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[摘 要] 高等学校是为国家培养高素质研究型人才的地方,应该将主要精力放在教学和科研上,而服务于高校的后勤事务,诸如学生公寓、食堂及其它相关的服务的提供再让高校承担势必会分散其精力,不能更好地的进行教学和科研工作。因此,探索高校后勤事务提供新的途径和方式成为了摆在高校面前的一项重大而迫切的课题。近年来,高校后勤社会化改革已经在一些地方和学校取得了突破性的进展,但期间也存在不少问题。本文将对成功的经验和存在的问题进行简单的分析,为成功进行高校后勤社会化改革提出建议。
[关键词] 高校 后勤 后勤社会化
高校后勤社会化改革最早始于1985年,在《中共中央关于教育体制改革的决定》中提出:高校后勤改革的方向是实行社会化,真正大规模的改革开始于1999年国务院召开第一次全国高校后勤社会化改革工作会议之后。11年来,各高校都在探索中前进,后勤社会化改革取得了长足的发展,这些高校的后勤工作的面貌发生重大的变化。在肯定这些改革效果的同时,我们也在改革过程中发现了许多问题。要解决这些问题,首先我们应该队高校后勤社会化有个清晰的认识。
一、高校后勤社会化的含义
高校后勤社会化是指将高校后勤服务纳入社会主义市场经济体制,建立由政府引导、以社会承担为主,适合高校办学需要的法人化、市场化后勤服务体系。我们从这个定义中可以看出,首先高校后勤应当进入市场,使市场成为高校后勤资源配置的主要,将高校后勤服务体系纳入社会主义市场经济体制。其次,高校后勤社会化应由政府引导、以社会承担为主。政府对高校后勤服务应起到宏观调控和扶持作用,将高校后勤服务行业回归社会,让其自主经营、自负盈亏,从而为高校减轻负担,以使其能够更好的进行教学和科研活动。再次,社会化的高校后勤必需满足高校办学需要,为学校和学生提供好服务。最后,社会化、市场化的高校后勤的组织形式是企业法人化,而不再是学校的附属体。
高校后勤社会化改革的目标,是要建立“市场提供服务,学校自主选择,政府宏观调控,行业自律管理,职能部门监管”的新型高校后勤保障体系。其主要任务是:逐步开放校内后勤服务市场,通过市场机制作用实现后勤资源的优化配置;促进社会来办后勤,取消学校办后勤的功能;建立并不断完善行政执法、行业自律、学校规范、舆论监督、师生参与相结合的高校后勤服务市场监管体系;做好政府的引导工作,加快教育行政部门高校后勤管理职能的转变,推进高校后勤行业管理,完善必要的改革配套政策。
二、高校后勤社会化改革取得的成功经验
在改革过程中,一些高校改革力度大,成效显著,成为了后勤社会化改革的成功典型。如清华大学从1993年成立饮食服务中心以来,转换经营机制,实行企业化管理,对学生的服务质量显著提高。6年来,清华大学本科生、研究生增加了4000人,在编的饮食服务人员不但没有增加,而且逐年减少,共计减少了135人。中心还自筹经费达6095万元,累计投入了2400多万元,用于改善食堂的基础设施和办伙条件。
西北农林科技大学组建后勤集团后,严格按照现代企业制度的要求,建立和完善后勤集团内部管理和运行机制,及时成立了董事会和监事会。按照后勤服务行业类型重新组合,分别成立了饮食服务中心、电信服务中心、接待服务中心、动力服务中心等13个中心(公司),形成了董事会——集团公司——中心(公司)三级梯层管理体系。
天津商学院充分利用社会资源,与学校相邻的社会企业联建学生宿舍,在国家没有增加投资的情况下,几年来土地使用面积扩大了近300亩,建筑面积扩大了5万平方米,学生人数增长了4倍,并且完全由社会经营、管理并提供各项服务,改变了“学校办社会”的传统模式。
