在美国，哪一家医院最好，最为大众青睐？对此，美国曾进行了一项关于家庭健康服务品牌第一选择的问卷调查。问题之一是：面对诸如癌症治疗、心脏手术或神经外科手术等问题，如果您的保险和经济状况允许去全国任何一家医院就诊，您会为自己或家人选择哪一家？结果超过16%的回答都是梅奥诊所（Mayo Clinic），占比是排名第二的2.5倍。
　　别看它的名字叫“诊所”，但其实它是一个非常庞大的综合性医疗机构。梅奥诊所的发韧之地是名不见经传的安谧小城——罗切斯特，这里常住人口有11万左右，而梅奥诊所就占了3万多。
　　虽然梅奥诊所处的地理位置并不优越，但罗切斯特却有着能起降空客A380的大型跑道。中东王储、欧美政要、名流贵族都曾来此就医，美国前总统里根在这里住院治疗老年痴呆，布什夫妇在这里做了股骨头置换术，约旦前国王侯赛因在这里就医至去世。除了政治领袖，还有很多名人及企业家，如美国作家海明威、中国企业家柳传志等，世界各地的患者千里迢迢来此看病。罗切斯特市中心和外围满是旅馆，接待来此地的患者和家属。

人本主义培育的百年企业

　　梅奥诊所的创办人是英国医生威廉·奥沃尔·梅奥，1864年结束了在部队中的军医生涯后，开了私人诊所，后来他的两个儿子从医学院毕业，也加入到自家的诊所。随着越来越多的医生加入，小诊所逐渐发展为世界上最早的多学科、私立非营利医疗机构，也就是今天的梅奥诊所。
　　这所医院以精湛的醫术和贴心的服务闻名。现在医学体系上的很多创新，比如第一台救护车，第一个重症监护室，第一个病历系统，都是梅奥诊所率先创造出来的。毫不夸张地说，梅奥诊所代表了医学界的最高水平之一。正因如此，梅奥诊所也被誉为“最后能求助的法庭——医学诊断的最高法院”。
　　梅奥诊所从家庭作坊起，历经百年，不但没有湮没，还成了全球顶级医疗机构，究其原因，可归结于其创始人在1910年制定的，每天都在实践着的核心价值观：患者的需求第一。
　　客户需求至上，可以说是梅奥诊所之所以能够长期屹立在世界医学之巅的根本原因。
　　一位接受过梅奥诊所治疗的朋友，用自己的亲身经历证实了这一点：
　　“我在梅奥做了两次手术，第一次是大手术，第二次是小手术。
　　“第一次手术前我很紧张，因为之前在其他医院做外科手术被吓到过一次，有点心理障碍。
　　“在梅奥诊所和我的外科医生见面时，他看出我有些犹豫，就问我怎么了。我坦言我很害怕，因为上一次手术给我留下了阴影。我想，一般医生听我这么说，肯定都是安慰一下，然后告诉我别害怕就过去了，谁知他目不转睛地看着我，对我说：‘请你把上一次手术的经历告诉我，我想知道。’”
　　“当时我觉得他不只是外科医生，更像心理医生。我说完了我的经历后，他用专业的分析告诉我之前令我害怕的状况是怎么产生的，为什么会产生，并且在这一次手术中，我们不会遇到这样的情况。最后他把手放在我的肩膀上，对我说：‘这次手术你需要做的只是选择一个梦，其他的都交给我们，好吗？’奇怪的是，当时我真的觉得恐惧都没了。”
　　“手术当天，我换上手术服躺在床上，被推向手术台的时候，手术团队里的大部分工作人员已经在手术室门口等我，他们向我挥手对我笑，给我打气鼓劲。当我爬上手术台，即将麻醉之前，一个男护士过来握住我的手说：‘在麻醉之前，我代表我们整个手术组请你放心，你一定会受到最好的照顾，请相信我们。’”
　　“现在回忆起来都满心感动。在梅奥诊所，我感受到了太多关爱、理解、鼓励。它们远远盖过了我对疾病的恐惧，内心充满希望和勇气。”
　　人本主义的生产与管理方式，是梅奥诊所成为一个长寿企业的基石。

