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费用包干制最大的悖论在于：一旦企业为了“超出不补”而退让到“节约归己”的地步。费用使用的原则就松动了。一旦激励机制没有跟上，中饱私囊就会成为普遍现象。
现象
关于营销业务人员的费用报销方式，Q企业近年来一直十分头疼。一放就乱，一管就死。
为维护管理全国近300家一级代理商渠道，业务人员一个月的大半时间是在外地度过的。公司采用“实报实销制”，老板既要管理费用总量，还要严控不同级别员工的出差标准。
支出最大的费用有三种：差旅费，业务人员长途标准为硬卧，住宿费，业务人员每人每天标准不高于150元；手机费，无论业务人员出差与否，每人每月额度为150元～400元不等。
全年下来，业务人员费用支出近百万元，总费用占年销售额的0.25％。以代理制销售模式而论，这一比例并不算很高。
为了进一步节约费用，在财务人员建议下，Q企业实行费用改革，对经常性出差的业务人员实行“包干制”，其中住宿费用每人每天120元，手机费每人每月200元，节约归己、超出不补。长途交通费由于节约空间不大，暂时不降。
实行这种新的报销制度后，表面看单笔费用是减少了，但总体费用却奇怪地开始攀升。
年终总结，营销管理干部将原因归纳为，由于工作需要业务人员出差时间有所增加，即由原来的每人每月平均20天，提高到了23天。
但这个结论很可疑，因为这一年Q企业的市场投入没有减少，但业绩同比减少了2000多万元。
老板相当郁闷：为什么大家出差多了，工作更努力了，企业却得到销售下滑、业务费用增长的更坏结果?
员工把费用当做收入
企业自查表明，由于技术支持、售后服务等非业务人员的报销方式未变，Q企业在报销标准上出现了双轨制。业务人员报销标准比其他员工低，一起出差时不敢住同样的宾馆，他们感到了明显的歧视。
在这种心态下，业务人员将费用都算作自己收入的一部分，暗中尽量节省，尽管会损害工作效率和销售业绩。
1．为省钱不怕误事，比如不及时接听手机，以防出现高额漫游话费。他们一般会找到本地坐机电话后让代理商再次打来。
2．不优先考虑工作需要，尽量减少光顾大城市的机会，因为那里的住宿费用太高。
3．过去一个人能办的，现在大家一起办。比如尽量两个人一块儿去某地出差，老业务员出差突然变得喜欢带“徒弟”了，因为可以节省住宿费。
4．要求代理商提供食宿，每月按20天计算，可增加收入2000多元——作为权力寻租的交换，日后则用放松管理、额外投入来回报渠道的“款待”。
5．业务人员为了多拿补助，寻找借口而拖延不归的事情时有发生，所以平均出差时间比上年度明显增加了。
上述行为大量出现，损害了工作效率，造成渠道满意度下降，销售大幅滑坡也就不足为怪了。
费用优先，损失效率
通常讲，企业费用报销方式多为两种：
1．效率优先，注重开源。为了工作业绩的大幅增长，费用相对宽松，员工待遇舒适，企业对外形象也好。一些外资公司便是如此，出差住宿若低于四星或五星级宾馆甚至不予报销。
2．费用优先，注重节流。只要能保证基本工作条件，就尽量节约费用。一些中小企业就是这样提倡艰苦创业的。
采取何种导向，不仅仅要看内部，看员工岗位的工作性质，还要看外部，看企业所处的市场环境。
Q企业认为，在代理制模式下业务人员以管理和服务为主，不直接参与销售，不能与直销业务员相比，在费用上可以更“苛刻”一点，但他们却忽视了此时的企业外部环境。
Q企业所在的新能源行业近5年来一直处于超高速成长期，平均年增长率高达25％，远远高于中国GDP同比增幅。不少企业都多年保持50％以上的增长率，这是一个机不可失、失不再来的产业黄金时期。
在这一时期，发展比稳定更重要，保守或许比激进的害处更大。
Q企业恰恰在此时低估了一线业务人员的重要性。在本该以效率为导向的时期，错误地采取了以费用为导向的策略，只求稳定，却忽视了发展，主次矛盾颠倒了。政策管理导向上出了问题，挫伤了员工的积极性，不知不觉中丧失了战略上的进取良机。
费用报销须与激励机制联动
把工作效率下降、销售下滑归罪于小小的费用包干制，这似乎有些夸大其词。为什么有的企业就可以做到两种导向兼顾，既提高了效率又节省了费用?现实中也不乏包干制运作成功的例子呀!
