和内部控制的制度，希望通过这套制度型的技术方法能解决一直困扰正规金融机构面临这些低端客户的贷款风险高、成本高的问题，同时也能探索出一条在市场经济体制下为中低收入和贫困人群提供有效信贷而又能为金融机构实现自身可持续发展的新道路。
二、微贷业务与传统信贷业务的区别
微小企业贷款简称微小贷款，是指专向中低收入阶层、贫困人口和以家庭为基础的微小企业提供可持续的小额贷款，具有额度小、手续简便、管理成本高、无抵押担保(或担保方式灵活)等特点。微贷业务是以微小企业的财务需求和市场商机为基础所提供的一种新的产品和服务，目标客户群比以往的贷款业务要更小更多，它采用了更快更简洁的程序、更深入的调查方法、更灵活的担保抵押政策、更有效的激励方式。与银行传统信贷业务相比，微贷业务有以下五个特点：
（一）从贷款准入来看，目标群体定位明确
要求借款者必须是从事生产、贸易及农业部门的微小企业，资金一般用于服务行业、小型加工企业的流动资金需求或购置设备的支出。控制权必须是私人性质，主要收入来自企业性质的经营活动。
（二）从贷款决策来看，注重以真实的现金流作为第一还款来源
微小企业贷款以贷款申请人的正常商业经营所形成的真实现金流作为还款来源，要求信贷人员深入实地，在申请者的经营场所直接获得所需信息，计算他们的销售情况、存货水平等，根据借款人的实际财务状况分析其现金流和偿债能力，从而确定其是否符合贷款标准。
（三）从还款方式来看，采用分期按期还款方式
微小企业贷款作为一种标准化产品在利率、期限、还款计划上有独特的设计，还款方式采用等额本息分期还款方式，而不是传统的到期还本付息，这样使得银行从第一期还款开始就可以监督客户的还款表现，及时了解信贷资产目前的状况及存在的问题，降低了银行贷款的风险。
（四）从贷款流程来看，减少了中介过程，降低了中介费用和交易成本，使高利率易于被接受
传统信贷业务中由于强调抵押和担保，引入外部的中介机构对其进行评估和登记，使企业既提高了交易成本，也浪费了很多时间，银行也并未从中获益。
（五）从贷后管理来看，强调信贷员经常与客户密切联系，关注客户的经营情况并努力提高客户的忠诚度，改变以往放松贷后管理的作法
微小企业贷款业务要求信贷员定期回访客户，检查其经营状况。在每个等额本息还款日检查其还款情况，发现任何异常情况和问题及时上报，强调的是与客户间的直接联系。
三、调研经验总结
包商银行的前身是包头市商业银行，1998年12月成立，2007年经银监会批准更名为包商银行。2005年8月，包行召开了战略转型工作部署会，引入德国IPC公司微贷技术，重点发展微小贷款业务，对战略和目标市场进行重新定位。定位其经营战略为“以市场原则和商业化运作为前提，以广大市民和小企业为核心客户，学习借鉴国际理念和先进技术，全力打造服务小企业的品牌银行，全面实现包头市商业银行可持续发展”；市场定位为“不与大银行抢市场，争客户，将全行的业务发展重点转移到服务小企业上来”。截至2008年11月末，全行小企业贷款专业机构增加到28家，另有总行所在地23家支行和3家异地分行配备了拥有小企业信贷业务上岗资格的兼职营销上人员，全行专职信贷人员达到275人，兼职营销人员99人，小企业贷款从业人员共计374人，占全行人员19%；业务核心人才形成“39人专家核心团队”；2005年末到2008年11月末，累计发放微小企业贷款18492笔，共计39亿元；截至11月末，存量客户1.2万户，微小企业贷款余额19.5亿元（利润1.2亿元），较年初增长12.5万元，增幅179%；50万元以下的微小贷款分别占笔数、金额、余额的90.4%、40.3%、41.3%。 通过调研，笔者总结了以下包商银行微贷业务的成功经验：
第一，信贷流程：营销及申请→资信调查→审贷会→签约→开户及放款→还款及贷后跟踪。
第二，主要微小信贷产品：微小企业贷款、不动产抵押快速贷款、商户联保贷款、特定市场内快速贷款。
第三，微小信贷部的组织构架：一部三处，即一微贷部下设培训处、微小贷款中心、小企业贷款业务中心。
第四，微贷部：模拟事业部运行，该部门目前8人，负责微贷业务条线的业务运行。设2人培训师岗位，专门针对入职新员工进行实操培训及培训评价。在职人员的培训根据具体业务中出现的问题和培训需求由区域主管及成熟的信贷员进行内部培训及评价。微小贷款中心负责处理贷款额50万元以下贷款申请，微小贷款设区域主管6人，每个主管分别负责若干支行的微贷业务，参与贷款的审贷会，对所辖业务进行培训，信贷员的指导和评价。小企业贷款业务中心负责处理贷款额50万元以上的业务，由微贷体系内的人员操作处理。
