论文部分内容阅读
今天的孙宏斌，将融创的大部分成绩归功于“自省”。
“你成功的时候，别急着总结经验，别把功劳全归自己，因为成功的原因可能不是因为你；你失败的时候，别灰心别放弃，要深刻总结失败的教训，把经历变成财富；你听到别人批评或意见的时候，别对付，认真听，会对你有帮助的。这些可能就是自省。超越自己才能进步，超越自己很难，自省的人才能超越自己。”
2012年10月22日，当孙宏斌在微博上写下这段话的时候，也许并没有料到，他所执掌的融创集团会成为中国地产界这一年中最鲜艳的旗帜之一。
2013年1月7日，融创（中国）在香港发布2012年年报，在这个全面谈收缩与过冬的艰难时刻，融创（中国）销售收入达365亿元人民币，同比增长86%。往前倒推，2011年这个数字是192亿元，而2010年融创中国成功登陆香港交易所的当年，销售额为83亿元。其成长轨迹赫然可见！
这样的增长速度，已经足以让人们忘记那个曾经将孙宏斌带入谷底的“顺驰模式”。
自知者智，自省者明——无论做人还是从商，此规则都适用。
数次经历危机的李东生，正带领着TCL重回巅峰；远赴雪域“舔伤”之后的史玉柱，已经重新缔造出一个商业王国巨人集团；而从曾经的“烟王”到今天的“橙王”，85岁的褚时健更是在耄耋之年又创造出一个全新的商业奇迹……
一日“三省”
2012年11月4日，由金蝶软件主办的“2012中国管理模式杰出奖颁奖典礼”在上海举行。孙宏斌作为金蝶的重要合作伙伴如约出现，并领取了“卓越运营奖”奖项。也正是这一天，《中外管理》领略到一个与“联想孙宏斌”和“顺驰孙宏斌”完全不同的新上位者。
“虽然中国企业处在不确定的环境与变化之中，但有些事情即使不确定也得做，我们不能干等着。”当天上午10时，在获奖感言中，孙宏斌如是说。与台下千余名企业家们一样，他对中国经济也不乏悲观情绪，言语中颇有些无奈，但其寥寥数语已尽显他无时不自强的风格。
不过，如今的他，更注重“判断”。
“先要作出判断，有了正确的判断然后坚持你做的事情，这是融创今天能够快速成长的秘诀。”两个小时之后，在贵宾室中面对媒体的长枪短炮，孙宏斌从容依旧，但口气更为坚定。
下午6时，在融创上海项目可谓奢华的售楼中心样板房内，孙宏斌单独面对《中外管理》时，再次强调：“决策的选择与管理，是相辅相成的两个方面：决策判断对了，管理跟不上，企业就会失控；决策判断错了，管理水平再高，企业也没有生存的能力。”
那个曾经在联想意气奋发、执掌顺驰时豪情万丈的孙宏斌，如同换了一个人，审慎而冷静。不过，尽管在他身上已经丝毫看不到当年的影子，但圈内人“遥想孙郎当年……”的戏谑之言，却又无法让人忘记年近天命的孙宏斌曾经的跌宕商路。
1988年，23岁的孙宏斌在中国环境科学院工作，他无意中看到了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司的招聘广告，鬼使神差地打了一个电话并且很快就成为这家公司的员工。同年，名为杨元庆和郭为的两个同龄人也加入这家公司，该公司后来改名为联想。
然而不久之后，当孙宏斌快速崛起、成为联想除北京之外全国18个分公司的掌门人之时，却意外蒙受牢狱之灾。功高震主也好，年少轻狂也罢，总之，在4年囚禁生涯后的某一天，孙宏斌顿悟了：“不较劲了，不跟自己较劲，也不跟别人较劲了。”
此后的孙宏斌创建顺驰，杀入地产界。但尽管当年的自省之声犹然在侧，他还是又陷入较劲的漩涡。
2003年，在销售回款达到40亿元、规模直逼当时中国最大的地产公司深圳万科时，顺驰公然宣布，2004年要做到100亿元的销售额。作为掌门人的孙宏斌与狂飙猛进的顺驰一起，又一次成为业界焦点。但这一次，孙宏斌仍未能久立巅峰。随着2005年因为政策调整而导致的地产寒冬的到来，顺驰奇迹戛然而止。
再后来，才诞生了融创。几经坎坷，屡败屡战，孙宏斌怎样看待对与错？
