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引言：近年来，某油田坚持“大财务”、“大预算”、“大降本” 、“大采油”、“大地质”理念，以推行经济技术一体化为主线，以落实“333”预算措施为重点，不断深化全面预算管理，形成了全员、全方位、全过程预算控制和管理机制。
一、油田全面预算管理主要做法
（一）完善三个体系
1、完善责任体系。纵向上通过层层传递压力，明确分公司、采油厂、油矿、队、站各级预算职责，将预算指标分解到岗位，细化到单井，实现全员预算管理；横向上重点抓好切块费用预算控制，成立重点费用（业务）项目组并进行考核，大力推行经济技术一体化，使各部门在组织生产经营活动的同时，连带落实预算控制管理责任。建立了以“管生产的管成本、管技术的管费用”为核心的预算责任体系。
2、完善运行体系。勘探、开发、科技、生产协调等生产技术部门对生产过程各节点的工作量、实物消耗量、开发指标、技术指标进行详细测算，本着“经济、实用、高效、安全”的原则，编制业务预算，财务部门在与生产技术部门反复研究优化的基础上，确定各业务预算方案，提高预算效果。年度预算管理采取自上而下、自下而上、反复结合优化的方法，确定最终执行预算。年初在年度预算的基础上细化分月运行预算，月度预算对审核内容、审核程序进行详细规定，由财务部门汇总平衡好月度财务预算，建立“年度预算统领总体、控制预算强化控制、月度预算滚动实施”的预算运行体系。
3、完善考核体系。分公司下达各单位、部门预算指标后，由审计部门会同相关专业部门，定期对各单位和部门预算指标完成情况进行考核，结果报预算管理委员会，预算管理委员会对初步结果进行审定，考核办公室按审定结果进行考核。
（二）建设三个平台
1、建设ERP预算信息管理平台。发挥分公司一级核算和资金集中管理优势，通过ERP系统强大的技术支撑，及时对各单位预算运行进行在线对比、控制、预警，强化预算过程控制，有效地防止了预算超支和预算外项目等问题的产生。月度预算下达后，将预算指标录入ERP系统，在业务核销时，财务人员对实际发生数进行分析、预警，提高了预算符合率和执行率。
2、建设标杆管理平台。2005年，研究提出了基层标杆化管理理念，经过逐年完善，把先进指标作为追赶目标，动态设置标杆指标值，使“标杆化管理”成为油田加强预算管理的一项基础性工作。如采油厂专门开辟了“标杆”管理专栏，实行动态监控和月度排序，各矿（大队）、基层队、班站生产经营指标、技术经济指标完成情况一目了然，使各单位都能找到追赶的目标和学习的榜样。
3、建设预算分析平台。各级“一把手”带头，勘探、开发、财务、计划、生产协调等部门参加，分析吨油耗材、耗电等单耗指标的变化情况，加强区块投入产出分析工作，实现生产技术与经济运行有机融合；强化分析基础工作，各采油生产单位结合实际，从作业施工设计、动力管理、材料消耗等方面入手，深入开展基础数据大调查，使不同开发单元的综合单耗、单项单耗、作业维护率等指标显型化。
（三）深化三个结合
1、深化业务预算与财务预算的结合。根据生产经营任务编制业务预算。横向上，由分公司各业务部门按照预算条件和资源存量细化分解任务目标；纵向上，由各单位按照生产经营任务目标，安排年度工作计划。在资源分配和需求出现矛盾时，必须服从成本总量约束，实现产量与成本、生产过程与财务预算的紧密结合。
2、深化预算管理与降本增效的结合。依靠深化预算管理推动降本增效活动的深入开展，同时预算安排充分考虑降本增效措施和效果，将降本增效指标与成本费用预算指标同时下达，强化降本增效项目的论证安排、过程实施与监督考核，严格过程控制，促进了预算指标的完成。
3、深化预算管理与基层精细管理的结合。分公司管理层审时度势，凝心聚力，组织开展基层精细管理活动。职工群众充分发挥聪明才智，优化生产参数，提高系统效率，降低生产成本。共提炼和总结了基层单位95个精细管理方法，加强学习、交流、推广，提升油田“大账管细，小账算精”的整体管理水平，基层单位预算执行力和控制力得到进一步增加。