深入调查，我们发现Q企业的激励机制不健全是导致包干制出现问题的潜在原因。
1．业务人员年收入中，与绩效挂钩的奖励部分比例过低，还不到20％，导致干好干坏区别不大。
2．同等职位收入上没有差别，奖金基本平均发放，导致优秀员工受到落后员工的牵累。
3．广告费、促销费等市场投入因素未考虑在内，导致业务人员“起跑线”不公平，业绩增长更多依赖于公司支持，个人努力没能体现。
在这种情况下，业务人员要获得高额奖励是十分困难的，这就堵塞了他们靠工作努力来“开源”的可能性，那么“节流”就成为唯一的增收方式。赚取“包干差额”才会成了业务人员的普遍现象。
如果激励机制完善了，会有什么不同?答案很简单，激励提高了，费用也就成了小钱，自己为了更大的收益，贴补一些也甘心。
可见，费用报销制度竟是与激励制度联合在一起互动的。不体察全局，不统筹解决，局部的所谓改革可能会打破企业原有的“生态平衡”，造成与期望相反的负面效应。
当兵打仗，自己买枪?
费用包干制最大的悖论在于：一旦企业为了“超出不补”而退让到“节约归己”的地步，费用使用的原则就松动了。这给了员工“无条件节约”的正当理由，一旦激励机制没有跟上，中饱私囊就会成为普遍现象——把费用用在工作上，不如落在自己口袋中更实惠，好员工也有了做坏人的冲动。
当兵打仗，没有自己买枪的道理。同样，企业为了节省费用提出“超出不补”，这种出发点本身就有问题。
绩效考核不完善的企业有如坐在一个炸药包上，报销制度再出现问题，导火索就被点燃了。
归根结底还是要抓住主要矛盾。企业把主要精力投人在增收上，捡西瓜的季节丢几粒芝麻没什么了不起。这种时候费用相对宽松一点其实不一定是坏事，可以激发员工的荣誉感、增强其责任心，放开手脚去工作，市场回报才更为诱人。
编辑：范超伟
现象
关于营销业务人员的费用报销方式，Q企业近年来一直十分头疼。一放就乱，一管就死。
为维护管理全国近300家一级代理商渠道，业务人员一个月的大半时间是在外地度过的。公司采用“实报实销制”，老板既要管理费用总量，还要严控不同级别员工的出差标准。
支出最大的费用有三种：差旅费，业务人员长途标准为硬卧，住宿费，业务人员每人每天标准不高于150元；手机费，无论业务人员出差与否，每人每月额度为150元～400元不等。
全年下来，业务人员费用支出近百万元，总费用占年销售额的0.25％。以代理制销售模式而论，这一比例并不算很高。
为了进一步节约费用，在财务人员建议下，Q企业实行费用改革，对经常性出差的业务人员实行“包干制”，其中住宿费用每人每天120元，手机费每人每月200元，节约归己、超出不补。长途交通费由于节约空间不大，暂时不降。
实行这种新的报销制度后，表面看单笔费用是减少了，但总体费用却奇怪地开始攀升。
年终总结，营销管理干部将原因归纳为，由于工作需要业务人员出差时间有所增加，即由原来的每人每月平均20天，提高到了23天。
但这个结论很可疑，因为这一年Q企业的市场投入没有减少，但业绩同比减少了2000多万元。
老板相当郁闷：为什么大家出差多了，工作更努力了，企业却得到销售下滑、业务费用增长的更坏结果?
