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开篇语:
从事10年的企业信息化及ERP相关工作,从ERP项目的开发、实施、运维再到ERP咨询,自己的角色不断变化,也在不停地学习与总结,积累了些许经验,一直希望与正在进行ERP项目实施的项目经理、希望从事ERP领域相关工作以及对ERP感兴趣的朋友们一起分享,这是我应《中国计算机报》之邀开设ERP项目管理专栏的动因。
在这个专栏的系列文章中,我期望通过对ERP项目的案例分析与对策描述,与读者交流如何处理ERP项目管理中的实际问题,也期待读者给我反馈项目具体问题的不同解决方式。
病例:ERP“良药”成“毒药”
一位在服装企业做IT经理的网友在邮件中向我讲述了2008年实施ERP(企业资源计划)产品的悲惨遭遇,并问我是否有什么好方法帮他的ERP项目重新启航,邮件主要内容如下:
我是北京一家服装企业的IT主管,公司的规模不大。2008年初,公司使用了ERP试用版软件,并让我做ERP项目的负责人。我自己本身在ERP项目方面并没有经验,所以只能硬着头皮自己研究、摸索,感觉比较熟悉之后就在公司推行起来。刚开始感觉挺好,可是当我们往系统里做数据的时候,才发现有太多和我们的业务不一样的地方。
刚开始,我以为这些问题业务部门克服一下应该可以解决,而且我们公司的业务也算不上特别复杂。可是不到一个星期,各个部门都向老板抱怨系统太烂,无法使用,要是强行用的话业务就没办法运转,甚至瘫痪。ERP在他们的眼里简直成了“毒药”。
本来上软件系统之前,大家对ERP系统的期望还是很高的,如果试用版试用期感觉不错的话,便购买正式版软件。但目前的情况是,各部门因为使用这个系统所出现的问题没有办法找软件公司解决,都让我来处理,而我对这个软件的了解也只是半桶水。现在问题越积越多,各部门对ERP的反对声音越来越大,从原来支持使用软件变成了强烈要求用手工方式做业务。老板也开始对软件系统能起多大用持怀疑态度,并打算取消买软件的计划。我现在处于进退两难的地步,请问有什么好办法吗?
ERP实施方法论是“药方”
该公司把ERP系统的应用看的太简单了,他们错误地认为ERP系统的应用就是买一个光盘,安装一个软件,大家坐在会议室里培训一下,分工录数据就可以了。
案例中出现的问题在于没有正确认识ERP软件与ERP系统的区别,没有认识到从ERP软件到ERP系统还有一个软件实施,进行软件产品成果转换与传递的过程。而且对这个过程中所需要具备的高专业性、高风险及高难度没有一个清晰的认识,这导致ERP系统成了公司各个业务部门的负担,在他们眼里ERP成为使用后业务会瘫痪的 “毒药”。
首先,我们来认识一下从ERP理论到ERP产品再到ERP系统这个过程。
如图1所示,在整个ERP概念转换过程中存在两个环节:一个是ERP软件的设计开发;另一个是ERP系统实施。在管理思想、软件产品和管理系统这三个层次中,管理系统是企业最终受益的体现形式,也是管理思想和软件产品所服务的对象,这三者在转换过程中的任何一个环节出问题,都会降低管理系统为企业带来的效益,因此人们在评价ERP时最为关注的两个话题——“软件产品的好坏”和“系统实施的效果”,其实就是对中间两个环节执行结果的评价。
在本文案例中让企业吃到苦头的正是对概念转换过程没有清楚认识,认为ERP软件产品用上了,企业就能够从ERP中得到效益,而将ERP实施这个环节省略了,结果问题恰恰就出在实施环节。如果把ERP产品比作是“药材”,ERP系统实施就是“药方”,只有按方抓药,按方服药,才能出疗效。否则明明是“良药”,但因为药方不对就成了“毒药”;如果药方开对了,说不定“毒药”还能变“良药”。但如果是让一个庸医来开药方或者想自己当医生开药方,“良药”也有可能会害人。
如图2所示,在完整的项目实施方法论中,明确说明了每个项目阶段所需要完成的工作,包括IT咨询(售前咨询)、项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换、持续支持等。而本文的案例中由于使用的是盗版软件产品,因此没有得到软件厂商的项目实施支持,缺乏专业人员的实施指引,项目实施方法就无从谈起, ERP就成了“毒药”。
