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连续6年名列《财富》杂志“最佳公司”排行榜第1名，以超7 000亿美元的体量成为全球市值第2的公司，这些是谷歌引入OKR（目标与关键结果）系统后取得的傲人成果。谷歌董事长埃里克·施密特对其有过如下评价：“OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程。”
在美国传奇风险投资人约翰·杜尔的第一人称著作《这就是OKR》中，通过OKR系统在不同企业的落地发展，各种不同的企业都实现了令人瞩目、快速和爆炸性的增长。无论是初创企业，还是具备一定规模的企业，OKR都具有助它们获取增长的魔力。
谈及OKR，首先要从20世纪初期的管理理论先驱谈起。弗雷德里克·温斯洛·泰勒和亨利·福特，两位大师是第一批系统地量化产出并分析如何增加产出的人。他们认为最有效率、最有利可图的组织，应该是独裁式的。泰勒曾提到：“科学管理包括确切地知道你希望人们做什么，并检查其是否以最佳、最经济的方式做到了。”
弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor ）
亨利·福特（Henry Ford）
马萨诸塞州一位名叫玛丽·帕克·福莱特的社会工作者提出了一种更为进步的模式，但当时被大多数人忽视了。她在1926年一篇名为《下达命令》的文章中提出：“管理者和员工之间的权利分享和协作决策能够带来更好的商业解决方案。”泰勒和福特看到等级制度的时候，福莱特则看到了人际网络。
在半个世纪之后，作为教授、记者和历史学家的彼得·德鲁克彻底否定了泰勒-福特模型，构想出一种新的管理理念：具有人文主义的结果驱动型管理。他认为，公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上，而不仅仅是作为获得利润的机器”，并且公司还应该针对目标征询下属意见。
彼得·德鲁克（Peter F Drucker）
与传统的危机管理不同，德鲁克提出利用数据和员工间的经常性沟通，来实现公司长期计划与短期计划之间的平衡。德鲁克的目标是“制定出充分发挥个人能力和责任感的管理原则，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的和谐一致”。他发现了人性的一个基本特点，即当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到它顺利实现。1954年，德鲁克在其名著《管理的实践》一书中将这一原则定义为“目标管理和自我控制”。
这一理念随后衍生出了两条管理分支：目标管理（MBO）以及目标与关键结果（OKR）。
其中将MBO理念落地并发扬的代表企业是惠普公司，时至今日，目标管理已成为著名的“惠普之道”的重要组成部分。但随着MBO的普及，缺陷也日渐显露。在一些企業，由于缺少及时的更新，团队目标长期不变，或扔在一边无人问津，或退化为关键绩效指标（KPI），最终成为没有灵魂或意义的数字。最可怕的是，目标管理经常会同员工的工资和奖金挂钩。如果员工在业务上的冒险探索可能受到处罚，那员工为何还要冒险呢？到了20世纪90年代，目标管理系统逐渐走向衰落，连德鲁克也对其嗤之以鼻。他指出，目标管理不过是另一个工具而已，而并非治理效率低下的良方。
安迪·格鲁夫（Henry Ford）
与MBO不同，OKR却在其提出者英特尔公司总裁安迪·格鲁夫的推动下，影响至今。
格鲁夫与其他意气风发的英特尔创始元老（戈登·摩尔，提出了著名的摩尔定律；罗伯特·诺伊斯，集成电路的发明者之一）不同，他有着匈牙利难民背景，20岁时历尽艰辛逃离纳粹，来到美国。出身低微的格鲁夫天生有一股韧劲，凭借着顽强的毅力和过人的智慧，他一举进入硅谷最受尊敬的公司英特尔的最高领导层，并在执掌英特尔公司的12年里，达成了不俗的业绩，公司每年给投资者的回报率超40%。
