福特公司（Ford）——世界第二大汽车制造厂，成立于1903年。这家百年老字号的汽车制造商曾是世界汽车行业的领头羊，一个多世纪的风雨过后，它仍是全球前十大企业。但进入21世纪以来，它的业绩却频频下滑, 2003年，这家曾引领汽车行业潮流的百年老字号在庆祝自己百岁生日时，心情却难免有一丝苦涩和紧张，因为福特汽车正面临着前所未遇的经营压力。虽然公司的各部门为了促进销售使出了浑身解数，甚至不惜赔本赚吆喝，但销售额还是连年下滑。在经历了2001年和2002年连续亏损64亿美元之后，福特汽车终于在2003年扭亏为盈。
　　但现在的局势对福特汽车来说并不容乐观，真正的考验才刚刚开始。在2003年福特百岁生日之际，福特长期信贷评级被下调到"BBB-"，仅高于不适合投资的"垃圾股",而日前供大于求的汽车市场对福特来说更是雪上加霜。它在美国《财富》杂志世界500强排行榜中的排名已从2000年的第3位落至2003、2004年的第6位。是什么使福特面临难以自拔的困境？如何扭转局面、重振雄风？它艰难的复兴又能给我们带来什么启示？现任掌门人——小比尔·福特能否使公司快速恢复往日的风采呢？
　　
　　困境
　　
　　做大还是做精?——是每个公司都必须面临的战略性抉择，尤其是当公司发展到一定阶段，准备转型的时候。俗话说：“不要把鸡蛋放在同一个篮子里。”按照风险分散化原理，企业应该尽力搭配投资组合，分散非系统性风险，直至降为最低，甚至为零。因此，即便公司的某项业务再强，如果不拓展新的营业领域，把企业做大，那企业经营的非系统性风险就分散不了。但是如果一味做大，不断投资新的领域，而忽视甚至偏离自己最为擅长的核心业务，那么企业的生存就没了牢固的根基，往往会造成捡了芝麻丢了西瓜的局面，得不偿失——福特似乎就陷在做大还是做精的这道坎里。公司的前首席执行官雅克·纳塞尔在位时，就主张不要把公司的业务仅局限在汽车行业，而应进行多样化经营。他积极推行"提供汽车产品和服务的领先消费品公司"的理念和多元化战略，带领福特公司涉足汽车分销、互联网络等多个领域。然而纳塞尔大张旗鼓的多样化经营背后却有若干隐患。
　　第一，扩张太快，应接不暇。自1993年以来，福特公司利润累计近600亿美元。但是公司却把这当中的很多钱用来收购陆虎（Land Rover）、沃尔沃（Volvo）、汽车维修连锁企业Kwik—Fit公司和其他一些相关企业。过度的扩张，加之接踵而至的凡士通（Firestone）轮胎危机，让福特不堪重负，疲于应付。福特在当时很难分出精力好好经营收购的企业，更难以整合各企业之间的优势。
　　第二，多样化经营拖累了公司的主打业务。不断涉足其他领域，导致公司主要汽车产品的发布被搁浅，产品的质量也被忽视。消费者对公司产品质量的投诉曾一度飙升，到了几乎无法控制的地步。公众对福特汽车的质量产生了疑问，而标准普尔对福特汽车的债权评级也一直在"垃圾级"上下徘徊。
　　第三，只注重“做大”的规模，而忽视品牌的塑造。纳塞尔在位时，公司把许多注意力转移到欧洲的豪华车上，如陆虎、阿斯顿·马丁（Aston— Martin）、 捷豹(Jaguar) 和沃尔沃等。品牌多元化之后，如何妥善管理和避免内耗成为难题。但公司似乎仅满足于对品牌表面上的所有，却没有精心对每一品牌进行形象塑造，这不仅没有发挥出这些豪华车应有的品牌效应，而且还模糊了福特自身很清晰的公司品牌形象。
　　第四，注重“大范围”市场，而忽视具体市场的经营。福特从20世纪80年代后期起，就开始和一系列著名的国际汽车公司合作，在日本、巴西、阿根廷、葡萄牙、韩国、印度等地进行本地化生产，拓展其在全球的业务。诚然，全球扩张把福特带入了佳境，这样的局面也一直维持了很多年。当时对于福特来说，还几乎要取代同城冤家——通用，而成为全球第一汽车商。但在福特大面积扩张市场的背后，却存在着弊端。过度注重地域市场的数量，使得福特重“圈地”，轻开拓；重“占地”，轻发展。福特在中国的表现就是很好的例证。福特在中国真可谓是“起了个大早，赶了个晚集。”福特汽车1913年就在中国“占了地”，1978年，邓小平会见过福特时任董事长——亨利·福特，但直到1995年10月福特才在中国成立了福特汽车(中国)有限公司，21世纪才有了第一辆真正意义上的福特轿车——嘉年华。即使如此，嘉年华也显然没有作过精心准备，一下线就因产品定位不准、定价不合理而受到批评，甚至有人说“福特是在敷衍中国”。
