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《商务周刊》:曾经有一位企业家说过,在中国搞多元化百分之百要失败。确实失败的案例要多于成功的,那么为什么方正的多元化能够成功?
魏新:我们当时提出的是专业基础上的有限多元化,这是很重要的。实际上我当时想的是,专业和多元化对公司来讲没有孰优孰劣,模式没有好坏,要根据当时的政治经济环境、市场环境和企业自身的情况来确定。
但做多元化的前提条件是企业的管控能力要强,有一套可以跨行业管理的机制,保证你进入一个新领域,新企业能够很快的融入到你集团的文化里。文化是一种无形的控制。
当时又正赶上了国企改制,所以我们就确定了优先进入资源性行业的策略,而且最好跟北大有关系,北大能给我们提供支持,比如医药和证券都是。但钢铁确实是偶然进入的,我们到苏州投电脑制造厂的时候,当时地方政府以赠资的性质给我们,因为他们年年亏损,每年政府要贴8000万到1个亿,这是一种谈判中的妥协。到后来进入房地产,是因为北大资源集团在资金上出问题以后,北大才交到我们手里。
回过头看,当市场环境发生变化的时候,多元化的支撑是卓有成效的,东方不亮西方亮。为什么这个东西过去很多中国企业谈虎色变呢?别人没有注意到我们讲的一个最重要的东西,就是要有调控能力。我们恰恰注重了这个问题。
《商务周刊》:但实际上,即使是德隆那种极端的失败案例,公司内部也有一套内控体系的,方正是如何保证自己的控制体系不会失效呢?
魏新:我们的这套体系是混合体,不是照搬来的,包括我们的人力资源体系、财务上的控制,都是我们根据自己的实际情况开发出来的。
这套规章制度不是说写在纸上就行了,我们是流程管理,通通落实到经营流程上。德隆的问题就在于对下属公司失去控制。内部控制是个什么东西?就是审计。对每个企业都是要巡查,看他按没按我的规定去做。我们不光检查下属公司有没有在财务上违纪,而且要查他是不是按集团规定的流程办法,每个环节该签的字有没有签。比如说,财务负责人、法务部、市场部门要签字,如果这些人有不同意见,领导也拍板了,那最后就是你的责任。什么叫调控,就是任何事都能找到责任承担者。
德隆事件影响很大,但我们也不傻,我们知道德隆的问题在那儿,要是没有金刚钻,也不敢揽这个瓷器活儿。我们的下属企业没有投资的权力,德隆的问题出在下属公司每个都可以投资,肯定会出问题,最后资金链就出问题。
我们的管控模式是从上到下的。在方正,CEO李友,一年有权签出的资金最多是200万元,我的权力是500万元。如果我有权签5个亿,李友签三四个亿,那就出问题了。再有,给外面的企业担保,我们从来不做。
到去年,我们整个集团资产比2001年翻了上百倍,销售收入也大幅增加。可以说多元化基本成功。
《商务周刊》:去年方正要调整集团的定位,对于方正来说,向投资控股公司转型会带来怎样的改变?
魏新:我们当时做了那么多投资,都是下面的企业在发展,集团起支撑作用,但是投了这么多,除了分红和资产,一直没有考虑这些投资给集团的现金流回报,因为过去我们的定位是产业集团。而且从集团的角度来看,每一个产业公司都应该有自己独立的管理体系。集团考虑的是要有退出机制,要有资本的考虑,比如下属公司可不可以上市,可不可以整合到上市公司中。整合的过程中,把能赚钱的东西都放进一个上市公司中,让上市公司的资产有所改善,那么我的资产可以增值,在一定的时候也可以退出。未来集团也可能会做财务投资,但是会以产业投资为主。财务投资是要等机会,有机会可能做。
《商务周刊》:新的定位给予下属产业公司更多的权力,那么不同产业文化和管理模式是不是各不相同?
魏新:不会。方正的核心理念一定都要有,就是持续创新,方方正正做人,实实在在做事。核心的理念必须要有,当然可以根据自己的企业特点加进一些自己的东西,形成自己的文化。
《商务周刊》:向投资控股公司转型,集团的组织架构和管理模式是否也要有相应的调整?
魏新:转换过程中,整个管控模式要有一个过渡,所有的人都要有个适应的过程。原来权力在集团层面上,现在下放到产业公司,机构和流程都会发生变化。而且一旦权力下放,风险管控模式也要有个新的适应过程。过去我们的风险控制还是比较成功的,在新的模式下怎么保证不出问题,现在我们也正在做方案。
这些都需要集团层面来协调。实际上GE也是一家投资控股公司。之前有好多国外大的咨询公司找到我们,要帮我们做方案,但我都谢绝了。为什么呢,因为他们肯定没有我们了解中国,也没有我们了解方正,我们如果哪天准备要走向国际,那我肯定请你,因为我没有你了解国外。
要根据自己的企业情况、自己的战略导向,来决定自己该做什么。方正的投资控股不是剥离产业集团,而是把经营权下放。这和国有投资控股公司不同,他们主要是处置国有资产,我们下面有实业,只是因为我们的产业公司已经做到这种规模,如果集团还去控制下属公司的经营,越来越会隔靴搔痒,高高在上,因为传导线路太长。
《商务周刊》:在方正过去20多年的历史中,创新对于方正来说,在不同阶段有着怎样不同的意义?
