作为上海建工集团的董事长，蒋志权在挥写上海城市建设新篇章的同时，也思考着上海建工未来的方向
　　
　　中国的建筑圈子里很少有人不知道上海建工集团董事长蒋志权。从1993年走上上海建工集团的领导岗位到现在，蒋志权做了很多事：企业改制、公司上市、市场拓展、产业结构调整、广泛投资……但合起来，他其实只做了一件事：带领上海建工向外、向前迈步，用了十几年时间，将其从只在上海本地驰骋的区域企业变成了在国内首屈一指的大型施工企业。综合营业额从当初的46亿元增至现在的近400亿元，规模超常发展，效益成倍增长，成为全国各省市建工集团中的排头兵。
　　在对话蒋志权时，我们很难分得清，究竟是上海建工成就了蒋志权，还是蒋志权成就了上海建工。
　　
　　《建造师》：有人用“硝烟弥漫”来形容21世纪中国建设市场的竞争激烈程度。上海建工集团无疑也要面对和迎接这种惨烈的竞争。作为集团核心领导，你目前最关注的是什么？
　　蒋志权：我从1993年起走上了上海建工集团的领导岗位，想的最多的就是如何加快集团发展。上海建工集团与国际大企业相比，差距在哪里？如何具备竞争力？如何建设人才高地？如何加强企业文化建设？如何加快国际竞争力，成为强而又大的集团？这些都是我与领导班子成员考虑最多的问题。
　　《建造师》：你怎样评价中国的建筑施工企业？
　　蒋志权：建筑业是个古老的产业，又是一个完全竞争的行业。在计划经济年代，由于建筑产业单一性、地域性的限制，中国建筑企业可以埋头按照计划的要求去组织生产，即使跨出国门，也大多是承建我国政府的经济援助项目。然而，经历了二十多年改革开放和大规模的城市建设后，中国建筑施工企业已具备了提升国际竞争力、融入国际建筑市场的有利条件。中国已经涌现出一批在国际建筑市场上有影响的建筑企业。
　　《建造师》：这十多年来，上海建工集团通过产业结构调整，基本形成了工程承包、房地产开发、工业生产和实业投资四个板块，你重点抓了其中哪些工作？
　　蒋志权：有几项工作我始终抓住不放。第一就是改革。1995年起进行专业归并，剥离改制，到1997年将剥离的120多家实体改制为多元投资、经济独立、闯荡市场的企业，从而在1998年抓住机会组建股份公司、让股票成功上市。在这一过程中，我们推行了项目管理，将管理重心放在项目上，培养出一批能为业主提供优质服务的项目经理，这是一笔巨大的财富，使得集团的事业后继有人。第二就是抓调整。调整地域结构，让集团不但能立足上海，还能走出上海，走出国门，到海外承建工程；调整产品结构，从造房、造桥，拓展到造路；调整产业结构，开发房地产，参与旧城区改造。另外，又通过投资，参与上海延安路高架、沪青平公路、地铁南站等建设的投资，开始走出一条资产经营与生产经营并重发展的新路；调整内部结构，在减员增效的同时，根据发展需要，吸引了不少优秀人才。
　　《建造师》：上海建工集团近两年在国内外业绩如何？
　　蒋志权：我们积极实施“走出去”战略，在强化集团总公司海外部、总承包部和组建集团总公司南方公司等基础上，把拓展外省市和海外建筑市场作为集团持续发展的“重头戏”。我们利用集团原有的传统、人才、设备、技术上的基础与优势，在建筑领域里不断开拓新的市场。同时凭借已有的品牌、核心技术和总承包管理等综合优势，加快“走出去”步伐。在去年中标承建苏州“东方之门”、南京朗诗城市广场、北京中央美术学院新校区、广州轨道交通和加纳两座可容纳2万余名观众的体育场以及中国驻美国华盛顿大使馆等近百个项目的基础上，今年我们又先后中标承建外省市40多个项目，包括世界第一高塔—610米高的广州新电视塔、江苏第一高楼—南京绿地广场“紫峰大厦”、青岛与西宁地标工程—青岛大剧院与西宁电视塔、珠海市政府一号工程—珠海抗咸工程等。海外我们也已先后中标承建了7个项目，包括俄罗斯圣彼得堡“波罗的海明珠”具有国际水准的大型会所和社区建筑、加勒比海特立尼达和多巴哥的社会发展大厦、斯里兰卡的高档住宅群等。集团在外省市和海外的经营收入已占总经营收入近30%。