格鲁夫的重大贡献，就是把制造业的生产原则应用到了“软性职业”中，如行政管理、专业化管理和经理人等职业。他试图创造出一种重视和强调产出的环境，并避免德鲁克所谓的“活动陷阱”：“产出的提高是生产力提高的关键，而努力增加生产活动的结果可能会适得其反。”在装配线上，我们很容易将员工的产出与生产活动区分开，但对于知识型员工，衡量其产出和生产活动就变得相对困难了。格鲁夫一直立志解决两个问题：我们如何定义和量化知识工作者的产出？如果要增加产出，应该怎么做？ 为此，他在执掌英特尔时，基于德鲁克的管理思想，逐渐形成了由4大核心组成的OKR管理体系。
简单来说，OKR管理法就是指先设定在一定时间内，需要完成的定性目标，然后设定为了完成这个目标，需要达成的关键结果，这些结果必须由可量化指标的形式来呈现。
OKR主要包含4大核心：聚焦（对优先事项的聚焦和承诺）、协同（团队工作的协同和联系）、追踪（对责任的追踪）以及延展（员工充分延展去挑战不可能）。下面将结合不同企业的实际案例，来说明4大核心。
聚焦
衡量一件事情的重要性时，应该先考虑这样一个问题：在接下来的3个月（6或12个月）里，什么是最重要的事？
通常企业领导者所制定的战略可以为员工指出这个问题的答案，但在实际工作中，往往会因为缺乏沟通而导致目标失真。在一项针对1.1万名高层管理人员的调查中，大多数人都无法明确地指出自己所在公司的首要目标和优先事项，仅有一半的人只能说出其中的某个重要事项。
领导者必须说清楚为什么做某件事，以及怎样做。员工不仅仅需要通过里程碑式的成功来获得动力，他们还渴望理解辛勤工作的意义，同时了解自己的目标与公司使命之间的关联。因此，领导者、执行层之间的合理反馈会使得企业内部“力往一处使”，制定适当的OKR可以完成企业在聚焦方面的需求。
Remind聯合创始人戴维·科普夫（左）和布雷特·科普夫（右）
格鲁夫认为，要使反馈有效，就必须在评估活动发生后立即给予反馈。因此，使用OKR系统应该在相对较短时间内设定目标。例如，如果企业每年做一次计划，相应的OKR设置应该以季度或月度为时间单位。OKR的时间设定没有统一的标准，工程团队可能倾向于选择6个月为一个OKR周期，以便保持与产品开发进度同步。相对而言，1个月的周期则可能适合于那些新创立的、正在寻找市场定位的企业。
对于选择正确的目标来说，聚焦是至关重要的，这对区分OKR的优劣也是如此。布雷特·科普夫在创建Remind教育通信软件时就发现了聚焦的紧迫性—使教师、学生和家长能够在安全、可靠的环境中进行沟通。2014年2月，在Remind的B轮融资（KPCB风投领投）之前，创始团队采用了OKR系统用以自我管理。（以下为创始人科普夫的第一人称自诉）
8月是最忙碌的返校季节，Remind的用户群也疯狂增长：每天都有超过30万名学生和家长下载这款应用程序。我们在苹果应用商店中的下载量排名居于第3位。到了秋季学期结束时，Remind发送的信息数量总计已经超过了10亿条，每个部门的业务量也都在急速增加。我们的目标设定并不冒进，但所有这些都是非常必要的。
当公司有14名员工时，我们开始使用OKR。在2年时间里，公司人数增长到了60人，我们不能再围着一张桌子一起讨论下一季度的首要目标。OKR使我们聚焦于能够将公司提升至更高层次的事情。
例如，我们的应用程序最需要具备的一个功能就是重复发送消息。假设一位老师想要提醒五年级的学生，将他们正在阅读的小说带到学校，无需重复发送，应用程序就可以自动在每周一的早上提醒学生。这是一个标准的“讨人喜欢”的属性。但是，将其作为工程师的首要目标是否值得？后来，我们发现答案是不需要，因此，我们决定暂缓开发这个功能，这一决定对以教师为中心的组织来说并非易事。如果没有新的目标设定纪律和聚焦点，我们可能无法坚持我们的立场。
