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万科在推行产业化产品，富力撤并上海区域公司，龙湖总部迁至北京，五矿置业收缩土地一级开发业务……这些“新闻”的背后其实都是这些企业在调整发展战略规划。战略规划是企业发展的指南针或北斗星。适宜、可行的战略规划可以使企业在战略目标指引下，保持企业持续、稳健发展。
毋庸置疑，现在的房地产市场已步入调整期。在各种因素复杂互动、对冲的影响下，尽管市场已呈现出全面回暖的迹象，但是对于未来走向，还是有很多的不确定性。这种迷局就像你开车深入到沙漠腹地的情形：翻过沙丘时，你关心的是脚下，但到达丘顶后，当你放眼远望时，尽管不可能有路，但你还是一定要确定方向，选择抵达绿洲的最佳路径。只有这样，才能保证你在随后的行程中果敢地前行，最终到达目的地。
处于时下迷局中的房地产企业像极了在沙漠中行进的汽车。
但令人遗憾的是，还是有很多企业没有认识到战略的重要，陛，或者缺乏对战略的正确认识。
战略是因应变化的——没有变化，何需规划
正是因为未来具有太多的不确定性，有太多的变化，所以才需要对企业的未来发展做出战略规划。没有变化，何需规划!就像战略规划下的计划，如果没有变化，又何需计划?规划和计划都是因应变化的。那些持有战略无用论和虚无论观点的人正是缺乏这一认识。
对战略规划持有偏见的人还有可能是因为此前接受过战略管理培训，或者有战略但执行效果不理想，而形成了偏见或成见。
为什么有些企业制订的战略规划在一段时间后与实际情况脱节而被束之高阁?战略规划会失败，原因有很多，其中两个很重要的原因是：一是企业自己或所聘期的咨询机构缺乏房地产专业经验，企业被“外行专家”们用通用性知识和详细的逻辑分析所制订的美观、厚实的方案形式和吸引人的目标给迷惑、唬住和误导了；二是企业自身的原因：企业往往认为战略方案是一个既定的解决方案，一旦紧张的制订过程完成后就松劲了。而战略的制订、修正和执行是一个动态的、持续的过程，也是一个不断适应、不断修订乃至不断推进、不断创新的过程。
对战略的再认识——关于战略的五个PK点
构想PK规划，中小企业需要战略规划吗?
在房地产业，人们惯常将项目数量少于5个、年销售额在几千万到几亿不等的企业归类于中小企业。这类企业通常是城市型或区域性公司，虽然项目数量不多，但是产品类型差异性较大。如果说这类企业没有战略规划也是有失偏颇，因为将业务集中在目标城市本身就是“市场战略”的重要内容，只不过这类企业的战略规划往往是停留在企业老板脑海中的发展构想，并偶尔在内部会议上以碎片式言语呈现出来。这类企业给人的突出感觉是：在各个方面都差那么一点点，比如在市场敏感度上，在设计精细度上，在成本控制力上……这也恰恰是这类企业难以突破，成为区域性优秀企业或全国性企业的根本原因所在。表现在战略规划上，就是碎片式的发展构想没有转变为系统的发展规划。例如在产品战略方面，应该在市场布局、产品档次、项目物业类型等结构比例方面以及在设计研发、项目品牌、产品质量等方面都要做出中长期的战略规划，事实上却普遍缺乏。对于这类企业，不是要不要战略规划的问题，而是制定什么规划的问题。
机会导向PK战略导向，在机会面前可以舍弃战略吗?
面对新的市场形势，理性、明智的企业都已经从机会导向转向市场导向、战略导向。但是很多企业也有这样的疑问：如果有一个好项目极具投资价值，但又有悖于战略规划要义，是放弃机会还是舍弃战略呢?如果舍弃战略，制定规划又有什么意义呢?我们且不说这种疑问是建立在“假设”基础上——适宜可行的战略肯定是充分考虑到这种情形并做出适当安排的——即便是真的存在，也与既定的战略规划并不矛盾。这其实恰恰是很多企业对战略规划存在一个“形而下”的认识误区：企业往往认为战略方案是一个既定的解决方案，一旦紧张的制订过程完成(这往往是咨询公司的拿手好戏)后就松劲了。而战略的制订、修正和执行是一个动态的、持续的过程，也是一个不断适应、不断修订乃至不断推进、不断创新的过程。
数理分析PK经验，应该相信谁?