ERP项目按“药方”重新实施
笔者建议案例中的公司抛弃试用版,购买正式版软件,请软件厂商做二次实施。如果软件买回来没有实施和服务的话,那ERP几乎就是“P(砒)霜”,吃不好的话,ERP会让企业“嗝P(屁)”,这个时候你让谁出招也没有用,项目推进关键还得是人。
如何说服你的老板在试用感觉不满意的情况下购买正式版ERP软件呢?我的答案是:要让企业老板接受正确引导,这也是ERP项目实施缺位的后果之一。在ERP项目实施方法論的第一步和第二步,软件厂商的人在做IT咨询,了解企业的问题(症状),然后根据症状出规划。ERP顾问在这个时候就有打动老板的能力,能够通过对企业问题的分析、ERP的价值分析、ERP实施过程的保障、ERP项目的持续服务等各个层面,提供充分的论点和论据说服企业老板,让老板知道他投这个钱是靠谱的,是可以看到回报的。特别是现在的软件厂商使用的都是顾问式销售,而不是生硬的推销,往往一个优秀的ERP售前顾问能够让公司老板、公司业务部门与ERP项目相关的人充分认识到信息化的价值所在。
在这里,如果把ERP软件厂商的顾问比作医院的医生, IT主管就是护士,或者叫药童,知道一点药性,但不熟悉。通过医生的诊断、治疗、处方把企业的管理问题解决之后,“护士”(IT主管)还得持续地使用医生开出的药方与治疗方法,对“病人”(企业)进行长期的看护,这就是IT主管在企业的作用。还有一点就是,不久,“护士”在医生的指导下,也将成为一个专业的“医生”,这个时候自主实施ERP就不会是一个不可能完成的任务了。
此外,在国内外,也有大量的ERP项目实施失败。这类项目的实施中,除了专业的软件厂商,往往还有专业的咨询公司介入,更有企业投入大量的精力与金钱进行保障,但到最后项目还是因为种种原因没有成功,ERP项目实施的复杂性可见一斑。如果要求软件厂商参与、企业花钱投入、全员参与、老板支持的情况下取得项目成功,得从软件选型、顾问选择、项目实施控制、企业员工动员等各个层面抓起。此时,至少IT主管有了强大的同盟军可以并肩作战,也不会摆出“良药”变“毒药”的乌龙了。
从事10年的企业信息化及ERP相关工作,从ERP项目的开发、实施、运维再到ERP咨询,自己的角色不断变化,也在不停地学习与总结,积累了些许经验,一直希望与正在进行ERP项目实施的项目经理、希望从事ERP领域相关工作以及对ERP感兴趣的朋友们一起分享,这是我应《中国计算机报》之邀开设ERP项目管理专栏的动因。
在这个专栏的系列文章中,我期望通过对ERP项目的案例分析与对策描述,与读者交流如何处理ERP项目管理中的实际问题,也期待读者给我反馈项目具体问题的不同解决方式。
病例:ERP“良药”成“毒药”
一位在服装企业做IT经理的网友在邮件中向我讲述了2008年实施ERP(企业资源计划)产品的悲惨遭遇,并问我是否有什么好方法帮他的ERP项目重新启航,邮件主要内容如下:
我是北京一家服装企业的IT主管,公司的规模不大。2008年初,公司使用了ERP试用版软件,并让我做ERP项目的负责人。我自己本身在ERP项目方面并没有经验,所以只能硬着头皮自己研究、摸索,感觉比较熟悉之后就在公司推行起来。刚开始感觉挺好,可是当我们往系统里做数据的时候,才发现有太多和我们的业务不一样的地方。
刚开始,我以为这些问题业务部门克服一下应该可以解决,而且我们公司的业务也算不上特别复杂。可是不到一个星期,各个部门都向老板抱怨系统太烂,无法使用,要是强行用的话业务就没办法运转,甚至瘫痪。ERP在他们的眼里简直成了“毒药”。
本来上软件系统之前,大家对ERP系统的期望还是很高的,如果试用版试用期感觉不错的话,便购买正式版软件。但目前的情况是,各部门因为使用这个系统所出现的问题没有办法找软件公司解决,都让我来处理,而我对这个软件的了解也只是半桶水。现在问题越积越多,各部门对ERP的反对声音越来越大,从原来支持使用软件变成了强烈要求用手工方式做业务。老板也开始对软件系统能起多大用持怀疑态度,并打算取消买软件的计划。我现在处于进退两难的地步,请问有什么好办法吗?