员工把费用当做收入
企业自查表明，由于技术支持、售后服务等非业务人员的报销方式未变，Q企业在报销标准上出现了双轨制。业务人员报销标准比其他员工低，一起出差时不敢住同样的宾馆，他们感到了明显的歧视。
在这种心态下，业务人员将费用都算作自己收入的一部分，暗中尽量节省，尽管会损害工作效率和销售业绩。
1．为省钱不怕误事，比如不及时接听手机，以防出现高额漫游话费。他们一般会找到本地坐机电话后让代理商再次打来。
2．不优先考虑工作需要，尽量减少光顾大城市的机会，因为那里的住宿费用太高。
3．过去一个人能办的，现在大家一起办。比如尽量两个人一块儿去某地出差，老业务员出差突然变得喜欢带“徒弟”了，因为可以节省住宿费。
4．要求代理商提供食宿，每月按20天计算，可增加收入2000多元——作为权力寻租的交换，日后则用放松管理、额外投入来回报渠道的“款待”。
5．业务人员为了多拿补助，寻找借口而拖延不归的事情时有发生，所以平均出差时间比上年度明显增加了。
上述行为大量出现，损害了工作效率，造成渠道满意度下降，销售大幅滑坡也就不足为怪了。
费用优先，损失效率
通常讲，企业费用报销方式多为两种：
1．效率优先，注重开源。为了工作业绩的大幅增长，费用相对宽松，员工待遇舒适，企业对外形象也好。一些外资公司便是如此，出差住宿若低于四星或五星级宾馆甚至不予报销。
2．费用优先，注重节流。只要能保证基本工作条件，就尽量节约费用。一些中小企业就是这样提倡艰苦创业的。
采取何种导向，不仅仅要看内部，看员工岗位的工作性质，还要看外部，看企业所处的市场环境。
Q企业认为，在代理制模式下业务人员以管理和服务为主，不直接参与销售，不能与直销业务员相比，在费用上可以更“苛刻”一点，但他们却忽视了此时的企业外部环境。
Q企业所在的新能源行业近5年来一直处于超高速成长期，平均年增长率高达25％，远远高于中国GDP同比增幅。不少企业都多年保持50％以上的增长率，这是一个机不可失、失不再来的产业黄金时期。
在这一时期，发展比稳定更重要，保守或许比激进的害处更大。
Q企业恰恰在此时低估了一线业务人员的重要性。在本该以效率为导向的时期，错误地采取了以费用为导向的策略，只求稳定，却忽视了发展，主次矛盾颠倒了。政策管理导向上出了问题，挫伤了员工的积极性，不知不觉中丧失了战略上的进取良机。
费用报销须与激励机制联动
把工作效率下降、销售下滑归罪于小小的费用包干制，这似乎有些夸大其词。为什么有的企业就可以做到两种导向兼顾，既提高了效率又节省了费用?现实中也不乏包干制运作成功的例子呀!
深入调查，我们发现Q企业的激励机制不健全是导致包干制出现问题的潜在原因。
1．业务人员年收入中，与绩效挂钩的奖励部分比例过低，还不到20％，导致干好干坏区别不大。
2．同等职位收入上没有差别，奖金基本平均发放，导致优秀员工受到落后员工的牵累。
3．广告费、促销费等市场投入因素未考虑在内，导致业务人员“起跑线”不公平，业绩增长更多依赖于公司支持，个人努力没能体现。
在这种情况下，业务人员要获得高额奖励是十分困难的，这就堵塞了他们靠工作努力来“开源”的可能性，那么“节流”就成为唯一的增收方式。赚取“包干差额”才会成了业务人员的普遍现象。
如果激励机制完善了，会有什么不同?答案很简单，激励提高了，费用也就成了小钱，自己为了更大的收益，贴补一些也甘心。
可见，费用报销制度竟是与激励制度联合在一起互动的。不体察全局，不统筹解决，局部的所谓改革可能会打破企业原有的“生态平衡”，造成与期望相反的负面效应。
当兵打仗，自己买枪?
费用包干制最大的悖论在于：一旦企业为了“超出不补”而退让到“节约归己”的地步，费用使用的原则就松动了。这给了员工“无条件节约”的正当理由，一旦激励机制没有跟上，中饱私囊就会成为普遍现象——把费用用在工作上，不如落在自己口袋中更实惠，好员工也有了做坏人的冲动。
当兵打仗，没有自己买枪的道理。同样，企业为了节省费用提出“超出不补”，这种出发点本身就有问题。
绩效考核不完善的企业有如坐在一个炸药包上，报销制度再出现问题，导火索就被点燃了。
归根结底还是要抓住主要矛盾。企业把主要精力投人在增收上，捡西瓜的季节丢几粒芝麻没什么了不起。这种时候费用相对宽松一点其实不一定是坏事，可以激发员工的荣誉感、增强其责任心，放开手脚去工作，市场回报才更为诱人。
编辑：范超伟