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增强学校领导班子的凝聚力和战斗力,把学校领导班子建设成为一个团结求实、开拓创新的坚强领导集体,是每个校长不懈努力的方向。但在实际工作中,尽管许多“一把手”都十分重视自己的管理行为,坚持严谨的管理作风,树立求真务实、清正廉洁的领导形象,处处以身作则,做好示范带头作用,真切地为此目标付出了许多情感和精力,然而学校的领导集体仍有“貌合神离”、“黏皮着骨”之态势,难有“活力四溢、开拓创新”之局面。于是,有的校长抱怨班子成员“素质不高、能力平庸”。其实,能够进入校级领导班子的成员每个人都有“两把刷子”,他们至少在某个方面的能力是超群的,如有的善于组织德育活动、有的精通教学业务、有的擅长教育科研等。笔者认为,出现这种“不尽如人意”的现状,其根源与没有建设好“正圆集体”有关。
“校长是一校之魂”,其实校长也是一个车轮的轴心,几位副校长都站在这个半径相等的圆上,他们所围成的是一个饱满的正圆,正圆车轮的滚动是平稳的。然而这个“正圆集体”往往是校长们在班子建设中忽视的盲点,工作中校长面对几个副手,“自觉或不自觉”地会有远近之分。其实在班子中各位副校长虽然在排名上有先后之分,但地位上却无上下之别,他们的职责都是协助校长管理学校,都在各自的岗位上生龙活虎地开展工作,贡献自己的力量,使得学校的各项工作能高质量、快速度地运行。然而,这种充满活力的领导集体只有在“正圆集体”的背景下才会长久存在,而“正圆集体”的建设关键取决于“一把手”校长的行为。校长绝不能对任何一位副校长“特别信任”和“随意委任”。因为任何一个副校长在工作中如果没有校长的委任和默许,是绝不可能随便“跑”进圆内的。因此,要保持副校长们能够“规矩”地运行在“正圆”轨迹上,校长和副校长们必须保持“相等距离”。现实中我们有些学校的校级领导关系微妙,很大程度上都是因为校长与副校长之间“距离不等”而造成的。如果校长在工作中稍不注意,只“重用”其中某个副校长,让其行使校长的某些权力,那么无形中就会出现副校长领导副校长的现象,这就会使原来很和谐的正圆关系发生了型变,破坏了平衡,改变了原本的“正圆”格局。“远距离”的副校长们就有一种被“排在局外”和被“降级”的感觉,工作积极性必然会受到挫伤,从而形成“椭圆集体”。学校领导班子一旦形成“椭圆集体”,必然会颠簸滚动,集体领导下的分工负责制将会形同虚设,一些工作即使“一把手”忙不过来,其他人也不会主动帮忙,而是隔岸观火,尽可能地把球踢给“靠近圆心的副校长”,工作就会出现彼此牵制、内耗丛生的现象。甚至有的“失宠”副校长开始不把精力放在工作上,动起了如何争取一把手“宠爱”的心思,采取不正当手段讨好校长,倾轧排挤同级领导,继而逐渐演变成行贿上级、笼络下级等歪风邪气。这种风气危害极大,不仅影响各项工作,还会造成领导集体关系紧张、人心涣散,贻害无穷。
笔者认为,一个智慧的校长要努力构建“正圆集体”——绘出“以校长为圆心”的校级领导班子的“正圆集体”。校长要把副校长平等地放在半径相等的圆上,把副校长的角色定位在决策层,而不是在执行层面。每位副校长对分管工作的决策,校长都要尽可能地予以支持和协调,不能凭个人的主观感情、喜好标准或者受情绪左右随意否定。要注意不“越级”直接插手副校长分管的职能部门的工作,不能错误地认为“一把手”可以不通过分管副校长随意介入学校的任何职能部门。因为,那样做不仅违背工作原则,也是对分管副校长的不尊重,无形中还降低了副校长在职能部门的工作威信,也往往使下级为难,造成工作上的困难,甚至会带来一些不必要的损失。工作中诸事虽然是“一把手”拍板,但更要加强“集体领导”工作制度的落实,因为“共事共通”和“群策群力”远比“一个能干的校长”要智慧得多。校长在协调工作中对副校长们要“一视同仁”,保持“相等距离”,努力营造校级领导群体只有不同的分工而无“近臣”和“远臣”之分的工作环境。这样,副校长们自然会有“全局一盘棋”的观念,为争作贡献,就会站在促进学校发展角度上产生竞争心理。这种竞争的目标不在“争宠和争权”上,而是充满活力的“政绩”竞争。当遇到一些处于分管边缘的工作,副校长们就会争抓抢做,不会踢皮球。遇到那些容易束缚“一把手”工作的琐碎事务,副校长们也会争着承揽过来,让“一把手”集中精力谋全局、抓大事。遇到棘手的工作,副校长们更敢于挺身而出,在风口浪尖上拼搏。这种和谐共处、齐心协力的领导班子会把工作做得更好。只有增强整个班子的领导能力、战斗能力,学校的各项工作才能实现无缝对接。