三、高校后勤社会化改革的存在的主要问题
(一)后勤职工思想观念转变不够
某些后勤职工思想观念还不能适应改革的要求。后勤社会化前,部分职工以“工头”身份进行管理,在工作上“等、靠、要”,没有危机感和进取心,而后勤社会化后,师生对后勤的服务质量提出了比以前更高的要求,后勤职工在短期内观念难以改变,认为自己拿的工资、奖金不如以前多,工作任务反而比以前重,造成在工作中有情绪,甚至有可能影响学校的安定团结。
(二)后勤没有完全脱离学校
后勤社会化后,不应再直接隶属于学校,独立承担为师生服务的职能,后勤实体与学校的后勤管理处是甲乙方的契约关系,但在工作中又存在着不完全按甲、乙方這种单纯的经济关系来对待,其做法是把“多实体”分成三部分,即有偿型、部分有偿型、无偿型服务。这样,后勤其实仍是学校自己在办,后勤实体难以脱离学校的舒服自主地参与市场竞争,难以有效引入竞争机制和提高运行效率。
(三)人事制度改革不完全
高校后勤社会化改革使得后勤实体实行员工竞聘上岗,后勤实体逐步被推向市场,参与市场竞争,实行企业化管理,使大部分后勤职工丢掉了长期以来“铁饭碗”,但是学校其它院系及处室一般职工并未触及到实质问题,因此后勤实体职工感到心里不平衡,因此在人员安置上难度比较大。
(四)经费不足,成本增加
后勤实体成立后,服务质量普遍提高了,工作量增多了,而学校核拨的经费却减少了,学校既要后勤实体在原来的基础上进一步优质服务,又不愿意对后勤陈旧的服务设施投入足够的维护、改造经费,进而造成了后勤成本增加,后勤社会化改革停滞不前。
(五)后勤职工及管理人员素质有待提高。
高校后勤实体逐步与市场相融合,对管理人员提出了更高的要求。但是长期以来,后勤部门在吃“财政饭”的运作方式下,部分后勤职工,无论思想观念、市场意识、工作视野、还是工作方法、能力和素质都是难以适应市场经济的要求。
四、加大改革力度,改进措施,继续深化后勤社会化改革
(一)加强后勤思想政治工作
在后勤改革的过程中,要始终始终加强后勤思想政治工作,要多参与改革的所有职工做细致的思想政治工作,对他们正确的宣传和舆论导向,使每位后勤职工都认识并理解到改革的意义,积极地容入到改革中来,自觉地做好本职工作,促进改革的发展。
(二)确立正确的激励机制,提高职工的主动性和积极性
正确的激励可以诱发人的积极性,可以建立绩效工资制,根据员工的绩效贡献增加员工的工资水平;也可以让职工持有股份,允许他们分享改进的利润绩效;还可以采取负激励机制,对职工在工作的失职等错误给予减少奖酬、批评、降级等处分。
(三)建立监督、考核的制约机制
高校对后勤实行甲、乙方契约关系的管理模式,甲方为学校行政管理部门(后勤管理处),乙方为后勤经济实体。通过签定合同明确甲乙双方关系及其职责范围,建立起监督、考核的指标体系,细化、量化标准和定额,使甲方在行使监督、考核职能时有章可循。
(四)培养和提高后勤服务人员素质
为了树立后勤实体的整体形象,提高公司的服务质量,使后勤实体在激烈的市场竞争中能够发展壮大,必须通过教育和培训后勤提高服务人员文化知识、业务知识水平,使他们掌握专业技能和日常礼仪等,同时也要通过规章制度约束职工的行为。
十一年的高校后勤社会化改革取得的成效有目共睹。它推进了高校后勤基础设施建设,为高校扩招提供了有力支撑;它减轻了学校负担,促进了高校事业的发展;它激活了高校后勤服务市场,提高了后勤服务质量。但是,高校后勤社会化改革的道路还很长,改革存在的困难和问题还很多,高校后勤实体建设的任务依然繁重,各部门还要继续加大力度,以积极的热情和辛勤的工作取得后勤社会化改革的一个又一个胜利。
参 考 文 献
[1]王富.中国高校后勤社会化改革的理论与实践[M].北京:新华出版社,2003.