“企业的领导人必须允许试错，一个人无论多有成就，都不可能永远对，知错就改不丢人。当然，对的必须坚持，不论别人怎么非议。还有些事情没有对错，怎么选择都可能有利有弊，这时候需要的是权衡和平衡。”在近日一条感悟式的微博中，孙宏斌这样写道。
吃亏是“福”
今天，融创速度所创造的逆市奇迹毫无疑问是孙宏斌东山再起的最佳佐证。但今天的融创，真的能甩掉过往顺驰的影子吗？
“以前的事情尽量不要谈，孙总对过去有过深刻的思考，所以才更想把现在的融创做好。”在专访前的空隙，融创集团品牌总监李公杰对《中外管理》如是说。在他看来，如果纠结于顺驰问题，对一月之中有1/3的晚餐需要在飞机上享用的孙宏斌，是不公平的。
“吸烟吗？”出人意料的是，进入临时被当做采访室的融创项目样板间后，记者尚未落座，孙宏斌便有些过于“热情”地招呼起来。随即他解嘲地一笑：“刚才那位香港记者是个小姑娘，不太方便。”无怪乎有人将孙宏斌称为“儒商”。
此时的孙宏斌，再也不是那个能够与柳传志反目、跟王石叫板的“偏执狂”和“愣头青”了。采访之中，他出言堪称谨慎：“我希望企业能够健康地成长，有一个从容的心态，通过正确的决策与管理的不断提升，让企业达到一个稳定的平衡状态，这其中，我最看重的就是‘从容’二字。”孙坦承，相对于外界关注的“融创速度”，他更关注的是企业的长远未来。
但是，虽然成立已近10年，可对于强手林立的中国地产界来说，融创仍是不折不扣的“新军”，究竟是什么，让孙宏斌执掌的融创，拥有如此从容的态度？
在《中外管理》的再三追问下，孙宏斌终于开口了：“吃过亏。”沉吟半晌之后，他解释道：“我们吃的亏写在商业教科书的第一页——企业应该牢牢把控现金流。”语气中，颇有不甘。 在随后的一个小时里，“吃过亏”这三个字被孙宏斌6次提及。
“经验教训是一个很综合的东西，如同做销售一样，产品质量如果不好，就销售不好。这些都是吃亏吃出来的经验。而同样的道理，管理与决策也必须并行不能偏废；选择最正确、最适合自己的合作伙伴；不能把项目铺得太大太广，要集中最优势的资源，采用最有效的管理方式……”
那么，“吃过亏”之后，孙宏斌如何看待自己呢？
“这些坎坷之后，我的性格并没有变，变的是我对做企业的认识。”他说，“我打心里觉得一个人也好，一个企业也好，吃过亏，有过挫折之后真的是一个特别好的事，是一个经验积累。”
融创速度
即便没有曾经联想和顺驰的辉煌经历，今天的孙宏斌也拥有骄傲的资本：他在折戟顺驰之后一手打造的融创集团，正以惊人的速度崛起。
自融创2010年在香港上市后的三个财年里，每年分别以73%、131%和86%的年销售额增幅，让其规模直逼行业前十。更让人叹服的是孙宏斌对于未来的野心：“2013年的销售目标大概在450亿元，其中与绿城合作的项目约占1/3。”孙说。
相对于2012年的356亿元，这个预期的增幅仅为21%，看上去略显保守，但在如今不确定的中国地产行业中，仍足以令人惊叹。各大券商也开始高度关注融创速度迸发出的能量——招商证券在一份报告中指出：“预计融创中国在2013年拥有700亿-750亿元人民币的总可售货值，2013年销售额将会超过400亿元人民币，这样的销售规模在目前国内房地产企业中排名应可进前10。”
孙宏斌的底气来自未雨绸缪。据《中外管理》了解，整个2012年，融创已经在收购项目和土地吸纳方面投入超过100亿元，整体土地储备已经超过1000万平方米，并完成了京、津、沪、渝、杭5个战略据点的布局。密集的据点有效地缩短了管理半径，在一线城市回暖的2012年，融创赚得盆满钵盈。
大手笔拿地同时也彰显了融创的财力。孙宏斌透露，目前融创不仅账面上的现金超过100亿元，而且整体负债状况和债务结构都处于健康良好的状态。“我们很重视现金流的管理，把现金流管理好了，其他的风险都是可控的。”在融创，风险控制被孙宏斌当做铁律一样贯彻了下去。
