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企业必须分清哪个品牌、哪个产品能为企业带来利益，哪个是眼前利益、哪个是长远利益，这是一种全局的战略性思考。
大部分药企都存在这种情况：大量产品或品牌都处于一种闲置或无作为状态。对于一家拥有几十个甚至百余个产品批号的制药企业，维持企业日常运营或能为企业带来巨额利润的产品可能就一种或少数几种，能在市场上叫得响的品牌就一个或少数几个。哈医药、西安杨森、吴太集团等知名药企哪个不是如此？出现这种多品牌闲置或无作为的行业又何止制药行业，只不过制药行业更特殊、更严重、更具代表性。这也验证了2/8法则——企业80%的利润由20%的产品或品牌创造。经营业绩和企业所拥有的产品数量、品牌数量的多寡并不成正比关系，产品或品牌过多开发未必能给企业锦上添花，尤其多品牌经营更给很多企业带来巨大的成本压力和风险。
多品种、多品牌齐头并进现象司空见惯，但在市场上不见得每一产品、品牌都能“一个萝卜一个坑”地顶上去，不见得每一品牌都能做大、做响。因此，企业必须分清哪个品牌、哪个产品能为企业带来利益，哪个是眼前利益、哪个是长远利益，这是一种全局的战略性思考。可悲的是，还有很多企业在品牌运作上四面出击、不分主次，攒品牌、上品种，把企业搞得疲惫不堪。把80%的资源用于20%的优势品牌、产品建设，这是明智的企业，而“眉毛胡子一起抓”则使企业资源分配平均化，使优势品牌、优势产品得不到资源倾斜，失去快速成长的机会。
多子未必多福
企业采取多品牌策略，首先面临的是巨大的品牌管理成本问题，同时也存在着极大的品牌风险，家族品牌策略亦是如此。确切地说，家族品牌战略属多品牌范畴，其构成模式为“企业名称（父品牌）+品牌（子品牌）+产品名称”，典型的如海尔“小小神童”洗衣机、“健康小元帅”空调、“王子”冰箱，由“小小神童”、“健康小元帅”、“王子”构成产品品牌家族。品牌如企业的“儿子”，“儿子”多了累死“妈”，这就是“子多不孝”。如单纯地认为不断增加品牌储备就是在积累财富，却忽略了在品牌“走红”前只是产品名称或商标而已。品牌数量的多寡并不是企业竞争优势的体现，尤其那些没有“质量”的品牌，尽管品牌是企业核心竞争力的构成因素。
企业多品牌策略态势的形成主要有几种情况：一是企业形成“品牌癖”，热衷于推出新品牌。很多企业喜欢不断上新品，不断推出新品牌，这是一种非理性品牌操作。企业的初衷与愿望是好的，却易犯“贪多嚼不烂”这一浅显而通俗的错误，同时也会“画蛇添足”，使现有品牌资源得不到挖掘、整合与利用。二是在企业并购扩张中形成的多品牌格局。有时多品牌是企业面对市场无奈的抉择，新希望集团自2001年11月控股四川阳坪乳业开始，至今已累计控股11家乳制品企业，目前已拥有10余个品牌，但多为区域性品牌，拥有品牌数量在全国乳制品行业堪称首位，但缺乏全国性品牌，这对统筹运作全国市场极为不利，品牌资源、产品资源也难于整合。三是市场细分背景下形成的多品牌格局。多品牌策略或家族品牌策略有时是企业为主动适应市场而制定的品牌战略，品牌存在的依据是市场细分，或按目标人群、或按区域市场、或按渠道类型⋯⋯，科龙空调2002年时旗下有两个品牌：科龙和华宝，科龙品牌负责主打中高档空调市场，华宝则扼守中档市场入口，阻击三线品牌。以此为品牌策略，科龙在2002年取得不错的销售业绩，进入2003年后又针对中低收入的低端市场推出“康拜恩”品牌，以构筑多层级的品牌金字塔。因此，在主观或客观条件下都易“孵化”多品牌策略，至于多品牌策略“弊”的一面并不可怕，可怕的是不知如何管理品牌，如何根据市场做品牌的加法和减法。