无容置疑，好的战略规划肯定是建立在企业资源分析基础上的，特别是对现有项目的未来资金流程分析，其中涉及较多的数据推理和缜密的逻辑分析。但数据推理也有很大的局限性，就是同一组数据往往可以得出不同的结论，并进而可能提出截然不同的规划建议。例如，针对企业负债率较高、资金链紧张的现实，悲观的建议是“放缓开发速度，采取稳健的投资策略”，而乐观的建议可能是“抓住机遇，逆势扩张，采取积极的投资策略”。在确定战略规划时，决策者无论做出什么样的战略决策，都不能说不对，但正确的决策往往是依托直觉和经验。特别是在市场处于多种因素复杂互动而具有难以预测性的情况下，往往经验比数据推理更有效。例如在“面粉比面包还贵”的2007年，如果仅仅参照项目可行性研究结果，很多项目土地是不可以吃进的，但是基于对未来房价快速上涨的乐观预期，还是吃进了，尽管用现在的市场形势看来是错误的，但我们不能怀疑经验在战略取向上的重要作用。所以说，在战略决策及投资决策上，我们既要依托数据推理，也要重视经验(当然是对市场准确判断的经验)。事实上，战略不仅仅是一个分析性工作，也不仅仅涉及人的左脑运动，要实现战略任务，同样需要发挥右脑的潜能，包括直觉、经验、判断力、创造力和洞见力。近年来，SWOT、波士顿矩阵等战略分析工具使得战略分析的深度不断提高，但广度和高度却不断下降，而且战略分析越来越关注如何制订规划而不是实施规划，越来越强调在一开始就确保规划的正确性，而不是根据情况的变化随时调整规划。因此，我们要思考的是：谁更有资格为房地产企业制订战略，是经济学家，还是房地产专家?是非专业机构，还是专业机构?
正向思维PK逆向思维，何为重?
在日常生活中，人们往往习惯于用单向思维考虑问题。这涉及哲学方法论的范畴，在此不进行详论。以制定战略规划为例，我们发现很多企业的战略规划，包括委托咨询机构制定的战略规划，都往往从正向思维角度明确了“做什么”，而没有从逆向思维角度明确“不做什么”，也没有从平行思维角度指出“还要做什么”。再以获取新项目为例，如果只明确什么项目可以做，而没有限定什么项目不可以做，就容易陷入盲目扩张的陷阱中。假如在战略规划中明确了诸如“涉及军方的土地不可能做”、“空置两年以上的烂尾项目不可以做”等等，就可能避免企业做一些无用功，也可以限制盲目扩张的冲动。事实上， 大多数情况下逆向思维的作用比正向思维的作用要大。
传承PK创新，战略规划需要推倒重来吗?