OKR给我们提供了一种不需要完全自上而下的努力方式。在对本季度的首要目标进行投票后，领导团队会对我们的投资人说：“这是我们认为最重要的事情，以及它重要的原因。”投资人则会说：“好吧，我们如何实现这个目标呢？”然后，我们会把所有事项都记录下来，所以每个人都知道其他人正在做什么。因此，整个公司没有出现混乱，也不需要在周一早上开例会。OKR降低了公司管理的消极影响。
在快速成长的初创阶段，高效的领导者会不断放弃自己一开始所做的工作。就像许多创始人一样，我过去也要处理账单和工资，这耗费了我大量的时间。因此，我的第一个OKR首要任务就是卸下财务工作，专注于产品、战略及我们的宏观目标。同时，我不得不适应高管的工作，我的OKR实现了平稳过渡并且坚持了下来，这使我免于退步或陷入微观琐碎事务的管理中。
协同
随着社交媒体的突破性成长，透明性已成为组织日常运营的默认设置，这是一条通往卓越的快速通道。然而，对于大多数企业而言，其目标仍然属于不可公开的秘密。
有研究表明，与保持隐秘相比，组织中公开的目标往往更容易实现，在一项针对数千名美国在职成年人的调查中，有92%的人表示：如果同事能够看到他们的进度，他们会更有达成目标的动力。
在OKR系统中，“让他人清楚地看到自己的工作进度”是重要的一点。从基层员工到CEO，大家都可以对目标进行公开批评和纠正。
透明性还能在组织中播下合作的种子，促进员工之间的合作。假设员工A正在努力达成季度目标，因为他公开记录了自己的进度，同事们都能够随时看到，也就可以知道他什么时候需要帮助。于是，其他人可以在这名员工需要帮助的时候介入，发表评论并提供支持，从而提高工作效率。
在过去的商业世界中，工作往往是严格从顶层开始驱动的。按照组织结构路径，目标也是自上而下层层分解传递的。高层管理人员为其部门负责人设定较高层次的目标，部门负责人再将这些目标分解给下一个管理层级，如此层层分解。
虽然这种目标设定方法已经过时，但仍然普遍存在于大多数大型组织中，其优势也是显而易见的。垂直的目标将更低层级的员工圈了进来，保证他们正在处理公司最为关心的问题。在最为理想的情况下，垂直层级还可以营造团结的氛围，让大家都朝着同一个目标努力。
在向谷歌公司和许多其他企业介绍OKR时，杜尔常常使用虚拟的橄榄球队作为例子，来说明在使用OKR系统时，什么样的工作方式是有效的。
假设A是沙滩独角兽公司的总经理，A的目标设定为：为股东赚钱。
A的目标有2个关键结果：赢得超级碗的胜利并让主场上座率超过90%，这就是A为股东赚钱的方式。如果这些关键结果最终实现了，那公司必定盈利。因此，这是一个构件良好的OKR。有了顶层的OKR设置，下面就可以沿着组织路径继续努力推进。
作为总经理，A将自己的目标与直接下属—主教练和高级营销副总裁的目标进行关联，把A的关键结果变成他们的目标。其中，主教练为自己的目标设定出3个关键结果后，又将其作为他直接管理的3个最高执行者—进攻教练、防守教练及特勤教练的目标。高级营销副总裁同理，于是公司的OKR就成为如图所示的结构。
虽然这一结果有些OKR的神韵，但这其实是个失败的OKR设置。其中有个问题在于，高级营销副总裁所設定的关键结果非常糟糕。主教练的关键结果可以量化，但高级营销副总裁的却无法量化，既不具体，也没有时间限制。即便高级副总裁提出了更强有力的关键结果，该组织的目标设定方法仍存在严重缺陷。最重要的目标—给股东赚钱，无论是对总经理，还是执行层面的普通员工和实习生来说，都缺乏内在的激励价值。
追踪
OKR系统有一个优点常常被低估，就是它的可追踪性，这一特性使得我们可以根据实际情况对OKR系统不断进行修改或调整。传统的目标管理体系非常僵化，管理者设定了目标，但是这些目标不容易调整，还容易被遗忘。而灵活的OKR系统便不存在这些问题，具体来源于其生命周期的3个阶段：