　　事实也证明，纳塞尔的战略和领导方式的确没有取得成功，他在位的三年给公司带来的最大的改变就是，福特由1999年的盈利72亿美元跌至2001年54亿美元的亏损——福特陷入了一个史无前例的困境。
　　
　　复兴
　　
　　接替纳塞尔的现任总裁——小比尔·福特一上任就开始大刀阔斧地改革，他总结了纳塞尔的失败，认为很大程度上是因公司偏离了核心业务，导致福特汽车的研发优势和百年福特精益求精的文化优势——这也一直是汽车工业精神的象征，不但没有得到充分发挥，反而被侵蚀。因此，小比尔·福特发起了一项“回归基本”的改革，决心把企业重新打造成汽车行业的精品。首先，抛售了许多以前并购的产业，专注于老本行——汽车制造业。其次，抓汽车制造业的核心环节，做好“加减”法，也就是该整合的就整合，发挥整体优势，节省成本；该细分的就细分，增强针对性，突出产品特点。
　　整合资源一是整合研发资源，加强车型的设计。福特公司原来的研发被划分成几个各自为政的部门，每一部门只关注市场的某一部分，缺乏足够的沟通。因此福特有些新车型就因开发成本无法控制而被削减。福特重新注重打破每款车设计的研发界限，充分发挥研发整体优势，不断补充新车型。二是整合产品资源。福特开始采用标准化生产，在不同车型间实现零部件共享，用同样的底盘和内部零件来生产不同款式的汽车，福特停止原主力轿车"Taurus"后推出的后续车型,全部采用马自达(Mazda)的底盘；公司还计划用统一的底盘来生产十种不同的新款汽车。此举至少可为福特节省数十亿美元，而且这一方法开发成本低，又能发挥出规模经济效益。
　　细分市场福特现在非常注重产品设计的针对性，每款产品只为特定的市场打造，而不像纳塞尔在位时那样产品没有个性。汽车这样的大件消费品与每个市场中人们不同的文化传统、消费习惯有很大关系，“大一统”的产品很难打开市场。福特前首席运营官谢·尼克说，福特拥有如此众多优秀的品牌，但未能与增加收益结合起来，是因对各地区和每个品牌都缺乏明确的收益管理。纳塞尔在位时，认为豪华林肯车型能覆盖全球，但林肯车只是面向美国市场上的豪华车，因此，这一计划被砍掉。
　　抓重点地域市场福特一改以往“圈地”战略，确立重点市场，然后聚集公司产品、管理和资金上的优势以及世界级的品牌，在该市场上积极抢占份额。自2003年起，福特把重点放在中国市场。比尔·福特看重了中国市场的巨大潜力，并开始采取一系列措施，调整在中国的战略，包括：设立第二生产基地南京，加大资金投入，准备建立发动机等零部件生产厂；将中国的专卖店在2004年增加到100多个；引进更多适合中国国情的汽车产品。如新近推出的中高档轿车蒙迪欧，第一次让中国消费者站在了发达市场的前面，一扫往日中国顾客只能吃陈年老食的惯例。而且在央视黄金时段重金播放蒙迪欧广告。虽然福特在中国的大手笔投入结果如何还需拭目以待，但作为在中国开展汽车业务的迟到者，福特为其真正意义上的“大跃进”拉开了帷幕。
　　
　　启示
　　
　　做大还是做精？这对看似矛盾的经营战略是任何企业都无法回避的难题。但如前所述，其实两者互为补充、不可偏废，关键在于寻找做大和做精的平衡点。企业发展到一定规模时，做大是必然选择，但做大必须建立在做精的基础上。做大后企业的核心业务不能动摇，否则会重蹈福特的覆辙。小福特发起的“回归基本”改革，通过剥离产业以及对核心业务的整合、细分，让福特从“盲目地做大”转向了“理智地做精”。目前，福特F-150皮卡的成功发布说明了公司已度过了困难时期。虽然福特的复兴之路还很艰难，但有理由相信，只要福特能找到做大和做精的平衡点，福特的风采很快就会重新绽放。福特犹如超级巨轮，在转航时会表现得迟缓呆笨，而一旦端正了航向，它的动力与速度是一般小船所不能比拟的。