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摘 要：随着电力体制改革的不断深入，供电企业的各项管理制度也在跟进和完善，尤其是如何开展行之有效的绩效管理也成了我们思考的重点。本文从贵阳供电局组织绩效管理中得到启发，通过开发一套更加切实的绩效考核系统，从而探索如何将组织绩效与员工个人绩效通过关键绩效指标法，紧密联系在一起，实现有效的联动管理。
关键词：供电企业；关键绩效指标法；绩效联动管理
一、研究背景
自国家电力体制改革以来，各地供电企业都开展了结合自身实际的绩效管理，但总体上实际取得的效果却差强人意。以贵阳供电局为例，对于员工的管理一直多为制度上的行为约束以及相应的经济考核。2011年，在贵州电网公司的部署下，贵阳供电局开展了员工绩效管理，将员工绩效划分为工作量、完成工作及时性、工作结果有效性、工作态度、工作中的协调配合五个维度，每个维度又列出五种行为模式及相对应的分数，最后将总得分划分为A、B+、B、B-、C、D五个等级，并对应不同的绩效金额。同时，当期组织绩效的得分及排名将产生相应的绩效奖金系数，员工最后的绩效将是这两者共同作用的结果。至此，员工绩效管理看似将行为与收入进行了挂钩，但事实上，由于实际工作内容的不同、标准的粗略和缺失，以及未能实现行为指标量化，导致最后在实施过程中，也难逃轮流坐庄的命运，几乎不能反映真实的员工绩效水平，而这样的绩效标准又未能与组织绩效的各项指标进行关联，导致员工的行为结果与组织的行为结果不能有效匹配。
众所周知，绩效（ Performance ） 的英文含义是执行、履行、表现、成绩，但是从管理学的角度看， 是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出， 它包括个人绩效和组织绩效两个方面[ ]。因此，作为贵阳供电局的一个基层部门，我们将在前期所打下的基础上，探索如何基于关键指标，将员工绩效和组织绩效进行联动，实现切实有效的绩效管理。
二、关键指标的选定
供电企业是整个电力行业发电、输电、配电和售电四个环节中后两个环节（ 也有一部分供电企业只承担售电环节） 的市场主体，有着天然垄断的属性。由于缺乏市场竞争，企业绩效管理并不能完全按照一个普通企业的管理模式开展，更不能单一选择某一种方法。因此，我国供电企业的绩效管理模式以平衡计分卡及关键绩效指标管理法为主，同时融合目标管理法、360度反馈法，逐步形成具有行业特色的绩效管理模式。
贵阳供电局组织绩效管理主要是通过运用平衡计分卡的方法，从财务绩效、内部业务流程、客户、学习成长四个方面将全局的业务分成了若干项指标，而城北分局所承担的共有38项考核指标。為了使员工绩效管理有一个明确的标准，我们将这38指标作为关键指标，在关键绩效指标管理法的指导下，建立员工绩效管理模型和系统。
三、基于关键指标的员工绩效联动管理模型
针对上述背景，城北分局建立了基于关键指标的员工绩效联动管理模型。通过这套模型的设计，可以有效的将个人与组织绩效联系在一起，对个人工作行为形成更加科学、系统的管理和评估，最终将有利于组织目标的达成。模型建立步骤及内容如下：
（一）明确员工个人绩效组成要素。按照关键绩效指标管理法的思路，员工个人绩效主要组成指标为38项组织绩效指标。再加上岗位责任书中明确的岗位职责，另外一部分绩效组成指标为日常工作行为指标。根据每个岗位权责大小的不同，我们将考核对象划分为两部分，并确定了各自考核内容所占的权重。一是班长和专责类，由于这部分员工直接承接了38项组织绩效指标，因此，他们的绩效=组织绩效得分*60%+日常工作行为得分*40%。二是一般员工类，这部分员工主要考核其日常工作行为，因此，他们的绩效=组织绩效得分*40%+日常工作行为得分*60%。另外，针对指标以外的行为，如劳动纪律、奖励、完成临时重大工作任务等行为，我们另设加减分模块。通过上述指标的设定，可以说基本涵盖了员工个人的工作行为。
（二）38项组织绩效指标得分的联动设计。我们将38项指标分配给相应的人员，并根据每月企业管理部对每项指标的打分计算出每个人该项指标的最终得分，以营销部主管组织绩效指标联动设计为例：
表（一）中所提到的实际权重、实际完成率及实际得分，均是上级部门对我们的实际考核结果。而营业部主管最后的得分=∑挂靠组织绩效指标得分*60%=61.92。一般员工这一类指标的得分采取同样的计算方式，只不过所占比例为40%。
可以看出，通过与组织绩效指标的挂靠，每个员工的绩效管理中都包含了对组织目标实现的管控，可以说做到了个人与组织的联动考核、联动管理。
（三）员工绩效管理系统研发
由于每个月我们都要对员工绩效进行统计和评估，因此，为了减轻工作量并使数据具有连续可参考性，在上述模型的基础上，我们正在开发配套的信息系统——员工绩效管理系统。该系统的业务功能设计必须切实考虑供电工作人员的知识水平、实际操作习惯等因素，贯彻人性化的设计思路，降低操作难度，减轻人员操作压力，使该系统能真正成为企业管理的有力助手。
四、结束语
供电企业的员工绩效管理发展到现在有值得传承的经验，也有难以避免的弊端。在重提电力体制改革的今天，必须将经验与创新结合起来，利用广大基层单位的积极性，不搞一刀切，大力发挥主观能动性，因地制宜地开发一套适合自身管理的绩效管理模式，我们所提出的基于关键指标的员工绩效联动管理正是在这样的思想下孕育而生。由于极强的可操作性和设计的科学性，相信其最终的运行结果将对整个单位的绩效管理提供巨大的参考价值。
参考文献
[1] 田廓.关于完善我国供电企业绩效管理的思考[J].中国电力教育，2006（S4）：168-170.