首先是启动。随着结构化目标设置标准的提高，越来越多的组织开始采用功能强大、专业且基于云服务的OKR管理软件。一流的OKR软件平台包括移动应用、自动更新、分析报告工具、实时警报，以及与Salesforce、JIRA和Zendesk等软件产品的整合。
其次是追踪。与Fitbit（国际知名运动手环厂商）提供的程序和步骤不同，OKR系统不需要进行每日跟踪，但是需要定期检查—最好是每周一次，这是防止绩效下降的必要措施。为了达到最好效果，下属和管理者每个季度都要对OKR进行几次详细的检查，包括报告进展情况、识别障碍、改进关键结果等。在进行一对一检查的基础上，团队和部门还需要定期举行会议，逐一评估共同目标的进展情况。如果一个承诺的OKR失败，团队需制定一个补救计划。如谷歌公司对OKR的检查基准是由董事会每月至少组织一次讨论会议。
最后是总结。OKR系统中的总结包含3部分：客观评估、主观自我评估和反思。这里以英特尔“粉碎行动”OKR的客观评估为例：
英特尔采取与谷歌类似的百分比完成率区间（0～1.0）为计量标准。其中0.7～1.0分=绿色（目标完成）；0.4～0.6分=黄色（目标取得了进展，但没有完成）；0～0.3分=红色（目标失败）。
这些分数按照以下方式来确定：
团队完成了5个指标中的3个，基准得分为0.6，在绿色区域的边界线上。
基于iAPX这条新产品线，团队重新打包了8086产品系列。目标完成得非常完美，计1.0分。
5月初制定了生产8MHz部件的目标，由于原料多晶硅的问题，这个目标不得不推迟到10月进行，因此得分为0。
团队目标是在6月15日之前将500个零件发货，最后装运470个，得分0.9。
总体来说，在这一OKR实施中，团队的关键结果平均完成率是62.5%（即0.625分），虽然低于预期，但属于董事会可以接受的范围。
通过综合客观评估、主观自我评估和反思，得出某次OKR实行的结果属于及时反馈，这有利于下一阶段目标的设定和调整，OKR的灵活性也由此产生。
延展
在OKR系统中，除了对目标和结果的设定管控，还能促使团队远离舒适区，孕育出更多极具创造性的解决方案，同时还能够促进商业模式的革新。
谷歌将他们的OKR分为两类，一类称为承诺型目标，另一类称为愿景型（或挑战性）目标，二者有着本质的不同。
承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连，比如产品发布、预订、招聘、客户。管理层从公司层面来设定目标，员工则从部门层面设定目标。一般来说，这些承诺型目标（如销售目标和收入目标）应在规定的时间内全部完成（100%）。
挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险，以及更侧重于未来导向。它们可以来自任何层面，旨在调动整个组织的积极性与活力。由挑战性目标的定义就不难看出，它们是极难实现的（平均失败率为40%），但仍然是构成谷歌OKR的一部分。
杜尔（John Doerr）
这两个目标的相对权重与组织文化息息相关。不同组织，甚至同一组织在不同季度都会有所不同。领导者必须思考：未来一年我们要成为什么类型的公司？是迅速而果断地去开拓一个新的市场，还是采取保守的战略去巩固现有的市场地位？
正如现在使用的基于季度的OKR管理法已将年度目标管理法淘汰出局一样，我们也需要一个类似的工具来对过时的绩效管理体系进行革新，以新的人力资源模式来适应如今新的工作环境，这一模式即通过CFR的管理工具来实现的持续性绩效管理体系。在实务中，CFR与OKR是现代管理工具中相互促进的双子，为现代组织建设贡献出不俗的力量，这里暂且不表。
对于如今美国最成功的私募投资者之一—KPBC合伙人杜尔来说，他相信，如果结构化的目标设定和持续沟通能够在全社会进行推广，再加上我们对未来的想象，整个社会的生产力和创新力将会迅猛增长。