　　《建造师》：你认为上海建工在外省市和海外竞争中的核心竞争力是什么？有哪些工程可以体现这种竞争力？
　　蒋志权：首先，上海建工集团在上海成功建造过众多重大工程和城市标志性建筑，为自己树立了品牌、积攒了自有的核心技术和总承包管理经验，并逐渐在国内建筑市场得到认可。面向外省市市场时，我们以重点区域高技术含量和当地标志性项目为特定目标，贯彻“双赢”的理念，主动与当地知名企业组成联合体参与投标，增强上海建工的异地竞争力。比如与青岛建设集团组成联合体，在与中建总公司等6家企业的竞标中胜出；与广州建工集团组成联合体，在与中建总公司等3家企业的竞标中胜出，从而一举获得两项城市标志性工程的施工总承包权。
　　其次，面对海外市场时，上海建工有意识地树立市场战略意识，针对海外不同地区需求，有的放矢，稳扎稳打。海外建筑市场不但有国际通行的规范做法，不同的国家和地区之间还有区别，如果不了解当地的政策、法规、报价和材料采购渠道，很难在竞标中取胜。我们以承建国家商务部经援项目和外交部驻外使领馆改扩建项目为契机，在熟悉异国建筑市场的基础上，迈出了参与当地工程总承包市场竞争的步子。
　　集团最近承建的加纳两座可容纳2万余名观众的体育场，也是在投标中以7000余万美元的合同额和EPC模式（设计、采购、施工总承包）一举中标。在承包体育场馆、房屋建筑的同时，集团向市政路桥、港口等大建筑土木工程领域拓展，已承包完成了合同额达4.5亿元人民币的巴基斯坦瓜达尔港口一期二标工程，以及巴基斯坦喀喇昆仑公路项目；还承包建造了合同额达5.1亿元人民币、全长186.64公里的柬埔寨国家7号公路。目前，上海建工集团正在研究如何通过参与海外项目融资、带动机电设备出口等途径，来不断提高海外建筑市场的竞争能力。
　　此外，上海建工迅速找准了自己的位置，积极主动融入上海市实施“走出去”的总体战略之中。上海在加快建设“四个中心”和现代化国际大都市的进程中，出台了一系列政策，进一步鼓励上海企业“走出去”。上海建工集团依托上海大发展商及已经合作过的大业主拓展的海外市场舞台，以工程总承包商和总集成商的定位参与合作，发挥积极作用。如在上海实业集团、百联集团等行业巨头以13.46亿美元共同投资的中俄之间最大战略合作项目—“波罗的海明珠”超大型社区项目中，集团主动参与投资，以总承包与总集成商的身份成为“波罗的海明珠”新增合伙人。目前，集团已开始承建该项目中先期启动的大型会所和其它一些建筑。
　　《建造师》：对上海建工来说，参与国际工程项目的投标目前还有哪些挑战？这些挑战是来自内部还是外部？
　　蒋志权：当前的上海市场不少已经国际化了，已经在遵循国际惯例做事。
　　1980年代上海兴建锦沧文华大酒店、花园饭店、波特曼酒店等一批宾馆时，大部分是我们主承包施工，但上面还有总承包，总承包皆是外国人。但从建造金茂大厦开始，我们的身份从主承包变成了总承包，敢于与外国承包商叫板。非常坦率地说，自从建造了金茂大厦等标志性建筑，在上海再难再大的国际性项目，我们集团也可以拿下来。
　　而另外一句话我就不敢说了：如果国外请我们参加大的项目投标，去还是不去？我们就不大敢去。除了融资没有把握，我们还面临适应所在国的法律、语言等等问题。因此，提升我们集团的国际竞争力要从家门口开始，然后再一步一步走出国门，到国际市场上去抢滩。随着WTO带来的市场融合和国际规范的通行，我认为企业在哪个地方抢市场已并不重要，重要的是市场本身的价值，更为重要的是企业掌握国际规范的能力和经验。尽管国有建筑企业在适应国际建筑市场及其惯例方面，还有很多深层次上的矛盾和问题，但中国加入WTO后的市场变化，必将催化我们集团在体制和机制上深化改革。而所有改革的目的只有一个—哪里有市场竞争，哪里就应该有上海建工。
　　《建造师》：与国际著名的承包商相比，上海建工有什么样的优势？
　　蒋志权：我们已经建造了一大批具有国际影响的项目。这标志着包括上海建工在内的中国建筑企业在品牌、管理、技术等方面已经具备了跻身国际建筑市场的能力。全世界能建造400米以上大楼的公司屈指可数，而我们建造的金茂大厦达到了420.5米高。