第五，审贷决策：在总部和各支行分别成立了单独的小企业贷款审贷会，作为唯一有权决定小企业贷款发放的决策机构，成员都是经过培训的专业人员。总部小企业贷款审贷会，由零售业务部牵头组成，主要负责审议支行授权范围以外的小企业贷款；支行小企业贷款审贷会，主要负责审议支行授权范围以内的小企业贷款。两级审贷会均由3名A角和3名B角人员组成，A角成员不在时由B角替代。审贷会议采取定期与不定期相结合的方式，实行一票否决和记名表决，任何人都无权单独批准贷款；审贷会成员由支行行长（副行长）、区域主管、成熟的信贷员、支行微贷款主管、支行营销经理，2～3人组成；审贷会权限：分A*、A、B、C、D五个授信等级，其中区域主管为A*级，授权最高300万元；决策机制：按审批权限组合审贷会，AB角的临时组织方式；会商方式：一票否决制审贷会成员的一致意见为决策意见。
第六，信贷分析：信贷员不但要调查申请借款企业的业务流量、存货量、各种原始单据等，还要调查家庭成员、孩子所上学校、清点家庭财产、家庭日产高收入、生活开支、每月老人赡养费、水电费等各方面信息。在此基础上，信贷员为其编制整个家庭的资产负债表和损益表，预测其未来的现金流量和还款能力，只有在借款人的现金流量足以归还贷款时，银行发放贷款。信贷员必须尽可能对所有信息进行核实。
第七，信贷分析决策的一些经验指标：反应还款能力的月均收入支出比例不超过70%。信贷员对申请贷款客户的直接经济收入（包括家庭成员收入）进行实地评估和计量，从中减除可支配收入的30%作为借款客户的日常生活消费，其余部分才被认定为真实还款能力；还款后的净现金流/还款金额>=50%，即客（户月均净现金流-每月还款额）/每月还款额>=50%；信贷员人均管理客户数量目标为200户。目前包商银行只有成熟的部分信贷员管理的客户数量达到200户，广大信贷员管理的客户数量30—50户不等，这是一个对与贷后跟踪管理的管理幅度的经验值。
四、微小贷款管理方案设计
（一）微贷部门组织机构的设计
为了保证微小贷款的可持续性，有必要建立专业的微小贷款部门。为了较好地履行其职能，这个部门必须具有完善的组织机构，并为其配备相应的人员和设施。
各岗位职责设计如下：
第一，微小贷款部部长在以下几个方面组织协调微小贷款工作的实施、战略计划的制定、业务的发展及对微小贷款实施情况进行控制：作为审贷会成员审批贷款；微小贷款组业绩监控(业务的进展、成绩、效率及质量)；贷款流程的优化及微小贷款产品的营销、推广及产品的发展；编写和提交数据统计报告和部门盈利性分析；员工培训及人员发展；制定微小贷款业务年度商业计划和预算及微小贷款业务政策；监督微小贷款业务的逐步开展；协调与其他部门的沟通合作。微小贷款部部长对以上内容全面负责。
第二，根据当地市场情况，一个微小贷款团队是由一名团队长，高级客户经理，五至七名客户经理、一名后台组成的。
第三，微贷团队长的职责为管理微小贷款团队的日常工作；在获得相应授权后作为审贷会成员审批贷款；客户经理和实习客户经理的在职培训；根据银行微小贷款组提出的业务计划发展贷款组合和完成贷款组合目标，营销客户以及管理贷款组合的质量。
第四，高级客户经理（小组长）的职责为营销客户，接受申请，贷款调查，撰写调查报告和贷后管理；在获得相应授权后作为审贷会成员审批贷款；客户经理和实习客户经理的在职培训；开拓新市场，营销批量客户；组织、协调5～7人小组的日常工作和月度任务达标。
第五，客户经理的职责为营销客户、接受申请、贷款调查、数据录入、撰写调查报告和贷后管理；实习客户经理的在职培训。
第六，培训生仅辅助客户经理，不承担任何职责。
第七，信贷执行岗的职责为信贷管理系统数据录入；管理信贷档案；检查审贷会组成的合规性；根据审贷会决议准备合同，抵押文件和所有与信贷档案相关的文件；对审贷会决议中的放款条件进行核实；对已批准贷款以及核实贷款发放条件的贷款履行放贷程序协助准备日常/月度报告。
作者简介：唐菁菁(1979-)，男，硕士，副教授，就职于广西大学商学院，研究方向：金融学、管理学;周晓丽(1989-)，女，学士，广西大学商学院金融学专业学生，研究方向：金融学、国际金融学。