关键词：供电企业；关键绩效指标法；绩效联动管理
一、研究背景
自国家电力体制改革以来，各地供电企业都开展了结合自身实际的绩效管理，但总体上实际取得的效果却差强人意。以贵阳供电局为例，对于员工的管理一直多为制度上的行为约束以及相应的经济考核。2011年，在贵州电网公司的部署下，贵阳供电局开展了员工绩效管理，将员工绩效划分为工作量、完成工作及时性、工作结果有效性、工作态度、工作中的协调配合五个维度，每个维度又列出五种行为模式及相对应的分数，最后将总得分划分为A、B+、B、B-、C、D五个等级，并对应不同的绩效金额。同时，当期组织绩效的得分及排名将产生相应的绩效奖金系数，员工最后的绩效将是这两者共同作用的结果。至此，员工绩效管理看似将行为与收入进行了挂钩，但事实上，由于实际工作内容的不同、标准的粗略和缺失，以及未能实现行为指标量化，导致最后在实施过程中，也难逃轮流坐庄的命运，几乎不能反映真实的员工绩效水平，而这样的绩效标准又未能与组织绩效的各项指标进行关联，导致员工的行为结果与组织的行为结果不能有效匹配。
众所周知，绩效（ Performance ） 的英文含义是执行、履行、表现、成绩，但是从管理学的角度看， 是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出， 它包括个人绩效和组织绩效两个方面[ ]。因此，作为贵阳供电局的一个基层部门，我们将在前期所打下的基础上，探索如何基于关键指标，将员工绩效和组织绩效进行联动，实现切实有效的绩效管理。
二、关键指标的选定
供电企业是整个电力行业发电、输电、配电和售电四个环节中后两个环节（ 也有一部分供电企业只承担售电环节） 的市场主体，有着天然垄断的属性。由于缺乏市场竞争，企业绩效管理并不能完全按照一个普通企业的管理模式开展，更不能单一选择某一种方法。因此，我国供电企业的绩效管理模式以平衡计分卡及关键绩效指标管理法为主，同时融合目标管理法、360度反馈法，逐步形成具有行业特色的绩效管理模式。
贵阳供电局组织绩效管理主要是通过运用平衡计分卡的方法，从财务绩效、内部业务流程、客户、学习成长四个方面将全局的业务分成了若干项指标，而城北分局所承担的共有38项考核指标。為了使员工绩效管理有一个明确的标准，我们将这38指标作为关键指标，在关键绩效指标管理法的指导下，建立员工绩效管理模型和系统。
三、基于关键指标的员工绩效联动管理模型
针对上述背景，城北分局建立了基于关键指标的员工绩效联动管理模型。通过这套模型的设计，可以有效的将个人与组织绩效联系在一起，对个人工作行为形成更加科学、系统的管理和评估，最终将有利于组织目标的达成。模型建立步骤及内容如下：
（一）明确员工个人绩效组成要素。按照关键绩效指标管理法的思路，员工个人绩效主要组成指标为38项组织绩效指标。再加上岗位责任书中明确的岗位职责，另外一部分绩效组成指标为日常工作行为指标。根据每个岗位权责大小的不同，我们将考核对象划分为两部分，并确定了各自考核内容所占的权重。一是班长和专责类，由于这部分员工直接承接了38项组织绩效指标，因此，他们的绩效=组织绩效得分*60%+日常工作行为得分*40%。二是一般员工类，这部分员工主要考核其日常工作行为，因此，他们的绩效=组织绩效得分*40%+日常工作行为得分*60%。另外，针对指标以外的行为，如劳动纪律、奖励、完成临时重大工作任务等行为，我们另设加减分模块。通过上述指标的设定，可以说基本涵盖了员工个人的工作行为。
（二）38项组织绩效指标得分的联动设计。我们将38项指标分配给相应的人员，并根据每月企业管理部对每项指标的打分计算出每个人该项指标的最终得分，以营销部主管组织绩效指标联动设计为例：
表（一）中所提到的实际权重、实际完成率及实际得分，均是上级部门对我们的实际考核结果。而营业部主管最后的得分=∑挂靠组织绩效指标得分*60%=61.92。一般员工这一类指标的得分采取同样的计算方式，只不过所占比例为40%。
可以看出，通过与组织绩效指标的挂靠，每个员工的绩效管理中都包含了对组织目标实现的管控，可以说做到了个人与组织的联动考核、联动管理。
（三）员工绩效管理系统研发
由于每个月我们都要对员工绩效进行统计和评估，因此，为了减轻工作量并使数据具有连续可参考性，在上述模型的基础上，我们正在开发配套的信息系统——员工绩效管理系统。该系统的业务功能设计必须切实考虑供电工作人员的知识水平、实际操作习惯等因素，贯彻人性化的设计思路，降低操作难度，减轻人员操作压力，使该系统能真正成为企业管理的有力助手。
四、结束语
供电企业的员工绩效管理发展到现在有值得传承的经验，也有难以避免的弊端。在重提电力体制改革的今天，必须将经验与创新结合起来，利用广大基层单位的积极性，不搞一刀切，大力发挥主观能动性，因地制宜地开发一套适合自身管理的绩效管理模式，我们所提出的基于关键指标的员工绩效联动管理正是在这样的思想下孕育而生。由于极强的可操作性和设计的科学性，相信其最终的运行结果将对整个单位的绩效管理提供巨大的参考价值。
参考文献
[1] 田廓.关于完善我国供电企业绩效管理的思考[J].中国电力教育，2006（S4）：168-170.