油田通过落实“333”预算措施，实现了效益最大化的预算目标，做到了“两个延伸”和“三个转变”。
二、油田实施全面预算管理中存在的问题
（一）工作量和价值量匹配性有待提高。在预算的整体平衡优化方面，财务部门和业务部门的结合做得不够，对“价”的监管还未完整有效地落实责任主体，在预算编制过程中容易出现“保量降价”的现象，实际运行中造成工作量节约而成本费用超支的情况。
（二）投资控制和成本、效益的矛盾突出。在投资管理中，由于综合经济评价不足，有时会出现投资不足，而减少一些必要的配套投入，造成后期运行成本过高、重复建设和不必要的修理费等支出。
（三）预算考核注重当期成本、费用节约额，忽视了长远效益。尽管实施了全面预算管理，但对成本、费用的支出仍然实行当期预算的刚性控制，限制了企业效益的最大化，不利于企业长期发展。
三、推进油田全面预算管理的探讨
（一）加强投资、成本一体化管理研究。树立“今天的投资就是明天的成本”的理念，强化产能效益评价和EVA考核，合理匹配产能、产量与投资、成本，坚持“效益优先”优选产能建设方案，做实增量预算，使投资效益得到最大限度的回报。
（二）建立预算动态调整机制。一是针对当期投入但效益体现在以后年度的支出，要从企业可持续发展角度出发，给予资金保证，对预算指标进行调整，并建立投入回报考核机制，提高企业综合效益；二是针对生产经营中出现的实施执行结果与预计指标仍存在较大差异的项目，及时进行综合平衡调整，避免出现预算盈余的项目人为耗尽、预算不足的项目影响生产经营的现象。
（三）加强预算的审批、考核工作。要充分维护预算指标的严肃性和预算管理委员会的权威性，任何单位和个人都无权调整预算。同时，在加强成本、利润指标绝对额考核的同时，应增强对影响企业长远发展的主要经济技术指标及资产利润率等单耗指标、相对指标的考核力度，减少单位资源差异、生产规模大小等对预算考核的影响，充分调动企业员工参与预算管理积极性。
一、油田全面预算管理主要做法
（一）完善三个体系
1、完善责任体系。纵向上通过层层传递压力，明确分公司、采油厂、油矿、队、站各级预算职责，将预算指标分解到岗位，细化到单井，实现全员预算管理；横向上重点抓好切块费用预算控制，成立重点费用（业务）项目组并进行考核，大力推行经济技术一体化，使各部门在组织生产经营活动的同时，连带落实预算控制管理责任。建立了以“管生产的管成本、管技术的管费用”为核心的预算责任体系。
2、完善运行体系。勘探、开发、科技、生产协调等生产技术部门对生产过程各节点的工作量、实物消耗量、开发指标、技术指标进行详细测算，本着“经济、实用、高效、安全”的原则，编制业务预算，财务部门在与生产技术部门反复研究优化的基础上，确定各业务预算方案，提高预算效果。年度预算管理采取自上而下、自下而上、反复结合优化的方法，确定最终执行预算。年初在年度预算的基础上细化分月运行预算，月度预算对审核内容、审核程序进行详细规定，由财务部门汇总平衡好月度财务预算，建立“年度预算统领总体、控制预算强化控制、月度预算滚动实施”的预算运行体系。
3、完善考核体系。分公司下达各单位、部门预算指标后，由审计部门会同相关专业部门，定期对各单位和部门预算指标完成情况进行考核，结果报预算管理委员会，预算管理委员会对初步结果进行审定，考核办公室按审定结果进行考核。
（二）建设三个平台
1、建设ERP预算信息管理平台。发挥分公司一级核算和资金集中管理优势，通过ERP系统强大的技术支撑，及时对各单位预算运行进行在线对比、控制、预警，强化预算过程控制，有效地防止了预算超支和预算外项目等问题的产生。月度预算下达后，将预算指标录入ERP系统，在业务核销时，财务人员对实际发生数进行分析、预警，提高了预算符合率和执行率。