不妨把品牌分为几类：高获利品牌、赢利品牌、微利品牌、零利润品牌、亏损品牌、闲置品牌等几类，构成企业品牌线的宽度，而这些品牌的延伸（家族品牌、联合品牌等）则构成品牌线的深度，宽度过大、深度过深都不易管理。其实，采取多品牌策略企业中的品牌可按上述分类“对号入座”，每一品牌都会找到其位置，只要企业肯对品牌进行充分研究、评估和测算。多品牌策略本身并没错，错可能错在品牌管理观念、方法以及未能把品牌动态化、层级化管理，这是多品牌管理的“病源”之所在。
对多品牌管理，不妨参考下面建议：
1，采取多品牌策略需企业实力达到一定程度，并具备足够资源。2，多品牌间强调定位差异化，防止并尽量规避品牌冲突。3，成立专门品牌管理机构实有必要，如品牌管理小组等。3，分清品牌次重点，把握主力品牌，并采取层级化管理。4，妥善处理品牌危机，避免连锁株连效应，克服多品牌弊端。5，不主观地延长品牌寿命，尊重品牌市场规律。
加得要合理
企业增加品牌（品牌加法），意味着企业将要产生更高的品牌管理成本和费用，但要看成本和费用的发生能否换来更大的产出，当然这种产出要服务于企业长期发展战略，并服务于企业微观效益（市场份额、利润）。当企业具备相当实力，需完成产品包抄或品牌包抄及满足客观存在的细分市场目标时，做品牌加法就成为必须做也必须做好的事。同时也不反对“品牌”储备，这种储备可能是一种衍生“品牌”（主要出于维权目的）或对企业未来经营有价值的“品牌”，既可防止竞争对手盗用又可应企业未来需求之急。需要强调的是，这里的“品牌”并非真正意义上的品牌，或是一种注册商标，或产品名称，品牌只有和具体产品结合并进入市场推广后才具现实意义。
增加品牌也是企业品牌扩张的一个方面，这不同于品牌延伸扩张方式。品牌扩张是市场扩张战略的一个层面，而增加品牌是品牌扩张战略的一个重要操作层面。如图：
什么情况下需增加品牌呢？一是推出新品牌与竞争对手抗衡（如应对价格战），即为维护原品牌形象而推出低端品牌；二是为特定销售渠道推出特定渠道品牌；三是根据不同区域市场推出区域性品牌；四是为不同目标消费人群推出品牌；五是针对新行业、新产品推出品牌；六是产品尚有生命力而品牌已过度老化，推出新品牌延续产品生命⋯⋯。做品牌加法，关键要找到品牌阵营中的弱势区位，并确认这个弱势区位确实需要一个新品牌来支撑。
品味一下跨国公司的多品牌策略：2003年欧莱雅收购“小护士”、羽西两大国内知名品牌使欧莱雅产品系列得到完美的补充，加快了进入中国大众护肤品市场的进程。这次，欧莱雅（中国）在中国苦心经营8年的“金字塔式战略”终于有了完整的实施。与众多的化妆品集团不同，欧莱雅具有全方位品牌及产品结构，目前欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌：顶级的有兰蔻、碧欧泉；中高端有薇资、理肤泉；大众消费品有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。但对中国这个消费能力偏低的市场而言，欧莱雅的低端品牌还只是一部分中国女性的选择。真正占据中国大部分低端市场的还是本土的“大宝”、“小护士”。对欧莱雅而言，“小护士”的确不失为欧莱雅快速进入中国大众护肤品市场的捷径。其所收购“羽西”是一个定位略高于“小护士”的品牌，但也是中低端市场的主要品牌之一，欧莱雅对其进行收购，瞄准的依然是大众消费品市场。至此，欧莱雅在中国已拥有12个品牌，并筑起了品牌金字塔。
品牌加法“法则”：1，通过何种方式增加品牌要结合企业发展战略。2，挖掘现有品牌潜力，现有品牌能解决问题不要轻易增加。3，现有品牌没做好的前提下，不要轻易增加新品牌。4，增加的新品牌应与原品牌相区隔，并具良好互补性。5，与出色品牌联合成为“联合品牌”，有时会事半功倍。6，不要图便宜或轻易把别人品牌拿来，品牌文化是一难题。7，当品牌数量达6〜8个时，就到了品牌数量警戒线。