OKR之所以具有如此巨大的潜力，正是因为它的适应性很强。OKR没有死板的教条，也没有一个唯一正确的使用方法，一切都需要因地制宜。不同的组织在其生命周期的不同阶段，都会有不同的需求。对一些组织来说，制定简单明了和开放的目标可能是一个很大的飞跃；而对于其他组织来说，每季度进行一次计划调整将可能改变整个游戏规则。每个人都可以找到自己的重点目标，并利用OKR进行管理，这一切都取决于创业者自己。
在美国传奇风险投资人约翰·杜尔的第一人称著作《这就是OKR》中，通过OKR系统在不同企业的落地发展，各种不同的企业都实现了令人瞩目、快速和爆炸性的增长。无论是初创企业，还是具备一定规模的企业，OKR都具有助它们获取增长的魔力。
OKR起源
谈及OKR，首先要从20世纪初期的管理理论先驱谈起。弗雷德里克·温斯洛·泰勒和亨利·福特，两位大师是第一批系统地量化产出并分析如何增加产出的人。他们认为最有效率、最有利可图的组织，应该是独裁式的。泰勒曾提到：“科学管理包括确切地知道你希望人们做什么，并检查其是否以最佳、最经济的方式做到了。”
马萨诸塞州一位名叫玛丽·帕克·福莱特的社会工作者提出了一种更为进步的模式，但当时被大多数人忽视了。她在1926年一篇名为《下达命令》的文章中提出：“管理者和员工之间的权利分享和协作决策能够带来更好的商业解决方案。”泰勒和福特看到等级制度的时候，福莱特则看到了人际网络。
在半个世纪之后，作为教授、记者和历史学家的彼得·德鲁克彻底否定了泰勒-福特模型，构想出一种新的管理理念：具有人文主义的结果驱动型管理。他认为，公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上，而不仅仅是作为获得利润的机器”，并且公司还应该针对目标征询下属意见。
与传统的危机管理不同，德鲁克提出利用数据和员工间的经常性沟通，来实现公司长期计划与短期计划之间的平衡。德鲁克的目标是“制定出充分发挥个人能力和责任感的管理原则，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的和谐一致”。他发现了人性的一个基本特点，即当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到它顺利实现。1954年，德鲁克在其名著《管理的实践》一书中将这一原则定义为“目标管理和自我控制”。
这一理念随后衍生出了两条管理分支：目标管理（MBO）以及目标与关键结果（OKR）。
其中将MBO理念落地并发扬的代表企业是惠普公司，时至今日，目标管理已成为著名的“惠普之道”的重要组成部分。但随着MBO的普及，缺陷也日渐显露。在一些企業，由于缺少及时的更新，团队目标长期不变，或扔在一边无人问津，或退化为关键绩效指标（KPI），最终成为没有灵魂或意义的数字。最可怕的是，目标管理经常会同员工的工资和奖金挂钩。如果员工在业务上的冒险探索可能受到处罚，那员工为何还要冒险呢？到了20世纪90年代，目标管理系统逐渐走向衰落，连德鲁克也对其嗤之以鼻。他指出，目标管理不过是另一个工具而已，而并非治理效率低下的良方。
与MBO不同，OKR却在其提出者英特尔公司总裁安迪·格鲁夫的推动下，影响至今。
格鲁夫与其他意气风发的英特尔创始元老（戈登·摩尔，提出了著名的摩尔定律；罗伯特·诺伊斯，集成电路的发明者之一）不同，他有着匈牙利难民背景，20岁时历尽艰辛逃离纳粹，来到美国。出身低微的格鲁夫天生有一股韧劲，凭借着顽强的毅力和过人的智慧，他一举进入硅谷最受尊敬的公司英特尔的最高领导层，并在执掌英特尔公司的12年里，达成了不俗的业绩，公司每年给投资者的回报率超40%。