在制定战略规划时，无论是企业的战略企划部门，还是咨询机构，都习惯于拿出一套全新的战略规划出来，好像不如此就不能彰显成绩。我们不否认有这种可能性——特别是当企业内外部环境发生重大变化以后——但是我们也决不能认为战略规划没有传承、只有创新，否则企业还是原来的企业吗?就像修复一条船，如果每一块船板都换掉，还是原来的那条船吗?事实上，成熟企业的战略规划都是传承和创新的有机结合，例如品牌战略、产品战略等都需要在对既往战略进行全面诊断的基础上既要做到传承，又要适度创新。
总之，正确的战略取决于：正确的认识理念+正确的分析方法+正确的战略目标+正确的战略规划+正确的保障措施，使战略与运营紧密结合，通过闭环式管理体系，使战略能够真正实施下去。
一线企业调整战略规划的最新动向
令人欣慰的是，随着房地产市场形势及企业复杂环境发生变化，已经有越来越多的企业，特别是全国性一线企业和区域性“第一梯队”企业，都开始悄悄地重新研究和调整企业战略规划了。在兰德公司战略咨询研究室的案例库里，我们记录着140多家典型企业历次调整战略规划的背景和历程，其中有的企业已持续跟踪了十年以上。从过去一年来的监测情况和近期咨询客户大幅度增加的情况来看，重新研究和调整企业战略规划的企业已越来越多，而且呈现出几点值得高度关注的战略走向：一是很多企业开始收缩在二线、三线城市持有性物业的投资；二是开始积极介入土地一级市场的开发和投资；三是开始合并区域公司并进行“削藩”；四是开发积极推行标准化产品线，实行标准化开发策略。
这些最新动向其实反映了企业对未来市场态势和竞争格局的重新认识。以第一点为例。早在2006年和2007年，在为几个企业作战略咨询时，通过研究、分析二线城市持有性物业的投资回报情况，我们就提出了“不在二线、三线城市投资持有性物业项目”的战略意见，因此投资收益实在是太低。再例如第二点。虽然土地一级开发风险高，但周期短，回报率也高。在不久的将来，随着土地一级开发主体的市场化(现在由作为事业单位的土地整理储备中心负责)，来自一级市场的利润必将成为房地产企业的第二个利润增长点。
有些企业，或者一些所谓的专家呼吁企业要转变依靠土地增值收益的旧的开发模式，这实在是缺乏深刻认识或者有误导之嫌。房地产开发一定要有产业思维，其中就包括在一级市场(土地开发)、二级市场(房产开发)、三级市场(持有性物业经营)上分别做出适宜的战略安排。如果主动放弃一级市场，至少对有规模、有资金实力的企业来说，是缺乏远见的。
根据当前的市场形势和对未来发展态势、企业间竞争格局等因素，我们建议企业在制定战略规划时重点关注以下几个方面：
市场战略：在一级、二级、三级市场上的投资计划、项目格局、利润比例等。
产品战略：包括产品结构、产品标准化、成本策略、质量策略等。
标准化战略：应重点规划好产品标准化、流程标准化、成本标准化、服务标准化等。
资源价值网络战略：由价值链概念升级为价值网络概念，对土地、资金、人力、品牌、供方等各类内外部资源做出明确的战略安排。
品牌战略：树立“大品牌”概念，处理好企业品牌、项目品牌的关系，将产品品牌、客户关系、供方满意度、物业服务、履行社会责任等全部纳入“大品牌”体系
人力资源战略；
法人治理，资本运营和IPO上市战略；
制度创新和管理提升战略；
其它。
研究、制度战略规划的几个误区
企业在研究、制定战略规划时，往往因为经验较少而常常犯一些错误。即便是某些咨询机构，也往往因为不太熟悉房地产企业的特点而套用所有行业都普遍适用的方法，致使所制订的战略规划“先天不足”。主要体现在以下几个方面。
过于注重“房地产市场形势分析”
有些企业在进行战略分析时，甚至是有些“外行”的咨询机构在研究企业的战略规划时，往往非常注重“房地产市场形势分析”。“百度”一下“房地产市场形势”，相关文章由几十万条。随便浏览一下门户网站和房地产主流媒体，也能找到几篇相关文章。但这种分析有多大意义呢?与其进行大篇幅的分析，还不如为企业提出明确的应对策略。
过于注重“竞争对手分析”
房地产市场本来就是一个“有敌无仇”的市场，而且所有的企业都处于动态的发展和调整中，因此静态地分析某一时点的其他企业没有什么意义，关键是要分析自己，知己比知彼更重要。只有真正熟悉房地产市场的特点，并结合企业的实际情况才能制定出真正切实可行的战略规划。