[2]陈志斌.新时期高校后勤社会化改革与管理创新及实用规范制度全集[M].北京:华夏音像出版社,2005.
[3]傅振国.我国高校后勤社会化改革综述[J].中国高教研究,2004(8).
[4]周三多,陈传明.管理学[M].北京:高等教育出版社,2000.■
[关键词] 高校 后勤 后勤社会化
高校后勤社会化改革最早始于1985年,在《中共中央关于教育体制改革的决定》中提出:高校后勤改革的方向是实行社会化,真正大规模的改革开始于1999年国务院召开第一次全国高校后勤社会化改革工作会议之后。11年来,各高校都在探索中前进,后勤社会化改革取得了长足的发展,这些高校的后勤工作的面貌发生重大的变化。在肯定这些改革效果的同时,我们也在改革过程中发现了许多问题。要解决这些问题,首先我们应该队高校后勤社会化有个清晰的认识。
一、高校后勤社会化的含义
高校后勤社会化是指将高校后勤服务纳入社会主义市场经济体制,建立由政府引导、以社会承担为主,适合高校办学需要的法人化、市场化后勤服务体系。我们从这个定义中可以看出,首先高校后勤应当进入市场,使市场成为高校后勤资源配置的主要,将高校后勤服务体系纳入社会主义市场经济体制。其次,高校后勤社会化应由政府引导、以社会承担为主。政府对高校后勤服务应起到宏观调控和扶持作用,将高校后勤服务行业回归社会,让其自主经营、自负盈亏,从而为高校减轻负担,以使其能够更好的进行教学和科研活动。再次,社会化的高校后勤必需满足高校办学需要,为学校和学生提供好服务。最后,社会化、市场化的高校后勤的组织形式是企业法人化,而不再是学校的附属体。
高校后勤社会化改革的目标,是要建立“市场提供服务,学校自主选择,政府宏观调控,行业自律管理,职能部门监管”的新型高校后勤保障体系。其主要任务是:逐步开放校内后勤服务市场,通过市场机制作用实现后勤资源的优化配置;促进社会来办后勤,取消学校办后勤的功能;建立并不断完善行政执法、行业自律、学校规范、舆论监督、师生参与相结合的高校后勤服务市场监管体系;做好政府的引导工作,加快教育行政部门高校后勤管理职能的转变,推进高校后勤行业管理,完善必要的改革配套政策。
二、高校后勤社会化改革取得的成功经验
在改革过程中,一些高校改革力度大,成效显著,成为了后勤社会化改革的成功典型。如清华大学从1993年成立饮食服务中心以来,转换经营机制,实行企业化管理,对学生的服务质量显著提高。6年来,清华大学本科生、研究生增加了4000人,在编的饮食服务人员不但没有增加,而且逐年减少,共计减少了135人。中心还自筹经费达6095万元,累计投入了2400多万元,用于改善食堂的基础设施和办伙条件。
西北农林科技大学组建后勤集团后,严格按照现代企业制度的要求,建立和完善后勤集团内部管理和运行机制,及时成立了董事会和监事会。按照后勤服务行业类型重新组合,分别成立了饮食服务中心、电信服务中心、接待服务中心、动力服务中心等13个中心(公司),形成了董事会——集团公司——中心(公司)三级梯层管理体系。
天津商学院充分利用社会资源,与学校相邻的社会企业联建学生宿舍,在国家没有增加投资的情况下,几年来土地使用面积扩大了近300亩,建筑面积扩大了5万平方米,学生人数增长了4倍,并且完全由社会经营、管理并提供各项服务,改变了“学校办社会”的传统模式。
三、高校后勤社会化改革的存在的主要问题
(一)后勤职工思想观念转变不够
某些后勤职工思想观念还不能适应改革的要求。后勤社会化前,部分职工以“工头”身份进行管理,在工作上“等、靠、要”,没有危机感和进取心,而后勤社会化后,师生对后勤的服务质量提出了比以前更高的要求,后勤职工在短期内观念难以改变,认为自己拿的工资、奖金不如以前多,工作任务反而比以前重,造成在工作中有情绪,甚至有可能影响学校的安定团结。
