本文关键字 信息化咨询 IT咨询 ERP监理 ERP评估
　　
　　陈琦是一家大型国有工业企业的信息中心主任,有十余年的工作经验。在他的带领下,公司先后在很多业务领域都实现了信息化应用。由于公司组织结构的调整和业务发展的需要,公司又于年前购买了某著名国际公司的ERP 产品,希望进一步提升企业的管理水平。
　　
　　陈琦担任项目办主任,负责项目总体的组织和协调工作,他带领的信息部门工作人员也全身心地投入到了这次的项目中来。随着项目的逐渐深入,信息中心的人员越来越得时间不够用。陈琦一直觉得业务部门的投入力度相比于信息中心还远远不够。到了系统实现阶段,虽然各业务部门都增加了关键用户的人数,但关键用户业务工作和项目工作的矛盾还是不断地凸显出来。
　　
　　本周的项目例会上,各模组顾问在工作汇报时都提出了这个问题。顾问分别汇报结束后,实施方项目经理王志站了起来,说到:“陈处,各位领导,目前项目已经到了系统实现的阶段,工作将会更加细化、更贴近业务操作,特别是系统测试,需要关键用户投入大量的时间来逐个测试日常的业务流程在系统里面是否走得通、走得对。所以如果关键用户无法保证时间的投入,那我们项目的进度和质量就很难保证了。”稍微停顿了一下,王志非常郑重地继续说道:“因此,在这里,我提请各位领导,对于这个问题一定要引起重视。”
　　
　　“我把刚才各个模组顾问提出的有关问题作了一下总结。”王志一边说着一边翻动着演示页面,“借着本次例会,我们是不是可以把这些问题都过一遍,也请各位领导看看该如何解决?”
　　
　　在得到陈琦点头示意后,王志开始阐述问题:“首先,从现阶段的工作量来看,关键用户的人数还是比较缺乏的。目前我们是数据、测试、开发几大工作齐头并进,很多业务模组的关键用户都是身兼数职,工作量非常大。这样下去,部分关键用户会比较辛苦,也可能会影响工作完成的质量。”
　　
　　“其次,业务人员在时间上常常无法配合项目计划的安排。比如物料模组负责成品采购的业务人员,由于长期出差在外,一直没有回来参加系统测试,其他人又不懂,所以这块工作到现在一直无法开展。另外,下周各部门要参加科学发展观学习,关键用户需要请假两天,我们排好的计划又要往后推迟,加上本月底制造部那边一周左右的年假,一去一来半个月时间就没有了。目前项目时间本来就紧,这样下去,估计我们的项目进度要延迟了。”
　　
　　“第三,按照计划到工作现场参与测试的关键用户,效率还不高。很多关键用户是在系统实现阶段才新增的,对于前期成果不了解,系统操作也基本不会。另外,部分关键用户出勤率不高,我们的模组顾问每天都会排好当天的工作计划,但是部分关键用户因为要处理业务早上很晚才到,工作过程中有的时候接领导一个电话,人就两三个小时不见了。这点上,请领导看看能不能让我们的关键用户在业务上能够轻松点,保证他们在项目上的投入时间。”
　　
　　听到这里,大家七嘴八舌地议论开了。生产管理部主任金丰按耐不住,首先说道:“王顾问,我是这样想的,上这个系统我们肯定是支持的,所以基本上把我们的业务骨干都放进来了,但既然是业务骨干,业务上很多事情还是要他们做的,别人代替不了的,不能为了保证项目进度就不做业务了吧?”
　　
　　物资管理部主任何俊也说:“是啊,像我们负责成品采购的业务人员,是需要在供应商的工厂里监督生产,确保产品质量的,也不是说调回就能马上调回的。目前这块我已经在安排了,应该在下两周能够腾出时间来。”
　　
　　销售业务部科长李昕也一脸无奈地说道:“我们也想多派几个全职用户,减轻我们的工作量,但是这边业务还有很多事情要做,的确是抽不出人来了。如果非要人的话,我们只有招几个实习生,但是在业务上也是完全没经验的。”
　　
　　听到大家的发言,陈琦赶忙出来缓和气氛,笑道:“各位,公司的业务肯定是要照常运作的,这是大前提,是毋庸置疑的。我也知道,我们每个业务部门也已经在尽全力配合项目的开展,不过还是请各位领导回去再看看,在不影响业务的情况下是否还能够挤出人来。另外,时间紧、任务多、资源有限、业务人员对前期成果和系统不熟悉等是项目的实情,公司要党政学习、制造部要放假、业务要运作、外派业务人员调回困难等也是我们公司的实情。在这样的情况下,我们大家来看看,是否能够商量出一个解决问题的途径⋯⋯”
　　
　　陈琦知道,每一个ERP 项目的实施或多或少都会有业务与项目在资源上的平衡问题,从表面上给大家的感觉是人力资源的投入不够,但是往更深层次追究,这里面可能还有项目计划安排是否合理,业务部门在观念上是否积极,项目执行过程是否有效率等问题。在现在的情况下,自己又应该从哪些方面着手去缓和这个矛盾呢?