战略目标不全面
有些企业所制定的战略目标往往围绕“平衡计分卡”理论的四个维度(财务、客户、流程、学习、成长)而设定，且不知“平衡计分卡”理论只是战略管理的理论之一，而不是惟一的理论。房地产企业与其他行业企业相比有很多特殊性，属于资金密集型、资源整合型、公众关注型、业绩波动型企业，因此在设定战略目标时应充分考虑：除了年度目标外，还应制定规划期内的累计目标；除了定量目标外，还应明确定性目标；除了经济指标外，还有制定社会责任、慈善事业、人文关怀等公益目标。
战略措施雷同化
按理说，不同的企业所处的中观、微观外部环境不同，企业的内部资源、能力更是不同，不同企业的战略规划肯定不同。但是，当下业界许多企业的发展规划却呈现“雷同化”特征，因而也就失去了企业发展规划的指针意义。以“资本运营战略”为例，“雷同化”表现在以下几个方面：1、对外部环境的分析雷同。分析内容无非是房地产信贷政策的变化对开发企业融资的影响，结论是“拓展融资渠道”。2、对内部财务资源的分析雷同。分析内容通常是企业财务资源和自我积累能力，结论是“不足以支持企业发展规划，需要拓展融资渠道”。3、采取的措施雷同，无非是：(1)加强资金统筹管理，提高资金周转效率；(2)尝试引入机构投资者；(3)REITs、信托等；(4)在规划期内争取上市。对内外部环境的分析无可厚非，问题是如果采取的具体措施雷同就不合适了。
为什么不同的企业会出现雷同化的发展规划?原因很简单，制定者和执行者分离，制定的不管执行，执行的不管制定。制定者为了证明自己知识面宽，将自己知道的都罗列上，让企业领导展开美妙的遐想。做到做不到是公司的事，想到想不到是制定者的事。但是如果发展规划不能执行，制定有意义吗?
企业战略规划决定了企业未来一定时期内的发展方向、发展目标和战略举措，任何失误都会造成“差之毫厘，谬之千里”。因此战略制定者无论是企业自己，还是咨询机构必须抱有对企业高度负责的精神，进行大量的、多角度的分析，最后还要借助同业同类企业的“前车之鉴”进行经验修正，只有如此才能制定出切实可行的战略规划。
企业战略(前提是正确的、切实可行的战略)之于企业的重要性，就像指南针之于航海家，GPS之于越野者，它能使企业在正确的使命、定位和战略目标的指引下，采取正确的措施，沿着正确的方向前行；好的战略还能极大地凝聚内外部资源和能力，提升企业竞争力，确保企业持续、稳健发展。
毋庸置疑，现在的房地产市场已步入调整期。在各种因素复杂互动、对冲的影响下，尽管市场已呈现出全面回暖的迹象，但是对于未来走向，还是有很多的不确定性。这种迷局就像你开车深入到沙漠腹地的情形：翻过沙丘时，你关心的是脚下，但到达丘顶后，当你放眼远望时，尽管不可能有路，但你还是一定要确定方向，选择抵达绿洲的最佳路径。只有这样，才能保证你在随后的行程中果敢地前行，最终到达目的地。
处于时下迷局中的房地产企业像极了在沙漠中行进的汽车。
但令人遗憾的是，还是有很多企业没有认识到战略的重要，陛，或者缺乏对战略的正确认识。
战略是因应变化的——没有变化，何需规划
正是因为未来具有太多的不确定性，有太多的变化，所以才需要对企业的未来发展做出战略规划。没有变化，何需规划!就像战略规划下的计划，如果没有变化，又何需计划?规划和计划都是因应变化的。那些持有战略无用论和虚无论观点的人正是缺乏这一认识。
对战略规划持有偏见的人还有可能是因为此前接受过战略管理培训，或者有战略但执行效果不理想，而形成了偏见或成见。
为什么有些企业制订的战略规划在一段时间后与实际情况脱节而被束之高阁?战略规划会失败，原因有很多，其中两个很重要的原因是：一是企业自己或所聘期的咨询机构缺乏房地产专业经验，企业被“外行专家”们用通用性知识和详细的逻辑分析所制订的美观、厚实的方案形式和吸引人的目标给迷惑、唬住和误导了；二是企业自身的原因：企业往往认为战略方案是一个既定的解决方案，一旦紧张的制订过程完成后就松劲了。而战略的制订、修正和执行是一个动态的、持续的过程，也是一个不断适应、不断修订乃至不断推进、不断创新的过程。
对战略的再认识——关于战略的五个PK点
构想PK规划，中小企业需要战略规划吗?