(二)后勤没有完全脱离学校
后勤社会化后,不应再直接隶属于学校,独立承担为师生服务的职能,后勤实体与学校的后勤管理处是甲乙方的契约关系,但在工作中又存在着不完全按甲、乙方這种单纯的经济关系来对待,其做法是把“多实体”分成三部分,即有偿型、部分有偿型、无偿型服务。这样,后勤其实仍是学校自己在办,后勤实体难以脱离学校的舒服自主地参与市场竞争,难以有效引入竞争机制和提高运行效率。
(三)人事制度改革不完全
高校后勤社会化改革使得后勤实体实行员工竞聘上岗,后勤实体逐步被推向市场,参与市场竞争,实行企业化管理,使大部分后勤职工丢掉了长期以来“铁饭碗”,但是学校其它院系及处室一般职工并未触及到实质问题,因此后勤实体职工感到心里不平衡,因此在人员安置上难度比较大。
(四)经费不足,成本增加
后勤实体成立后,服务质量普遍提高了,工作量增多了,而学校核拨的经费却减少了,学校既要后勤实体在原来的基础上进一步优质服务,又不愿意对后勤陈旧的服务设施投入足够的维护、改造经费,进而造成了后勤成本增加,后勤社会化改革停滞不前。
(五)后勤职工及管理人员素质有待提高。
高校后勤实体逐步与市场相融合,对管理人员提出了更高的要求。但是长期以来,后勤部门在吃“财政饭”的运作方式下,部分后勤职工,无论思想观念、市场意识、工作视野、还是工作方法、能力和素质都是难以适应市场经济的要求。
四、加大改革力度,改进措施,继续深化后勤社会化改革
(一)加强后勤思想政治工作
在后勤改革的过程中,要始终始终加强后勤思想政治工作,要多参与改革的所有职工做细致的思想政治工作,对他们正确的宣传和舆论导向,使每位后勤职工都认识并理解到改革的意义,积极地容入到改革中来,自觉地做好本职工作,促进改革的发展。
(二)确立正确的激励机制,提高职工的主动性和积极性
正确的激励可以诱发人的积极性,可以建立绩效工资制,根据员工的绩效贡献增加员工的工资水平;也可以让职工持有股份,允许他们分享改进的利润绩效;还可以采取负激励机制,对职工在工作的失职等错误给予减少奖酬、批评、降级等处分。
(三)建立监督、考核的制约机制
高校对后勤实行甲、乙方契约关系的管理模式,甲方为学校行政管理部门(后勤管理处),乙方为后勤经济实体。通过签定合同明确甲乙双方关系及其职责范围,建立起监督、考核的指标体系,细化、量化标准和定额,使甲方在行使监督、考核职能时有章可循。
(四)培养和提高后勤服务人员素质
为了树立后勤实体的整体形象,提高公司的服务质量,使后勤实体在激烈的市场竞争中能够发展壮大,必须通过教育和培训后勤提高服务人员文化知识、业务知识水平,使他们掌握专业技能和日常礼仪等,同时也要通过规章制度约束职工的行为。
十一年的高校后勤社会化改革取得的成效有目共睹。它推进了高校后勤基础设施建设,为高校扩招提供了有力支撑;它减轻了学校负担,促进了高校事业的发展;它激活了高校后勤服务市场,提高了后勤服务质量。但是,高校后勤社会化改革的道路还很长,改革存在的困难和问题还很多,高校后勤实体建设的任务依然繁重,各部门还要继续加大力度,以积极的热情和辛勤的工作取得后勤社会化改革的一个又一个胜利。
参 考 文 献
[1]王富.中国高校后勤社会化改革的理论与实践[M].北京:新华出版社,2003.
[2]陈志斌.新时期高校后勤社会化改革与管理创新及实用规范制度全集[M].北京:华夏音像出版社,2005.
[3]傅振国.我国高校后勤社会化改革综述[J].中国高教研究,2004(8).
[4]周三多,陈传明.管理学[M].北京:高等教育出版社,2000.■