当然，2012年融创最得意的手笔就是与绿城的合作，这可以说是公司发展史上的一座里程碑。众所周知，2012年，宋卫平的绿城遭遇了一些问题，不过，孙宏斌很忌讳外界“融创拯救绿城”和“融创兼并绿城”的说法。“这是一种融合，是一种骨子里相互认同的融合，所以绿城的项目还用绿城的品牌，绿城的团队我也基本没有动过，说到底，融创和绿城都是厚道而努力的。”孙说。
但显然，与绿城的合作对于孙宏斌与融创而言还有更深层次的意义：“他们已经是最好的品牌，这种合作对于融创本身是很有帮助的。”犹如合作者常常会说的那样，孙宏斌亦表达，“这是一种优势互补的模式。”
不过，孙宏斌可不是说说而已。融创与绿城的合作精神无疑是契合的：向市场要利益，不从伙伴要利益；企业执行力比较强，对于市场的判断和定位比较贴近，受消费者欢迎。“这两者结合起来，就是我们合作之后的企业核心竞争力。”孙说。
拥有强大的合作伙伴、掌控着充裕的现金流，顺风顺水的孙宏斌究竟能走多远？要知道450亿元销售目标只是融创的公开目标，作为孙宏斌精心打造的有别于昔日顺驰的另一方试验田，融创几乎没有犯过错误。谋篇布局已定，手握百亿元现金，融创即将迎来一轮大冲刺。然而人们更关心另外一个问题：融创与孙宏斌，会重新回到顺驰的老路上吗？
拒走老路
“融创目前处于快速增长的上行阶段。”孙宏斌说，“企业发展该快的时候就要快，没有必要刻意慢下来。每个公司都有快速成长的几年，尤其是销售规模从100亿元到300亿元、500亿元，我们正好处在这个快速增长期，你非让它慢也没必要。”孙宏斌如是说。但他无法回避的课题是，“管100亿元的公司和管几百亿元的公司，其实差挺多”。
正所谓兵马未动、粮草先行。早在2005年，融创尚未起飞之时，孙宏斌就开始思考企业做大后如何管理的问题，陆续引进管理工具以加强管控，而与金蝶的云管理项目合作，更是让融创在近几年充分尝到了甜头。
管理能力的提升为融创的管控提供了基本的保证。孙宏斌所在意的“差挺多”的管理问题，最直接的表现就是管理范围的差别，从一个城市的几个项目到几个城市的十几个项目，其带来的不仅仅是团队人数增加的变化，更是对管理的整体性与协调性的挑战。幸好在这方面，孙宏斌早有准备。
而让孙宏斌栽过跟头的现金流问题，毫无疑问是融创关注的重中之重。尽管已经手握超过100亿元的现金，销债率（销售额/净负债）接近2，几乎是行业的最好水平，孙宏斌仍要求融创2013年更加重视现金流管理。他强调，融资的资金成本不能超过13%，在拿地时更要谨慎，绝不盲目争抢地王。
“现金流也好，管控体系也罢，所有的努力都是为公司能够稳健发展，这是我们的终极目标。”孙宏斌说。“顺驰的激情和凝聚力我们继承下来了，顺驰对于城市的判断也都很准确，但现在我们没有了那种盲目自大和追求虚名的心态，所以我们过得更从容，更健康。”
在孙宏斌看来，每个企业有自己的东西，你觉得他那个方法挺对的，但是模仿运用管得一塌糊涂，所以每个企业在每个时期都有不同的管理方式。
但是商业管理作为实践科学，总结的理论都是根据特定经验而来的，并不一定都正确。顺驰是否能够为融创提供足够的警示作用，尚且需要市场的检验。但毫无疑问的是，今天的孙宏斌更擅长于从过往的教训中攫取经验，例如，对于房地产行业的判断，孙已经有了与顺驰时代完全不同的理解：“房地产是一个很本地化的行业，太多了管不了，这是来自顺驰的教训。”孙宏斌解释道，融创主要集中在5个区域发展：京、津、沪、渝、杭。虽然这对于今后的发展可能会造成一定的局限，但却是融创早就定好的政策，“我们今后可能要扩张，但是一定是在管理可控的范围内。”
“中国商业经过这么多年确实面临一个需要突破的瓶颈，我们是一个很努力的地方，我也是一个很努力的人，我希望最起码能够让企业健康地生存下去。”他说，“融创现在处于快速成长的爆发期，最重要的是不能让决策出现大问题。不能买错地，不能作错决策，不能开发错项目。”
关于融创的2013年，孙宏斌已经找准了方向。