在房地产业，人们惯常将项目数量少于5个、年销售额在几千万到几亿不等的企业归类于中小企业。这类企业通常是城市型或区域性公司，虽然项目数量不多，但是产品类型差异性较大。如果说这类企业没有战略规划也是有失偏颇，因为将业务集中在目标城市本身就是“市场战略”的重要内容，只不过这类企业的战略规划往往是停留在企业老板脑海中的发展构想，并偶尔在内部会议上以碎片式言语呈现出来。这类企业给人的突出感觉是：在各个方面都差那么一点点，比如在市场敏感度上，在设计精细度上，在成本控制力上……这也恰恰是这类企业难以突破，成为区域性优秀企业或全国性企业的根本原因所在。表现在战略规划上，就是碎片式的发展构想没有转变为系统的发展规划。例如在产品战略方面，应该在市场布局、产品档次、项目物业类型等结构比例方面以及在设计研发、项目品牌、产品质量等方面都要做出中长期的战略规划，事实上却普遍缺乏。对于这类企业，不是要不要战略规划的问题，而是制定什么规划的问题。
机会导向PK战略导向，在机会面前可以舍弃战略吗?
面对新的市场形势，理性、明智的企业都已经从机会导向转向市场导向、战略导向。但是很多企业也有这样的疑问：如果有一个好项目极具投资价值，但又有悖于战略规划要义，是放弃机会还是舍弃战略呢?如果舍弃战略，制定规划又有什么意义呢?我们且不说这种疑问是建立在“假设”基础上——适宜可行的战略肯定是充分考虑到这种情形并做出适当安排的——即便是真的存在，也与既定的战略规划并不矛盾。这其实恰恰是很多企业对战略规划存在一个“形而下”的认识误区：企业往往认为战略方案是一个既定的解决方案，一旦紧张的制订过程完成(这往往是咨询公司的拿手好戏)后就松劲了。而战略的制订、修正和执行是一个动态的、持续的过程，也是一个不断适应、不断修订乃至不断推进、不断创新的过程。
数理分析PK经验，应该相信谁?
无容置疑，好的战略规划肯定是建立在企业资源分析基础上的，特别是对现有项目的未来资金流程分析，其中涉及较多的数据推理和缜密的逻辑分析。但数据推理也有很大的局限性，就是同一组数据往往可以得出不同的结论，并进而可能提出截然不同的规划建议。例如，针对企业负债率较高、资金链紧张的现实，悲观的建议是“放缓开发速度，采取稳健的投资策略”，而乐观的建议可能是“抓住机遇，逆势扩张，采取积极的投资策略”。在确定战略规划时，决策者无论做出什么样的战略决策，都不能说不对，但正确的决策往往是依托直觉和经验。特别是在市场处于多种因素复杂互动而具有难以预测性的情况下，往往经验比数据推理更有效。例如在“面粉比面包还贵”的2007年，如果仅仅参照项目可行性研究结果，很多项目土地是不可以吃进的，但是基于对未来房价快速上涨的乐观预期，还是吃进了，尽管用现在的市场形势看来是错误的，但我们不能怀疑经验在战略取向上的重要作用。所以说，在战略决策及投资决策上，我们既要依托数据推理，也要重视经验(当然是对市场准确判断的经验)。事实上，战略不仅仅是一个分析性工作，也不仅仅涉及人的左脑运动，要实现战略任务，同样需要发挥右脑的潜能，包括直觉、经验、判断力、创造力和洞见力。近年来，SWOT、波士顿矩阵等战略分析工具使得战略分析的深度不断提高，但广度和高度却不断下降，而且战略分析越来越关注如何制订规划而不是实施规划，越来越强调在一开始就确保规划的正确性，而不是根据情况的变化随时调整规划。因此，我们要思考的是：谁更有资格为房地产企业制订战略，是经济学家，还是房地产专家?是非专业机构，还是专业机构?
正向思维PK逆向思维，何为重?