　　在管理上，1980年代我们向外国公司学习，在外国公司总承包下担当施工主承包的角色，而金茂大厦则由我们担任工程总承包。金茂大厦的建成使我们积累了诸多国际国内领先的超高层建筑施工的成套技术。又如我们在黄浦江上架起了世界跨度最大（550米）的钢结构拱桥—卢浦大桥，其中的技术含量不言而喻；我们建造了世界上第一条商用的磁悬浮快线；还在上海软土地基上建造了施工难度极大的F1国际赛车场等。目前我们正在承建的上海环球金融中心、广州新电视塔等工程也都是世界级的工程。
　　与此同时，国内市场也正在逐步向国际化的方向发展，这对我们提升国际竞争力十分有利。如报价方式，中国的建筑企业原来习惯定额报价，而现在已经有大量工程采用国际报价方式。随着政府的引导以及同国际市场的进一步接轨，定额报价将逐步淡出建筑市场。原来中国的建筑企业对合同的认识很肤浅，现在这方面工作正在得到各个企业的重视和加强。就工作语言而言，我们已经接受许多英语的招标文件，甚至答辩会的工作语言也是英语。这些原来都是中国建筑企业的弱项，而现在随着外部环境的变化，我们也在逐步适应和提高。
　　毋庸置疑，海外业务的发展加快了中国建筑企业提升国际竞争力的进程。近五年来，我们以亚洲、非洲和北美三大区域为重点，完成了援外工程、驻外使领馆工程和国际承包项目共63个，合同金额近百亿元人民币，派出管理和劳务人员4000余人。其中较有影响的国际承包项目有越南河内的四万人体育场、朝鲜罗津的五星级宾馆、巴基斯坦瓜达尔港口一期二标工程以及援外项目孟加拉国际会议中心等。这些项目的建设，进一步扩大了“上海建工”在海外的知名度和影响力，也不断提升了企业的国际竞争力。
　　《建造师》：那么差距又在哪里？
　　蒋志权：不可避免的是，单一的国有产权结构制约了企业的创新发展。作为完全竞争性的建筑企业，集团目前国有独资的单一产权结构使企业很难建立完善的法人治理结构，很难建立科学的创新机制、决策机制、充分激励的用人机制以及分配机制，也难以处置不良资产、无效益资产和企业冗员，造成企业效率低、发展内动力不足。
　　还有，我们尚且缺乏综合设计实力。“设计弱、施工强”是中国建筑企业的基本现状，这种不平衡状态影响了企业提升国际竞争力。日本一家大公司里从事工程设计的人员有2800余人，占其员工总数12667人的22%。像美国的福陆工程公司(Fluor)在许多工业项目上有很强的工艺设计能力，而我国行业里就连施工图的深化设计能力也只在设计院。集团要迈上工程总承包台阶，必须尽快提升设计能力。目前在市政基础设施建设等领域常常有设计、施工一体化的总承包招标，我们感到集团综合优势中明显缺了一块。
　　此外，我们的专业结构还不合理。在计划经济年代，条块分割，地方建筑企业的定位就是搞房屋建筑，很少涉足土木工程领域。相对来说，土木工程技术含量较高，盈利空间也较大。尽管我们集团已经具备了桥梁、地铁、公路、海底光缆等领域的施工能力，但港口码头、机场跑道等土木工程领域涉足不够多。而国际上的大公司因为没有太多限制，这方面的能力就比较强。
　　当然，经济增长方式单一也对我们有制约。上海建工集团目前的经济效益来源还离不开竞争异常激烈的施工生产。而且这种竞争往往是各类企业在一个平台上采用低价位方式竞争，既难以做大规模，又不能获取合理的利润。日本一家大公司1万多人，一年产值能达到100亿美元左右，而我们一年是50亿美元（近400亿人民币）。
　　所以不难看出，如何占领市场、如何做强做深建筑板块，是十分紧迫的问题。同时，我们缺乏对建筑产业链和价值链的分析，作为一个具有国际竞争力的建筑企业，如何进行横向拓展和纵向延伸？如何从国内走向国外？如何不断地提高经济运行的质量和效益？目前，这些方面都存在较大的差距，需要我们深入研究后，再采取积极的应对措施。
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