格鲁夫的重大贡献，就是把制造业的生产原则应用到了“软性职业”中，如行政管理、专业化管理和经理人等职业。他试图创造出一种重视和强调产出的环境，并避免德鲁克所谓的“活动陷阱”：“产出的提高是生产力提高的关键，而努力增加生产活动的结果可能会适得其反。”在装配线上，我们很容易将员工的产出与生产活动区分开，但对于知识型员工，衡量其产出和生产活动就变得相对困难了。格鲁夫一直立志解决两个问题：我们如何定义和量化知识工作者的产出？如果要增加产出，应该怎么做？ 为此，他在执掌英特尔时，基于德鲁克的管理思想，逐渐形成了由4大核心组成的OKR管理体系。
四个重点
简单来说，OKR管理法就是指先设定在一定时间内，需要完成的定性目标，然后设定为了完成这个目标，需要达成的关键结果，这些结果必须由可量化指标的形式来呈现。
OKR主要包含4大核心：聚焦（对优先事项的聚焦和承诺）、协同（团队工作的协同和联系）、追踪（对责任的追踪）以及延展（员工充分延展去挑战不可能）。下面将结合不同企业的实际案例，来说明4大核心。
聚焦
衡量一件事情的重要性时，应该先考虑这样一个问题：在接下来的3个月（6或12个月）里，什么是最重要的事？
通常企业领导者所制定的战略可以为员工指出这个问题的答案，但在实际工作中，往往会因为缺乏沟通而导致目标失真。在一项针对1.1万名高层管理人员的调查中，大多数人都无法明确地指出自己所在公司的首要目标和优先事项，仅有一半的人只能说出其中的某个重要事项。
领导者必须说清楚为什么做某件事，以及怎样做。员工不仅仅需要通过里程碑式的成功来获得动力，他们还渴望理解辛勤工作的意义，同时了解自己的目标与公司使命之间的关联。因此，领导者、执行层之间的合理反馈会使得企业内部“力往一处使”，制定适当的OKR可以完成企业在聚焦方面的需求。
格鲁夫认为，要使反馈有效，就必须在评估活动发生后立即给予反馈。因此，使用OKR系统应该在相对较短时间内设定目标。例如，如果企业每年做一次计划，相应的OKR设置应该以季度或月度为时间单位。OKR的时间设定没有统一的标准，工程团队可能倾向于选择6个月为一个OKR周期，以便保持与产品开发进度同步。相对而言，1个月的周期则可能适合于那些新创立的、正在寻找市场定位的企业。
对于选择正确的目标来说，聚焦是至关重要的，这对区分OKR的优劣也是如此。布雷特·科普夫在创建Remind教育通信软件时就发现了聚焦的紧迫性—使教师、学生和家长能够在安全、可靠的环境中进行沟通。2014年2月，在Remind的B轮融资（KPCB风投领投）之前，创始团队采用了OKR系统用以自我管理。（以下为创始人科普夫的第一人称自诉）
8月是最忙碌的返校季节，Remind的用户群也疯狂增长：每天都有超过30万名学生和家长下载这款应用程序。我们在苹果应用商店中的下载量排名居于第3位。到了秋季学期结束时，Remind发送的信息数量总计已经超过了10亿条，每个部门的业务量也都在急速增加。我们的目标设定并不冒进，但所有这些都是非常必要的。
当公司有14名员工时，我们开始使用OKR。在2年时间里，公司人数增长到了60人，我们不能再围着一张桌子一起讨论下一季度的首要目标。OKR使我们聚焦于能够将公司提升至更高层次的事情。
例如，我们的应用程序最需要具备的一个功能就是重复发送消息。假设一位老师想要提醒五年级的学生，将他们正在阅读的小说带到学校，无需重复发送，应用程序就可以自动在每周一的早上提醒学生。这是一个标准的“讨人喜欢”的属性。但是，将其作为工程师的首要目标是否值得？后来，我们发现答案是不需要，因此，我们决定暂缓开发这个功能，这一决定对以教师为中心的组织来说并非易事。如果没有新的目标设定纪律和聚焦点，我们可能无法坚持我们的立场。
OKR给我们提供了一种不需要完全自上而下的努力方式。在对本季度的首要目标进行投票后，领导团队会对我们的投资人说：“这是我们认为最重要的事情，以及它重要的原因。”投资人则会说：“好吧，我们如何实现这个目标呢？”然后，我们会把所有事项都记录下来，所以每个人都知道其他人正在做什么。因此，整个公司没有出现混乱，也不需要在周一早上开例会。OKR降低了公司管理的消极影响。