在日常生活中，人们往往习惯于用单向思维考虑问题。这涉及哲学方法论的范畴，在此不进行详论。以制定战略规划为例，我们发现很多企业的战略规划，包括委托咨询机构制定的战略规划，都往往从正向思维角度明确了“做什么”，而没有从逆向思维角度明确“不做什么”，也没有从平行思维角度指出“还要做什么”。再以获取新项目为例，如果只明确什么项目可以做，而没有限定什么项目不可以做，就容易陷入盲目扩张的陷阱中。假如在战略规划中明确了诸如“涉及军方的土地不可能做”、“空置两年以上的烂尾项目不可以做”等等，就可能避免企业做一些无用功，也可以限制盲目扩张的冲动。事实上， 大多数情况下逆向思维的作用比正向思维的作用要大。
传承PK创新，战略规划需要推倒重来吗?
在制定战略规划时，无论是企业的战略企划部门，还是咨询机构，都习惯于拿出一套全新的战略规划出来，好像不如此就不能彰显成绩。我们不否认有这种可能性——特别是当企业内外部环境发生重大变化以后——但是我们也决不能认为战略规划没有传承、只有创新，否则企业还是原来的企业吗?就像修复一条船，如果每一块船板都换掉，还是原来的那条船吗?事实上，成熟企业的战略规划都是传承和创新的有机结合，例如品牌战略、产品战略等都需要在对既往战略进行全面诊断的基础上既要做到传承，又要适度创新。
总之，正确的战略取决于：正确的认识理念+正确的分析方法+正确的战略目标+正确的战略规划+正确的保障措施，使战略与运营紧密结合，通过闭环式管理体系，使战略能够真正实施下去。
一线企业调整战略规划的最新动向
令人欣慰的是，随着房地产市场形势及企业复杂环境发生变化，已经有越来越多的企业，特别是全国性一线企业和区域性“第一梯队”企业，都开始悄悄地重新研究和调整企业战略规划了。在兰德公司战略咨询研究室的案例库里，我们记录着140多家典型企业历次调整战略规划的背景和历程，其中有的企业已持续跟踪了十年以上。从过去一年来的监测情况和近期咨询客户大幅度增加的情况来看，重新研究和调整企业战略规划的企业已越来越多，而且呈现出几点值得高度关注的战略走向：一是很多企业开始收缩在二线、三线城市持有性物业的投资；二是开始积极介入土地一级市场的开发和投资；三是开始合并区域公司并进行“削藩”；四是开发积极推行标准化产品线，实行标准化开发策略。
这些最新动向其实反映了企业对未来市场态势和竞争格局的重新认识。以第一点为例。早在2006年和2007年，在为几个企业作战略咨询时，通过研究、分析二线城市持有性物业的投资回报情况，我们就提出了“不在二线、三线城市投资持有性物业项目”的战略意见，因此投资收益实在是太低。再例如第二点。虽然土地一级开发风险高，但周期短，回报率也高。在不久的将来，随着土地一级开发主体的市场化(现在由作为事业单位的土地整理储备中心负责)，来自一级市场的利润必将成为房地产企业的第二个利润增长点。
有些企业，或者一些所谓的专家呼吁企业要转变依靠土地增值收益的旧的开发模式，这实在是缺乏深刻认识或者有误导之嫌。房地产开发一定要有产业思维，其中就包括在一级市场(土地开发)、二级市场(房产开发)、三级市场(持有性物业经营)上分别做出适宜的战略安排。如果主动放弃一级市场，至少对有规模、有资金实力的企业来说，是缺乏远见的。
根据当前的市场形势和对未来发展态势、企业间竞争格局等因素，我们建议企业在制定战略规划时重点关注以下几个方面：
市场战略：在一级、二级、三级市场上的投资计划、项目格局、利润比例等。
产品战略：包括产品结构、产品标准化、成本策略、质量策略等。
标准化战略：应重点规划好产品标准化、流程标准化、成本标准化、服务标准化等。
资源价值网络战略：由价值链概念升级为价值网络概念，对土地、资金、人力、品牌、供方等各类内外部资源做出明确的战略安排。
