当路走得足够“窄”的时候，你就会发现，可以把它做细了。
　　森鹰在五六年时间内完成了两次聚焦：第一次，聚焦工厂；第二次，聚焦德式木窗，这成为森鹰成长史上的两次战略大调整，带来的经济效益和市场份额是非常可观的。
　　而2014年，以前关注不到的一些小事情和小细节，则纳入我们企业管控的视野。完成聚焦之后，2014年我们会沿着市场和工厂两个方向做精细化运营，真正做到一手抓市场，一手抓工厂。
　　工厂，聚焦自然“精进”
　　对于工厂来说，我们一直在做两个精进，一个叫技术精进，一个叫管理精进。我们现在聚焦得足够窄，所以大的创新自然就不像以前做不同品类时多了，现在更多的是渐进式精进。现在每周有两个会我是必须参加的，一个叫管理精进会，一个是技术精进会。
　　我们也体验到做深的好处。做深之后，在很多企业连概念都不存在的东西，我们已经在反复讨论了。另外，别人没有时间忙活的小事情，我们已反复商讨了。比如：生产线需要什么样的工业盐，过去这不在我们关注范围之内，但现在变成了一个关注的重点。现在，我们对生产线上用什么样的和什么浓度的盐，都在会上进行20分钟的专题交流。工业盐用在生产线哪个位置？这是其他公司连技术人员都不关注的一个东西。所以当路走得足够“窄”时，你就会发现，你可以把它做细了。
　　销售，奉行专业主义
　　2013年，我们看到很多制造企业开始自己做终端销售，观察家甚至认为这是未来的趋势，但我们并不这么认为。我们认为，必须坚定不移地走与代理商合作的道路，走专业化分工的道路。
　　制造企业销售系统的问题可能来自几个方面。首先，你是不是选择了好的代理商；其次，代理商的培训和标准化做得是否足够到位；再次，企业产品提供是不是足够到位，比如质量、时间、价格等方面。原来我们只是把市场交给代理商，但现在我们要去培训和帮助它们，让服务标准化。同时，我们也希望从战略角度与代理商一起看未来。
　　考虑到雾霾天气影响和国家推进的城镇化战略，我们预计2014年对森鹰将是利好的一年。在2014年，我们会沿中国的海岸线增派力量，从北到南沿着中国解放的道路去发展。当然西北、西南、华中、华南这些地区我们得有相应的力量。只不过我们在投放的时候，重点还是放到东部，我们称之为三大战役。
　　2014管理风向标
　　Q：线上线下博弈是当下许多传统企业“触网”后面临的问题，您打算在2014年如何处理线上线下关系？
　　A：森鹰不会启动网络模式取代经销商，而是去帮助和支持它们。我们现在也做手机平台和网店，但都是网络营销的体验平台，一切都是建立在与代理商充分有效合作的前提之下。管理
　　（受访者系森鹰窗业股份有限公司董事长）
　　责任编辑：李靖