完备性品牌策略

　　在美国，很多人的态度是：“如果真得了大病，那就值得去一次梅奥。”美国第一医疗机构的品牌，就活生生地戳在那里。在医疗这种极难塑造品牌的领域，梅奥诊所是怎么做到的呢？
　　靠做广告吗？做广告确实能提高一个医院暂时的收入，但是我们的经验都知道，广告做得越狠的医院，往往不是什么好医院;靠提高服务体验？病房就是修得像宫殿或度假山庄也没用，病人是来治病的，不是来度假的;靠治愈率、出院率、病死率这些客观指标来衡量？要知道，越是大医院，往往病人死亡率越高，因为危重病人都往大医院送。
　　那问题来了：客观指标无法衡量，一个医疗机构怎么建立品牌呢？答案是提供完备性服务，也可以说叫“精品完备性”策略。
　　这种策略就是：“我这儿选择虽然没有那么多，但是都不错，而且很全。所以你不用选，相信我就好了。”梅奥诊所就是这一种。
　　如果你留心观察，你会发现，中国三甲医院的科室数量一般在50个以下，而梅奥呢？71个科室。从感冒到癌症，到关节置换，再到整容外科、器官移植都非常齐全。
　　为了做到这种完备性，梅奥还建立了一个有趣的制度，叫召集医生。
　　你回忆一下，在中国大多数人是怎么看病的？一进医院看到那么多科室，就先蒙了。好不容易找到地方挂号，然后排队见医生，再排队做各种检查，然后排队取药。如果一个科室治不好，还得尝试其他科室。看病的体验，是你一个人，孤独地面对一个庞杂的医疗体系。你要做各种各样的选择和判断，而这些都不是你所擅长的，你甚至都不懂。
　　但梅奥不一样，它会给刚来医院的病人设置一个召集医生，你可以把他理解为病人的产品经理，他会从头到尾负责这名患者的就诊过程，而且还会根据患者的病情，召集不同专业的医生加入到这个病人的诊治小组中。也就是说，这个病人的身体到底怎么治，病人可以不管，把自己放心地交给医院，医院来承担完备性的责任。 　　医院最好的服务当然就是承担全部责任，这是梅奥诊所很重要的一个秘密。

奇怪的固定工资制度

　　我们一直说，工业时代管理革命的典型丰碑，是福特汽车的流水线。福特解决的是，怎么让大量的体力劳动者在一起工作，还能提高效率的问题。
　　而梅奥解决的是，怎么让大量知识工作者在一起工作，还能提高效率的问题。
　　你可能没想到，聚集了那么多高级知识分子，那么多世界頂级医生的梅奥，用的居然是固定工资制度。根据科室不同，医生年薪平均在20万～60万美金之间。他们的收入与其接诊的患者数量、开具的处方量和检查量都无关，更没有药物回扣或者红包收入，后两者在美国属于刑事犯罪。
　　虽然每年也会对一些医生涨薪，但如果你在梅奥诊所待够五年后，工资基本就固定了，再也不会涨了。
　　在我们今天看来这个制度貌似很落后，一个人干和不干一个样，干多和干少一个样，最后肯定是没有积极性，效率低下。但奇怪的是这种工资制度居然很普遍，全美排名第二的克利夫兰诊所，还有日本著名的动画公司——宫崎骏的吉卜力公司，他们都是知识密集型公司，也都是固定薪资，不觉得很奇怪吗？
　　我们可以假设，如果你开了一家医院，手下有很多医生，你会怎么制定工资制度？
　　你说多劳多得？那医生就会加快看病的速度，争取一天多看几个病人，多挣钱;根据医生给医院创造的收入来提成？那好，医生就会玩命地给病人做检查、开药;根据病人的评价来决定医生的收入？没准医生看完病之后，就会恳求病人给打个好评;根据治疗效果来评定工资？那或许医生就会专门找那种头疼脑热，病很轻的病人来看，疑难杂症再也没人碰了。
　　这不是在胡说，事实上现在很多医院的工资制度就是这么定的。这些医院也意识到，用单个维度来定医生的工资，可能会出各种问题，于是就用各种维度来纠偏，把医德医风、治疗效果、创收效益、医疗技术、患者评价、同事印象等各个维度都考虑进来，搞出一套复杂的制度。
　　然而这种盐多了就加糖、糖多了就加盐，面干了就加水、面稀了就加面的方法搞出来的制度，肯定不会越来越有效，而是漏洞越来越大。我们管这叫“复杂性灾难”。
　　医疗工作乃至所有知识工作者面对的任务都是复杂的，有无穷多的变量，过程很难控制，结果不可测量。那怎么办？这就要说到梅奥的办法了。
　　干脆，固定工资。把那些可能发生的复杂性灾难，直接屏蔽掉。不受工作负荷干扰的高收入，确保了医护人员将全部精力投入到对于患者的诊治护理当中，保证最高水准的医疗质量。
　　对于医生来说，从此专注治病，朗朗乾坤。对于管理者来说，大家都拿固定工资，以后也不用在这件事上费心思了。
　　这套管理手段看似简单粗暴？其实真正的秘密在于梅奥诊所用复杂系统对抗复杂系统。比如它的薪酬水平很高，在市场上很有竞争力。每个人的薪资虽然固定，但也不是平均主义大锅饭。不同的工资水平评定，靠的是什么？是同行评议。
　　此外，医生可以获得更多的休假时间，更好的教育通道，更多的荣誉，这些都是很难用金钱来简单折算的。当然，梅奥最重要的底气是，全世界的医学殿堂，无数优秀的医生挤破头都想进入这里学习。
　　中国有句古话，叫做“人挪活，树挪死”，一棵大树不仅需要外界的阳光空气，更重要的是底下的土壤。因此，借鉴国外的模式还必须结合我们自身的实际条件。对于中国患者来说，梅奥很远，其实梅奥也很近。
　　周明亮摘自《商界》