品牌战略：树立“大品牌”概念，处理好企业品牌、项目品牌的关系，将产品品牌、客户关系、供方满意度、物业服务、履行社会责任等全部纳入“大品牌”体系
人力资源战略；
法人治理，资本运营和IPO上市战略；
制度创新和管理提升战略；
其它。
研究、制度战略规划的几个误区
企业在研究、制定战略规划时，往往因为经验较少而常常犯一些错误。即便是某些咨询机构，也往往因为不太熟悉房地产企业的特点而套用所有行业都普遍适用的方法，致使所制订的战略规划“先天不足”。主要体现在以下几个方面。
过于注重“房地产市场形势分析”
有些企业在进行战略分析时，甚至是有些“外行”的咨询机构在研究企业的战略规划时，往往非常注重“房地产市场形势分析”。“百度”一下“房地产市场形势”，相关文章由几十万条。随便浏览一下门户网站和房地产主流媒体，也能找到几篇相关文章。但这种分析有多大意义呢?与其进行大篇幅的分析，还不如为企业提出明确的应对策略。
过于注重“竞争对手分析”
房地产市场本来就是一个“有敌无仇”的市场，而且所有的企业都处于动态的发展和调整中，因此静态地分析某一时点的其他企业没有什么意义，关键是要分析自己，知己比知彼更重要。只有真正熟悉房地产市场的特点，并结合企业的实际情况才能制定出真正切实可行的战略规划。
战略目标不全面
有些企业所制定的战略目标往往围绕“平衡计分卡”理论的四个维度(财务、客户、流程、学习、成长)而设定，且不知“平衡计分卡”理论只是战略管理的理论之一，而不是惟一的理论。房地产企业与其他行业企业相比有很多特殊性，属于资金密集型、资源整合型、公众关注型、业绩波动型企业，因此在设定战略目标时应充分考虑：除了年度目标外，还应制定规划期内的累计目标；除了定量目标外，还应明确定性目标；除了经济指标外，还有制定社会责任、慈善事业、人文关怀等公益目标。
战略措施雷同化
按理说，不同的企业所处的中观、微观外部环境不同，企业的内部资源、能力更是不同，不同企业的战略规划肯定不同。但是，当下业界许多企业的发展规划却呈现“雷同化”特征，因而也就失去了企业发展规划的指针意义。以“资本运营战略”为例，“雷同化”表现在以下几个方面：1、对外部环境的分析雷同。分析内容无非是房地产信贷政策的变化对开发企业融资的影响，结论是“拓展融资渠道”。2、对内部财务资源的分析雷同。分析内容通常是企业财务资源和自我积累能力，结论是“不足以支持企业发展规划，需要拓展融资渠道”。3、采取的措施雷同，无非是：(1)加强资金统筹管理，提高资金周转效率；(2)尝试引入机构投资者；(3)REITs、信托等；(4)在规划期内争取上市。对内外部环境的分析无可厚非，问题是如果采取的具体措施雷同就不合适了。
为什么不同的企业会出现雷同化的发展规划?原因很简单，制定者和执行者分离，制定的不管执行，执行的不管制定。制定者为了证明自己知识面宽，将自己知道的都罗列上，让企业领导展开美妙的遐想。做到做不到是公司的事，想到想不到是制定者的事。但是如果发展规划不能执行，制定有意义吗?
企业战略规划决定了企业未来一定时期内的发展方向、发展目标和战略举措，任何失误都会造成“差之毫厘，谬之千里”。因此战略制定者无论是企业自己，还是咨询机构必须抱有对企业高度负责的精神，进行大量的、多角度的分析，最后还要借助同业同类企业的“前车之鉴”进行经验修正，只有如此才能制定出切实可行的战略规划。
企业战略(前提是正确的、切实可行的战略)之于企业的重要性，就像指南针之于航海家，GPS之于越野者，它能使企业在正确的使命、定位和战略目标的指引下，采取正确的措施，沿着正确的方向前行；好的战略还能极大地凝聚内外部资源和能力，提升企业竞争力，确保企业持续、稳健发展。