ERP实施方法论是“药方”
该公司把ERP系统的应用看的太简单了,他们错误地认为ERP系统的应用就是买一个光盘,安装一个软件,大家坐在会议室里培训一下,分工录数据就可以了。
案例中出现的问题在于没有正确认识ERP软件与ERP系统的区别,没有认识到从ERP软件到ERP系统还有一个软件实施,进行软件产品成果转换与传递的过程。而且对这个过程中所需要具备的高专业性、高风险及高难度没有一个清晰的认识,这导致ERP系统成了公司各个业务部门的负担,在他们眼里ERP成为使用后业务会瘫痪的 “毒药”。
首先,我们来认识一下从ERP理论到ERP产品再到ERP系统这个过程。
如图1所示,在整个ERP概念转换过程中存在两个环节:一个是ERP软件的设计开发;另一个是ERP系统实施。在管理思想、软件产品和管理系统这三个层次中,管理系统是企业最终受益的体现形式,也是管理思想和软件产品所服务的对象,这三者在转换过程中的任何一个环节出问题,都会降低管理系统为企业带来的效益,因此人们在评价ERP时最为关注的两个话题——“软件产品的好坏”和“系统实施的效果”,其实就是对中间两个环节执行结果的评价。
在本文案例中让企业吃到苦头的正是对概念转换过程没有清楚认识,认为ERP软件产品用上了,企业就能够从ERP中得到效益,而将ERP实施这个环节省略了,结果问题恰恰就出在实施环节。如果把ERP产品比作是“药材”,ERP系统实施就是“药方”,只有按方抓药,按方服药,才能出疗效。否则明明是“良药”,但因为药方不对就成了“毒药”;如果药方开对了,说不定“毒药”还能变“良药”。但如果是让一个庸医来开药方或者想自己当医生开药方,“良药”也有可能会害人。
如图2所示,在完整的项目实施方法论中,明确说明了每个项目阶段所需要完成的工作,包括IT咨询(售前咨询)、项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换、持续支持等。而本文的案例中由于使用的是盗版软件产品,因此没有得到软件厂商的项目实施支持,缺乏专业人员的实施指引,项目实施方法就无从谈起, ERP就成了“毒药”。
ERP项目按“药方”重新实施
笔者建议案例中的公司抛弃试用版,购买正式版软件,请软件厂商做二次实施。如果软件买回来没有实施和服务的话,那ERP几乎就是“P(砒)霜”,吃不好的话,ERP会让企业“嗝P(屁)”,这个时候你让谁出招也没有用,项目推进关键还得是人。
如何说服你的老板在试用感觉不满意的情况下购买正式版ERP软件呢?我的答案是:要让企业老板接受正确引导,这也是ERP项目实施缺位的后果之一。在ERP项目实施方法論的第一步和第二步,软件厂商的人在做IT咨询,了解企业的问题(症状),然后根据症状出规划。ERP顾问在这个时候就有打动老板的能力,能够通过对企业问题的分析、ERP的价值分析、ERP实施过程的保障、ERP项目的持续服务等各个层面,提供充分的论点和论据说服企业老板,让老板知道他投这个钱是靠谱的,是可以看到回报的。特别是现在的软件厂商使用的都是顾问式销售,而不是生硬的推销,往往一个优秀的ERP售前顾问能够让公司老板、公司业务部门与ERP项目相关的人充分认识到信息化的价值所在。
在这里,如果把ERP软件厂商的顾问比作医院的医生, IT主管就是护士,或者叫药童,知道一点药性,但不熟悉。通过医生的诊断、治疗、处方把企业的管理问题解决之后,“护士”(IT主管)还得持续地使用医生开出的药方与治疗方法,对“病人”(企业)进行长期的看护,这就是IT主管在企业的作用。还有一点就是,不久,“护士”在医生的指导下,也将成为一个专业的“医生”,这个时候自主实施ERP就不会是一个不可能完成的任务了。
此外,在国内外,也有大量的ERP项目实施失败。这类项目的实施中,除了专业的软件厂商,往往还有专业的咨询公司介入,更有企业投入大量的精力与金钱进行保障,但到最后项目还是因为种种原因没有成功,ERP项目实施的复杂性可见一斑。如果要求软件厂商参与、企业花钱投入、全员参与、老板支持的情况下取得项目成功,得从软件选型、顾问选择、项目实施控制、企业员工动员等各个层面抓起。此时,至少IT主管有了强大的同盟军可以并肩作战,也不会摆出“良药”变“毒药”的乌龙了。