魏新:创新的概念,包含了技术创新、管理创新、经营模式创新等不同类型。从技术创新的角度讲,我们大概经历了三个阶段,第一个阶段是王选老师主持的748工程,当时是在封闭状态下的自主创新,先有激光照排,才有方正;之后是改革开放之下的全面引进,电脑就是一种技术引进的产品,我们做电脑就是没有核心技术的,这个行业的核心技术在微软和英特尔手里;现在是开放状态下的又一轮自主创新,对于方正来说,就是我们的数字复合出版工程,我们叫做第二次技术革命,实际上就是把激光照排那套技术产品转到网络环境下,一次制作,多次发布,包括文字、声音、影像,有线、无线全都可以发布。
从管理模式上讲,包括理念上的东西,我们做企业文化重塑,这些都是创新。一个原则五个统一,我认为是管理模式上的创新;专业化基础上的有限多元化,是经营模式创新。现在我们向投资控股型集团的转型,从产业控股转向战略管控和财务管控,都是管理和经营模式上的创新。
《商务周刊》:和之前相比,未来作为方正集团的董事长,您的工作会发生怎样的变化?
魏新:两年前我就已经说过,日常的事情,总办会去解决就行了。除非大的战略导向、重大的人事问题、重大的投资问题,再上报董事会。我们现在给总办会的权力越来越大,因为他们是执行班子,我的观点认为日常的东西就应该交给他们。而且李友他们做得也很优秀,我们也愿意把更多的权力放过去。他们也比董事会的人年轻,我觉得应该讲,方正这个层面上我们是后继有人的。
2007年之前,他们报到董事会的东西还是太多,最多的时候一年开了20多次董事会。我的观点是,你们在前线,是前敌总指挥,对战场上瞬息万变的东西比我们清楚,拿来让我们董事会拍板,也不见得就比你们拍得正确。但是那时他们总办会讨论后形成东西了还是要拿到董事会来讨论,他们觉得在董事会上讨论讨论,听听老板们的意见,心里有底。
再过两年,我们新的三年规划实施之后,这些经营上的东西就都要放到产业集团里去了,总办会也不管了。
魏新:我们当时提出的是专业基础上的有限多元化,这是很重要的。实际上我当时想的是,专业和多元化对公司来讲没有孰优孰劣,模式没有好坏,要根据当时的政治经济环境、市场环境和企业自身的情况来确定。
但做多元化的前提条件是企业的管控能力要强,有一套可以跨行业管理的机制,保证你进入一个新领域,新企业能够很快的融入到你集团的文化里。文化是一种无形的控制。
当时又正赶上了国企改制,所以我们就确定了优先进入资源性行业的策略,而且最好跟北大有关系,北大能给我们提供支持,比如医药和证券都是。但钢铁确实是偶然进入的,我们到苏州投电脑制造厂的时候,当时地方政府以赠资的性质给我们,因为他们年年亏损,每年政府要贴8000万到1个亿,这是一种谈判中的妥协。到后来进入房地产,是因为北大资源集团在资金上出问题以后,北大才交到我们手里。
回过头看,当市场环境发生变化的时候,多元化的支撑是卓有成效的,东方不亮西方亮。为什么这个东西过去很多中国企业谈虎色变呢?别人没有注意到我们讲的一个最重要的东西,就是要有调控能力。我们恰恰注重了这个问题。
《商务周刊》:但实际上,即使是德隆那种极端的失败案例,公司内部也有一套内控体系的,方正是如何保证自己的控制体系不会失效呢?
魏新:我们的这套体系是混合体,不是照搬来的,包括我们的人力资源体系、财务上的控制,都是我们根据自己的实际情况开发出来的。
这套规章制度不是说写在纸上就行了,我们是流程管理,通通落实到经营流程上。德隆的问题就在于对下属公司失去控制。内部控制是个什么东西?就是审计。对每个企业都是要巡查,看他按没按我的规定去做。我们不光检查下属公司有没有在财务上违纪,而且要查他是不是按集团规定的流程办法,每个环节该签的字有没有签。比如说,财务负责人、法务部、市场部门要签字,如果这些人有不同意见,领导也拍板了,那最后就是你的责任。什么叫调控,就是任何事都能找到责任承担者。
德隆事件影响很大,但我们也不傻,我们知道德隆的问题在那儿,要是没有金刚钻,也不敢揽这个瓷器活儿。我们的下属企业没有投资的权力,德隆的问题出在下属公司每个都可以投资,肯定会出问题,最后资金链就出问题。
我们的管控模式是从上到下的。在方正,CEO李友,一年有权签出的资金最多是200万元,我的权力是500万元。如果我有权签5个亿,李友签三四个亿,那就出问题了。再有,给外面的企业担保,我们从来不做。
到去年,我们整个集团资产比2001年翻了上百倍,销售收入也大幅增加。可以说多元化基本成功。
《商务周刊》:去年方正要调整集团的定位,对于方正来说,向投资控股公司转型会带来怎样的改变?