在快速成长的初创阶段，高效的领导者会不断放弃自己一开始所做的工作。就像许多创始人一样，我过去也要处理账单和工资，这耗费了我大量的时间。因此，我的第一个OKR首要任务就是卸下财务工作，专注于产品、战略及我们的宏观目标。同时，我不得不适应高管的工作，我的OKR实现了平稳过渡并且坚持了下来，这使我免于退步或陷入微观琐碎事务的管理中。
协同
随着社交媒体的突破性成长，透明性已成为组织日常运营的默认设置，这是一条通往卓越的快速通道。然而，对于大多数企业而言，其目标仍然属于不可公开的秘密。
有研究表明，与保持隐秘相比，组织中公开的目标往往更容易实现，在一项针对数千名美国在职成年人的调查中，有92%的人表示：如果同事能够看到他们的进度，他们会更有达成目标的动力。
在OKR系统中，“让他人清楚地看到自己的工作进度”是重要的一点。从基层员工到CEO，大家都可以对目标进行公开批评和纠正。
透明性还能在组织中播下合作的种子，促进员工之间的合作。假设员工A正在努力达成季度目标，因为他公开记录了自己的进度，同事们都能够随时看到，也就可以知道他什么时候需要帮助。于是，其他人可以在这名员工需要帮助的时候介入，发表评论并提供支持，从而提高工作效率。
在过去的商业世界中，工作往往是严格从顶层开始驱动的。按照组织结构路径，目标也是自上而下层层分解传递的。高层管理人员为其部门负责人设定较高层次的目标，部门负责人再将这些目标分解给下一个管理层级，如此层层分解。
虽然这种目标设定方法已经过时，但仍然普遍存在于大多数大型组织中，其优势也是显而易见的。垂直的目标将更低层级的员工圈了进来，保证他们正在处理公司最为关心的问题。在最为理想的情况下，垂直层级还可以营造团结的氛围，让大家都朝着同一个目标努力。
在向谷歌公司和许多其他企业介绍OKR时，杜尔常常使用虚拟的橄榄球队作为例子，来说明在使用OKR系统时，什么样的工作方式是有效的。
假设A是沙滩独角兽公司的总经理，A的目标设定为：为股东赚钱。
A的目标有2个关键结果：赢得超级碗的胜利并让主场上座率超过90%，这就是A为股东赚钱的方式。如果这些关键结果最终实现了，那公司必定盈利。因此，这是一个构件良好的OKR。有了顶层的OKR设置，下面就可以沿着组织路径继续努力推进。
作为总经理，A将自己的目标与直接下属—主教练和高级营销副总裁的目标进行关联，把A的关键结果变成他们的目标。其中，主教练为自己的目标设定出3个关键结果后，又将其作为他直接管理的3个最高执行者—进攻教练、防守教练及特勤教练的目标。高级营销副总裁同理，于是公司的OKR就成为如图所示的结构。
虽然这一结果有些OKR的神韵，但这其实是个失败的OKR设置。其中有个问题在于，高级营销副总裁所設定的关键结果非常糟糕。主教练的关键结果可以量化，但高级营销副总裁的却无法量化，既不具体，也没有时间限制。即便高级副总裁提出了更强有力的关键结果，该组织的目标设定方法仍存在严重缺陷。最重要的目标—给股东赚钱，无论是对总经理，还是执行层面的普通员工和实习生来说，都缺乏内在的激励价值。
追踪
OKR系统有一个优点常常被低估，就是它的可追踪性，这一特性使得我们可以根据实际情况对OKR系统不断进行修改或调整。传统的目标管理体系非常僵化，管理者设定了目标，但是这些目标不容易调整，还容易被遗忘。而灵活的OKR系统便不存在这些问题，具体来源于其生命周期的3个阶段：
首先是启动。随着结构化目标设置标准的提高，越来越多的组织开始采用功能强大、专业且基于云服务的OKR管理软件。一流的OKR软件平台包括移动应用、自动更新、分析报告工具、实时警报，以及与Salesforce、JIRA和Zendesk等软件产品的整合。