责任编辑：焦晶
“你成功的时候，别急着总结经验，别把功劳全归自己，因为成功的原因可能不是因为你；你失败的时候，别灰心别放弃，要深刻总结失败的教训，把经历变成财富；你听到别人批评或意见的时候，别对付，认真听，会对你有帮助的。这些可能就是自省。超越自己才能进步，超越自己很难，自省的人才能超越自己。”
2012年10月22日，当孙宏斌在微博上写下这段话的时候，也许并没有料到，他所执掌的融创集团会成为中国地产界这一年中最鲜艳的旗帜之一。
2013年1月7日，融创（中国）在香港发布2012年年报，在这个全面谈收缩与过冬的艰难时刻，融创（中国）销售收入达365亿元人民币，同比增长86%。往前倒推，2011年这个数字是192亿元，而2010年融创中国成功登陆香港交易所的当年，销售额为83亿元。其成长轨迹赫然可见！
这样的增长速度，已经足以让人们忘记那个曾经将孙宏斌带入谷底的“顺驰模式”。
自知者智，自省者明——无论做人还是从商，此规则都适用。
数次经历危机的李东生，正带领着TCL重回巅峰；远赴雪域“舔伤”之后的史玉柱，已经重新缔造出一个商业王国巨人集团；而从曾经的“烟王”到今天的“橙王”，85岁的褚时健更是在耄耋之年又创造出一个全新的商业奇迹……
一日“三省”
2012年11月4日，由金蝶软件主办的“2012中国管理模式杰出奖颁奖典礼”在上海举行。孙宏斌作为金蝶的重要合作伙伴如约出现，并领取了“卓越运营奖”奖项。也正是这一天，《中外管理》领略到一个与“联想孙宏斌”和“顺驰孙宏斌”完全不同的新上位者。
“虽然中国企业处在不确定的环境与变化之中，但有些事情即使不确定也得做，我们不能干等着。”当天上午10时，在获奖感言中，孙宏斌如是说。与台下千余名企业家们一样，他对中国经济也不乏悲观情绪，言语中颇有些无奈，但其寥寥数语已尽显他无时不自强的风格。
不过，如今的他，更注重“判断”。
“先要作出判断，有了正确的判断然后坚持你做的事情，这是融创今天能够快速成长的秘诀。”两个小时之后，在贵宾室中面对媒体的长枪短炮，孙宏斌从容依旧，但口气更为坚定。
下午6时，在融创上海项目可谓奢华的售楼中心样板房内，孙宏斌单独面对《中外管理》时，再次强调：“决策的选择与管理，是相辅相成的两个方面：决策判断对了，管理跟不上，企业就会失控；决策判断错了，管理水平再高，企业也没有生存的能力。”
那个曾经在联想意气奋发、执掌顺驰时豪情万丈的孙宏斌，如同换了一个人，审慎而冷静。不过，尽管在他身上已经丝毫看不到当年的影子，但圈内人“遥想孙郎当年……”的戏谑之言，却又无法让人忘记年近天命的孙宏斌曾经的跌宕商路。
1988年，23岁的孙宏斌在中国环境科学院工作，他无意中看到了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司的招聘广告，鬼使神差地打了一个电话并且很快就成为这家公司的员工。同年，名为杨元庆和郭为的两个同龄人也加入这家公司，该公司后来改名为联想。
然而不久之后，当孙宏斌快速崛起、成为联想除北京之外全国18个分公司的掌门人之时，却意外蒙受牢狱之灾。功高震主也好，年少轻狂也罢，总之，在4年囚禁生涯后的某一天，孙宏斌顿悟了：“不较劲了，不跟自己较劲，也不跟别人较劲了。”
此后的孙宏斌创建顺驰，杀入地产界。但尽管当年的自省之声犹然在侧，他还是又陷入较劲的漩涡。
2003年，在销售回款达到40亿元、规模直逼当时中国最大的地产公司深圳万科时，顺驰公然宣布，2004年要做到100亿元的销售额。作为掌门人的孙宏斌与狂飙猛进的顺驰一起，又一次成为业界焦点。但这一次，孙宏斌仍未能久立巅峰。随着2005年因为政策调整而导致的地产寒冬的到来，顺驰奇迹戛然而止。
再后来，才诞生了融创。几经坎坷，屡败屡战，孙宏斌怎样看待对与错？