2、建设标杆管理平台。2005年，研究提出了基层标杆化管理理念，经过逐年完善，把先进指标作为追赶目标，动态设置标杆指标值，使“标杆化管理”成为油田加强预算管理的一项基础性工作。如采油厂专门开辟了“标杆”管理专栏，实行动态监控和月度排序，各矿（大队）、基层队、班站生产经营指标、技术经济指标完成情况一目了然，使各单位都能找到追赶的目标和学习的榜样。
3、建设预算分析平台。各级“一把手”带头，勘探、开发、财务、计划、生产协调等部门参加，分析吨油耗材、耗电等单耗指标的变化情况，加强区块投入产出分析工作，实现生产技术与经济运行有机融合；强化分析基础工作，各采油生产单位结合实际，从作业施工设计、动力管理、材料消耗等方面入手，深入开展基础数据大调查，使不同开发单元的综合单耗、单项单耗、作业维护率等指标显型化。
（三）深化三个结合
1、深化业务预算与财务预算的结合。根据生产经营任务编制业务预算。横向上，由分公司各业务部门按照预算条件和资源存量细化分解任务目标；纵向上，由各单位按照生产经营任务目标，安排年度工作计划。在资源分配和需求出现矛盾时，必须服从成本总量约束，实现产量与成本、生产过程与财务预算的紧密结合。
2、深化预算管理与降本增效的结合。依靠深化预算管理推动降本增效活动的深入开展，同时预算安排充分考虑降本增效措施和效果，将降本增效指标与成本费用预算指标同时下达，强化降本增效项目的论证安排、过程实施与监督考核，严格过程控制，促进了预算指标的完成。
3、深化预算管理与基层精细管理的结合。分公司管理层审时度势，凝心聚力，组织开展基层精细管理活动。职工群众充分发挥聪明才智，优化生产参数，提高系统效率，降低生产成本。共提炼和总结了基层单位95个精细管理方法，加强学习、交流、推广，提升油田“大账管细，小账算精”的整体管理水平，基层单位预算执行力和控制力得到进一步增加。
油田通过落实“333”预算措施，实现了效益最大化的预算目标，做到了“两个延伸”和“三个转变”。
二、油田实施全面预算管理中存在的问题
（一）工作量和价值量匹配性有待提高。在预算的整体平衡优化方面，财务部门和业务部门的结合做得不够，对“价”的监管还未完整有效地落实责任主体，在预算编制过程中容易出现“保量降价”的现象，实际运行中造成工作量节约而成本费用超支的情况。
（二）投资控制和成本、效益的矛盾突出。在投资管理中，由于综合经济评价不足，有时会出现投资不足，而减少一些必要的配套投入，造成后期运行成本过高、重复建设和不必要的修理费等支出。
（三）预算考核注重当期成本、费用节约额，忽视了长远效益。尽管实施了全面预算管理，但对成本、费用的支出仍然实行当期预算的刚性控制，限制了企业效益的最大化，不利于企业长期发展。
三、推进油田全面预算管理的探讨
（一）加强投资、成本一体化管理研究。树立“今天的投资就是明天的成本”的理念，强化产能效益评价和EVA考核，合理匹配产能、产量与投资、成本，坚持“效益优先”优选产能建设方案，做实增量预算，使投资效益得到最大限度的回报。
（二）建立预算动态调整机制。一是针对当期投入但效益体现在以后年度的支出，要从企业可持续发展角度出发，给予资金保证，对预算指标进行调整，并建立投入回报考核机制，提高企业综合效益；二是针对生产经营中出现的实施执行结果与预计指标仍存在较大差异的项目，及时进行综合平衡调整，避免出现预算盈余的项目人为耗尽、预算不足的项目影响生产经营的现象。
（三）加强预算的审批、考核工作。要充分维护预算指标的严肃性和预算管理委员会的权威性，任何单位和个人都无权调整预算。同时，在加强成本、利润指标绝对额考核的同时，应增强对影响企业长远发展的主要经济技术指标及资产利润率等单耗指标、相对指标的考核力度，减少单位资源差异、生产规模大小等对预算考核的影响，充分调动企业员工参与预算管理积极性。