其次是追踪。与Fitbit（国际知名运动手环厂商）提供的程序和步骤不同，OKR系统不需要进行每日跟踪，但是需要定期检查—最好是每周一次，这是防止绩效下降的必要措施。为了达到最好效果，下属和管理者每个季度都要对OKR进行几次详细的检查，包括报告进展情况、识别障碍、改进关键结果等。在进行一对一检查的基础上，团队和部门还需要定期举行会议，逐一评估共同目标的进展情况。如果一个承诺的OKR失败，团队需制定一个补救计划。如谷歌公司对OKR的检查基准是由董事会每月至少组织一次讨论会议。
最后是总结。OKR系统中的总结包含3部分：客观评估、主观自我评估和反思。这里以英特尔“粉碎行动”OKR的客观评估为例：
英特尔采取与谷歌类似的百分比完成率区间（0～1.0）为计量标准。其中0.7～1.0分=绿色（目标完成）；0.4～0.6分=黄色（目标取得了进展，但没有完成）；0～0.3分=红色（目标失败）。
这些分数按照以下方式来确定：
团队完成了5个指标中的3个，基准得分为0.6，在绿色区域的边界线上。
基于iAPX这条新产品线，团队重新打包了8086产品系列。目标完成得非常完美，计1.0分。
5月初制定了生产8MHz部件的目标，由于原料多晶硅的问题，这个目标不得不推迟到10月进行，因此得分为0。
团队目标是在6月15日之前将500个零件发货，最后装运470个，得分0.9。
总体来说，在这一OKR实施中，团队的关键结果平均完成率是62.5%（即0.625分），虽然低于预期，但属于董事会可以接受的范围。
通过综合客观评估、主观自我评估和反思，得出某次OKR实行的结果属于及时反馈，这有利于下一阶段目标的设定和调整，OKR的灵活性也由此产生。
延展
在OKR系统中，除了对目标和结果的设定管控，还能促使团队远离舒适区，孕育出更多极具创造性的解决方案，同时还能够促进商业模式的革新。
谷歌将他们的OKR分为两类，一类称为承诺型目标，另一类称为愿景型（或挑战性）目标，二者有着本质的不同。
承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连，比如产品发布、预订、招聘、客户。管理层从公司层面来设定目标，员工则从部门层面设定目标。一般来说，这些承诺型目标（如销售目标和收入目标）应在规定的时间内全部完成（100%）。
挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险，以及更侧重于未来导向。它们可以来自任何层面，旨在调动整个组织的积极性与活力。由挑战性目标的定义就不难看出，它们是极难实现的（平均失败率为40%），但仍然是构成谷歌OKR的一部分。
这两个目标的相对权重与组织文化息息相关。不同组织，甚至同一组织在不同季度都会有所不同。领导者必须思考：未来一年我们要成为什么类型的公司？是迅速而果断地去开拓一个新的市场，还是采取保守的战略去巩固现有的市场地位？
管理的未来
正如现在使用的基于季度的OKR管理法已将年度目标管理法淘汰出局一样，我们也需要一个类似的工具来对过时的绩效管理体系进行革新，以新的人力资源模式来适应如今新的工作环境，这一模式即通过CFR的管理工具来实现的持续性绩效管理体系。在实务中，CFR与OKR是现代管理工具中相互促进的双子，为现代组织建设贡献出不俗的力量，这里暂且不表。
对于如今美国最成功的私募投资者之一—KPBC合伙人杜尔来说，他相信，如果结构化的目标设定和持续沟通能够在全社会进行推广，再加上我们对未来的想象，整个社会的生产力和创新力将会迅猛增长。
OKR之所以具有如此巨大的潜力，正是因为它的适应性很强。OKR没有死板的教条，也没有一个唯一正确的使用方法，一切都需要因地制宜。不同的组织在其生命周期的不同阶段，都会有不同的需求。对一些组织来说，制定简单明了和开放的目标可能是一个很大的飞跃；而对于其他组织来说，每季度进行一次计划调整将可能改变整个游戏规则。每个人都可以找到自己的重点目标，并利用OKR进行管理，这一切都取决于创业者自己。