“企业的领导人必须允许试错，一个人无论多有成就，都不可能永远对，知错就改不丢人。当然，对的必须坚持，不论别人怎么非议。还有些事情没有对错，怎么选择都可能有利有弊，这时候需要的是权衡和平衡。”在近日一条感悟式的微博中，孙宏斌这样写道。
吃亏是“福”
今天，融创速度所创造的逆市奇迹毫无疑问是孙宏斌东山再起的最佳佐证。但今天的融创，真的能甩掉过往顺驰的影子吗？
“以前的事情尽量不要谈，孙总对过去有过深刻的思考，所以才更想把现在的融创做好。”在专访前的空隙，融创集团品牌总监李公杰对《中外管理》如是说。在他看来，如果纠结于顺驰问题，对一月之中有1/3的晚餐需要在飞机上享用的孙宏斌，是不公平的。
“吸烟吗？”出人意料的是，进入临时被当做采访室的融创项目样板间后，记者尚未落座，孙宏斌便有些过于“热情”地招呼起来。随即他解嘲地一笑：“刚才那位香港记者是个小姑娘，不太方便。”无怪乎有人将孙宏斌称为“儒商”。
此时的孙宏斌，再也不是那个能够与柳传志反目、跟王石叫板的“偏执狂”和“愣头青”了。采访之中，他出言堪称谨慎：“我希望企业能够健康地成长，有一个从容的心态，通过正确的决策与管理的不断提升，让企业达到一个稳定的平衡状态，这其中，我最看重的就是‘从容’二字。”孙坦承，相对于外界关注的“融创速度”，他更关注的是企业的长远未来。
但是，虽然成立已近10年，可对于强手林立的中国地产界来说，融创仍是不折不扣的“新军”，究竟是什么，让孙宏斌执掌的融创，拥有如此从容的态度？
在《中外管理》的再三追问下，孙宏斌终于开口了：“吃过亏。”沉吟半晌之后，他解释道：“我们吃的亏写在商业教科书的第一页——企业应该牢牢把控现金流。”语气中，颇有不甘。 在随后的一个小时里，“吃过亏”这三个字被孙宏斌6次提及。
“经验教训是一个很综合的东西，如同做销售一样，产品质量如果不好，就销售不好。这些都是吃亏吃出来的经验。而同样的道理，管理与决策也必须并行不能偏废；选择最正确、最适合自己的合作伙伴；不能把项目铺得太大太广，要集中最优势的资源，采用最有效的管理方式……”
那么，“吃过亏”之后，孙宏斌如何看待自己呢？
“这些坎坷之后，我的性格并没有变，变的是我对做企业的认识。”他说，“我打心里觉得一个人也好，一个企业也好，吃过亏，有过挫折之后真的是一个特别好的事，是一个经验积累。”
融创速度
即便没有曾经联想和顺驰的辉煌经历，今天的孙宏斌也拥有骄傲的资本：他在折戟顺驰之后一手打造的融创集团，正以惊人的速度崛起。
自融创2010年在香港上市后的三个财年里，每年分别以73%、131%和86%的年销售额增幅，让其规模直逼行业前十。更让人叹服的是孙宏斌对于未来的野心：“2013年的销售目标大概在450亿元，其中与绿城合作的项目约占1/3。”孙说。
相对于2012年的356亿元，这个预期的增幅仅为21%，看上去略显保守，但在如今不确定的中国地产行业中，仍足以令人惊叹。各大券商也开始高度关注融创速度迸发出的能量——招商证券在一份报告中指出：“预计融创中国在2013年拥有700亿-750亿元人民币的总可售货值，2013年销售额将会超过400亿元人民币，这样的销售规模在目前国内房地产企业中排名应可进前10。”
孙宏斌的底气来自未雨绸缪。据《中外管理》了解，整个2012年，融创已经在收购项目和土地吸纳方面投入超过100亿元，整体土地储备已经超过1000万平方米，并完成了京、津、沪、渝、杭5个战略据点的布局。密集的据点有效地缩短了管理半径，在一线城市回暖的2012年，融创赚得盆满钵盈。
大手笔拿地同时也彰显了融创的财力。孙宏斌透露，目前融创不仅账面上的现金超过100亿元，而且整体负债状况和债务结构都处于健康良好的状态。“我们很重视现金流的管理，把现金流管理好了，其他的风险都是可控的。”在融创，风险控制被孙宏斌当做铁律一样贯彻了下去。