因此,“正圆集体”的建设,在学校管理中有着举足轻重的作用。副校长们虽然分管各自不同的工作,但这些工作却有着千丝万缕的交叉和重合。通过校长的有效组织和协调,就能形成政治素质高、业务能力强、创新力度大、管理水平高、精诚团结、充满朝气和活力的领导群体。同样,校长还要将“正圆集体”建设扩大到学校其他群体——“以校级领导班子为圆心”的中层干部正圆,以“教干为圆心”的教师群体正圆。这些“同心圆”叠加起来将成为一个饱满、厚实的“正圆群体”,学校工作运转起来不但平稳而且迅捷,因为每个成员都有“一分田”,学校的各项工作就会“田”里有人了。■
□编辑 王雪莉
“校长是一校之魂”,其实校长也是一个车轮的轴心,几位副校长都站在这个半径相等的圆上,他们所围成的是一个饱满的正圆,正圆车轮的滚动是平稳的。然而这个“正圆集体”往往是校长们在班子建设中忽视的盲点,工作中校长面对几个副手,“自觉或不自觉”地会有远近之分。其实在班子中各位副校长虽然在排名上有先后之分,但地位上却无上下之别,他们的职责都是协助校长管理学校,都在各自的岗位上生龙活虎地开展工作,贡献自己的力量,使得学校的各项工作能高质量、快速度地运行。然而,这种充满活力的领导集体只有在“正圆集体”的背景下才会长久存在,而“正圆集体”的建设关键取决于“一把手”校长的行为。校长绝不能对任何一位副校长“特别信任”和“随意委任”。因为任何一个副校长在工作中如果没有校长的委任和默许,是绝不可能随便“跑”进圆内的。因此,要保持副校长们能够“规矩”地运行在“正圆”轨迹上,校长和副校长们必须保持“相等距离”。现实中我们有些学校的校级领导关系微妙,很大程度上都是因为校长与副校长之间“距离不等”而造成的。如果校长在工作中稍不注意,只“重用”其中某个副校长,让其行使校长的某些权力,那么无形中就会出现副校长领导副校长的现象,这就会使原来很和谐的正圆关系发生了型变,破坏了平衡,改变了原本的“正圆”格局。“远距离”的副校长们就有一种被“排在局外”和被“降级”的感觉,工作积极性必然会受到挫伤,从而形成“椭圆集体”。学校领导班子一旦形成“椭圆集体”,必然会颠簸滚动,集体领导下的分工负责制将会形同虚设,一些工作即使“一把手”忙不过来,其他人也不会主动帮忙,而是隔岸观火,尽可能地把球踢给“靠近圆心的副校长”,工作就会出现彼此牵制、内耗丛生的现象。甚至有的“失宠”副校长开始不把精力放在工作上,动起了如何争取一把手“宠爱”的心思,采取不正当手段讨好校长,倾轧排挤同级领导,继而逐渐演变成行贿上级、笼络下级等歪风邪气。这种风气危害极大,不仅影响各项工作,还会造成领导集体关系紧张、人心涣散,贻害无穷。
笔者认为,一个智慧的校长要努力构建“正圆集体”——绘出“以校长为圆心”的校级领导班子的“正圆集体”。校长要把副校长平等地放在半径相等的圆上,把副校长的角色定位在决策层,而不是在执行层面。每位副校长对分管工作的决策,校长都要尽可能地予以支持和协调,不能凭个人的主观感情、喜好标准或者受情绪左右随意否定。要注意不“越级”直接插手副校长分管的职能部门的工作,不能错误地认为“一把手”可以不通过分管副校长随意介入学校的任何职能部门。因为,那样做不仅违背工作原则,也是对分管副校长的不尊重,无形中还降低了副校长在职能部门的工作威信,也往往使下级为难,造成工作上的困难,甚至会带来一些不必要的损失。工作中诸事虽然是“一把手”拍板,但更要加强“集体领导”工作制度的落实,因为“共事共通”和“群策群力”远比“一个能干的校长”要智慧得多。校长在协调工作中对副校长们要“一视同仁”,保持“相等距离”,努力营造校级领导群体只有不同的分工而无“近臣”和“远臣”之分的工作环境。这样,副校长们自然会有“全局一盘棋”的观念,为争作贡献,就会站在促进学校发展角度上产生竞争心理。这种竞争的目标不在“争宠和争权”上,而是充满活力的“政绩”竞争。当遇到一些处于分管边缘的工作,副校长们就会争抓抢做,不会踢皮球。遇到那些容易束缚“一把手”工作的琐碎事务,副校长们也会争着承揽过来,让“一把手”集中精力谋全局、抓大事。遇到棘手的工作,副校长们更敢于挺身而出,在风口浪尖上拼搏。这种和谐共处、齐心协力的领导班子会把工作做得更好。只有增强整个班子的领导能力、战斗能力,学校的各项工作才能实现无缝对接。
因此,“正圆集体”的建设,在学校管理中有着举足轻重的作用。副校长们虽然分管各自不同的工作,但这些工作却有着千丝万缕的交叉和重合。通过校长的有效组织和协调,就能形成政治素质高、业务能力强、创新力度大、管理水平高、精诚团结、充满朝气和活力的领导群体。同样,校长还要将“正圆集体”建设扩大到学校其他群体——“以校级领导班子为圆心”的中层干部正圆,以“教干为圆心”的教师群体正圆。这些“同心圆”叠加起来将成为一个饱满、厚实的“正圆群体”,学校工作运转起来不但平稳而且迅捷,因为每个成员都有“一分田”,学校的各项工作就会“田”里有人了。■
□编辑 王雪莉