魏新:我们当时做了那么多投资,都是下面的企业在发展,集团起支撑作用,但是投了这么多,除了分红和资产,一直没有考虑这些投资给集团的现金流回报,因为过去我们的定位是产业集团。而且从集团的角度来看,每一个产业公司都应该有自己独立的管理体系。集团考虑的是要有退出机制,要有资本的考虑,比如下属公司可不可以上市,可不可以整合到上市公司中。整合的过程中,把能赚钱的东西都放进一个上市公司中,让上市公司的资产有所改善,那么我的资产可以增值,在一定的时候也可以退出。未来集团也可能会做财务投资,但是会以产业投资为主。财务投资是要等机会,有机会可能做。
《商务周刊》:新的定位给予下属产业公司更多的权力,那么不同产业文化和管理模式是不是各不相同?
魏新:不会。方正的核心理念一定都要有,就是持续创新,方方正正做人,实实在在做事。核心的理念必须要有,当然可以根据自己的企业特点加进一些自己的东西,形成自己的文化。
《商务周刊》:向投资控股公司转型,集团的组织架构和管理模式是否也要有相应的调整?
魏新:转换过程中,整个管控模式要有一个过渡,所有的人都要有个适应的过程。原来权力在集团层面上,现在下放到产业公司,机构和流程都会发生变化。而且一旦权力下放,风险管控模式也要有个新的适应过程。过去我们的风险控制还是比较成功的,在新的模式下怎么保证不出问题,现在我们也正在做方案。
这些都需要集团层面来协调。实际上GE也是一家投资控股公司。之前有好多国外大的咨询公司找到我们,要帮我们做方案,但我都谢绝了。为什么呢,因为他们肯定没有我们了解中国,也没有我们了解方正,我们如果哪天准备要走向国际,那我肯定请你,因为我没有你了解国外。
要根据自己的企业情况、自己的战略导向,来决定自己该做什么。方正的投资控股不是剥离产业集团,而是把经营权下放。这和国有投资控股公司不同,他们主要是处置国有资产,我们下面有实业,只是因为我们的产业公司已经做到这种规模,如果集团还去控制下属公司的经营,越来越会隔靴搔痒,高高在上,因为传导线路太长。
《商务周刊》:在方正过去20多年的历史中,创新对于方正来说,在不同阶段有着怎样不同的意义?
魏新:创新的概念,包含了技术创新、管理创新、经营模式创新等不同类型。从技术创新的角度讲,我们大概经历了三个阶段,第一个阶段是王选老师主持的748工程,当时是在封闭状态下的自主创新,先有激光照排,才有方正;之后是改革开放之下的全面引进,电脑就是一种技术引进的产品,我们做电脑就是没有核心技术的,这个行业的核心技术在微软和英特尔手里;现在是开放状态下的又一轮自主创新,对于方正来说,就是我们的数字复合出版工程,我们叫做第二次技术革命,实际上就是把激光照排那套技术产品转到网络环境下,一次制作,多次发布,包括文字、声音、影像,有线、无线全都可以发布。
从管理模式上讲,包括理念上的东西,我们做企业文化重塑,这些都是创新。一个原则五个统一,我认为是管理模式上的创新;专业化基础上的有限多元化,是经营模式创新。现在我们向投资控股型集团的转型,从产业控股转向战略管控和财务管控,都是管理和经营模式上的创新。
《商务周刊》:和之前相比,未来作为方正集团的董事长,您的工作会发生怎样的变化?
魏新:两年前我就已经说过,日常的事情,总办会去解决就行了。除非大的战略导向、重大的人事问题、重大的投资问题,再上报董事会。我们现在给总办会的权力越来越大,因为他们是执行班子,我的观点认为日常的东西就应该交给他们。而且李友他们做得也很优秀,我们也愿意把更多的权力放过去。他们也比董事会的人年轻,我觉得应该讲,方正这个层面上我们是后继有人的。
2007年之前,他们报到董事会的东西还是太多,最多的时候一年开了20多次董事会。我的观点是,你们在前线,是前敌总指挥,对战场上瞬息万变的东西比我们清楚,拿来让我们董事会拍板,也不见得就比你们拍得正确。但是那时他们总办会讨论后形成东西了还是要拿到董事会来讨论,他们觉得在董事会上讨论讨论,听听老板们的意见,心里有底。
再过两年,我们新的三年规划实施之后,这些经营上的东西就都要放到产业集团里去了,总办会也不管了。