当然，2012年融创最得意的手笔就是与绿城的合作，这可以说是公司发展史上的一座里程碑。众所周知，2012年，宋卫平的绿城遭遇了一些问题，不过，孙宏斌很忌讳外界“融创拯救绿城”和“融创兼并绿城”的说法。“这是一种融合，是一种骨子里相互认同的融合，所以绿城的项目还用绿城的品牌，绿城的团队我也基本没有动过，说到底，融创和绿城都是厚道而努力的。”孙说。
但显然，与绿城的合作对于孙宏斌与融创而言还有更深层次的意义：“他们已经是最好的品牌，这种合作对于融创本身是很有帮助的。”犹如合作者常常会说的那样，孙宏斌亦表达，“这是一种优势互补的模式。”
不过，孙宏斌可不是说说而已。融创与绿城的合作精神无疑是契合的：向市场要利益，不从伙伴要利益；企业执行力比较强，对于市场的判断和定位比较贴近，受消费者欢迎。“这两者结合起来，就是我们合作之后的企业核心竞争力。”孙说。
拥有强大的合作伙伴、掌控着充裕的现金流，顺风顺水的孙宏斌究竟能走多远？要知道450亿元销售目标只是融创的公开目标，作为孙宏斌精心打造的有别于昔日顺驰的另一方试验田，融创几乎没有犯过错误。谋篇布局已定，手握百亿元现金，融创即将迎来一轮大冲刺。然而人们更关心另外一个问题：融创与孙宏斌，会重新回到顺驰的老路上吗？
拒走老路
“融创目前处于快速增长的上行阶段。”孙宏斌说，“企业发展该快的时候就要快，没有必要刻意慢下来。每个公司都有快速成长的几年，尤其是销售规模从100亿元到300亿元、500亿元，我们正好处在这个快速增长期，你非让它慢也没必要。”孙宏斌如是说。但他无法回避的课题是，“管100亿元的公司和管几百亿元的公司，其实差挺多”。
正所谓兵马未动、粮草先行。早在2005年，融创尚未起飞之时，孙宏斌就开始思考企业做大后如何管理的问题，陆续引进管理工具以加强管控，而与金蝶的云管理项目合作，更是让融创在近几年充分尝到了甜头。
管理能力的提升为融创的管控提供了基本的保证。孙宏斌所在意的“差挺多”的管理问题，最直接的表现就是管理范围的差别，从一个城市的几个项目到几个城市的十几个项目，其带来的不仅仅是团队人数增加的变化，更是对管理的整体性与协调性的挑战。幸好在这方面，孙宏斌早有准备。
而让孙宏斌栽过跟头的现金流问题，毫无疑问是融创关注的重中之重。尽管已经手握超过100亿元的现金，销债率（销售额/净负债）接近2，几乎是行业的最好水平，孙宏斌仍要求融创2013年更加重视现金流管理。他强调，融资的资金成本不能超过13%，在拿地时更要谨慎，绝不盲目争抢地王。
“现金流也好，管控体系也罢，所有的努力都是为公司能够稳健发展，这是我们的终极目标。”孙宏斌说。“顺驰的激情和凝聚力我们继承下来了，顺驰对于城市的判断也都很准确，但现在我们没有了那种盲目自大和追求虚名的心态，所以我们过得更从容，更健康。”
在孙宏斌看来，每个企业有自己的东西，你觉得他那个方法挺对的，但是模仿运用管得一塌糊涂，所以每个企业在每个时期都有不同的管理方式。
但是商业管理作为实践科学，总结的理论都是根据特定经验而来的，并不一定都正确。顺驰是否能够为融创提供足够的警示作用，尚且需要市场的检验。但毫无疑问的是，今天的孙宏斌更擅长于从过往的教训中攫取经验，例如，对于房地产行业的判断，孙已经有了与顺驰时代完全不同的理解：“房地产是一个很本地化的行业，太多了管不了，这是来自顺驰的教训。”孙宏斌解释道，融创主要集中在5个区域发展：京、津、沪、渝、杭。虽然这对于今后的发展可能会造成一定的局限，但却是融创早就定好的政策，“我们今后可能要扩张，但是一定是在管理可控的范围内。”
“中国商业经过这么多年确实面临一个需要突破的瓶颈，我们是一个很努力的地方，我也是一个很努力的人，我希望最起码能够让企业健康地生存下去。”他说，“融创现在处于快速成长的爆发期，最重要的是不能让决策出现大问题。不能买错地，不能作错决策，不能开发错项目。”
关于融创的2013年，孙宏斌已经找准了方向。
责任编辑：焦晶