减得有道理
企业发展向优势产业集中，品牌经营向优势品牌集中，产品营销向优势产品集中。这意味着那些对企业经营价值低下、潜力有限的品牌要被“裁”出企业品牌阵营，资源向企业内部优势品牌倾斜是企业发展之必然，资源集中是品牌集中的助推器，品牌作为企业资产应遵守市场规律，优胜劣汰。酒业巨头五粮液通过自产、为其他企业贴牌导致子品牌过度“繁殖”，麾下拥有200余个子品牌，在遭遇个别不争气子品牌带来的负面影响后，开始削减可能会影响大局的子品牌。中国联通各地分公司在运营中产生了很多区域性地方品牌，2004年中国联通把削减地方性品牌作为品牌管理工作的一个重点。跨国公司也进行品牌削减，2003年松下在全球范围内停掉“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一个品牌，主要原因就是两个品牌间没太大差异，继续维持的话，两个品牌间的竞争就会发生，同时还会带来很大的资源浪费。多品牌企业削减品牌是一好迹象，是企业经营理性化的一个重要表现。品牌收缩战略是市场收缩战略的一个层面，而品牌削减是品牌收缩战略的一个操作层面。如图：
已有很多大企业遭遇了多品牌经营的困扰，APP（今光纸业）作为国际知名纸业公司，仅其产品复印纸一项在中国5个工厂共有25个品牌，平均每个企业有5个品牌，且都是中国本土品牌，与APP总体品牌没什么关联。该公司认识到，相同产品的品牌重复建设，增加营销推广费用和成本，无法发挥集团品牌优势，甚至发生自家品牌的内讧，品牌管理问题令领导层痛苦不堪。在玩够多品牌经营并遭遇多品牌负面效应困扰后，品牌“裁员”也成为很多企业迫在眉睫的问题。
那么，什么情况下应做品牌减法？一是作为品牌载体的产品已没市场竞争力，品牌已没有优势产品支撑；二是当品牌遭遇严重危机而品牌形象企业无能力再造或重塑；三是企业内部品牌过度、重复定位，内部产品互相冲击、互抢市场；四是当品牌阵营中某个品牌影响到品牌阵营中其他品牌的生存与发展时。在品牌阵营中，如何进行“裁员”？一是通过转让企业把品牌间接转让；二是企业直接宣布品牌退出市场；三是企业放弃使用某个品牌而把该品牌出租；四是把品牌作为资产拍卖或有条件转让；五是把现有品牌加以整合，“合多为一”，形成更具有竞争力的品牌。
尽管削减品牌可能存在负面效应，但这种负面效应是暂时并可消解的，而弱势品牌对企业的负担却是致命的，因此做品牌减法应果敢、大胆，而不应犹豫徘徊。
品牌减法法则：1，顺应市场潮流，没有生命力的品牌必须退出市场；2，品牌是企业资产，退出市场前要进行评估（包括价值和潜力）；3，更多情况下，不是简单地削减品牌而是整合品牌；4，被减下来的品牌要考虑其“去向”（如出租、转让、出售）；5，对品牌中的“害群之马”要坚决与其一刀两断，清出队伍；6，为削减品牌寻找一个良机和恰当的借口，自然过渡。
品牌如“羊”，企业如“牧羊人”，办企业就如赶“羊”群走路，但这群“羊”中若存在体弱多病者，就会影响“羊”群的行程或企业的整体进程。此时，最好的办法就是毫不犹豫地把体弱多病、拖后腿儿的“羊”卖掉或杀掉，这样才能轻装上阵，赶着“羊”群快速到达目的地。当然，更有这种情况，市场需求的不是一种“羊”，因有的“羊”以产肉为最，有的“羊”以产毛为最⋯⋯还需其他种“羊”，牧羊人要通过自己培育或购买新“羊”来不断满足市场需求，“一只羊是赶，两只羊也是放”，牧羊人通过扩大“羊”群规模效益提升了，生存能力和生存水平也提高了，何乐而不为？“牧羊经”与“品牌管理经”并非互无关联，对于“加法”与“减法”的把握，做牧羊人与做品牌管理者形异神似、相融相通，有类似的章法。
大部分药企都存在这种情况：大量产品或品牌都处于一种闲置或无作为状态。对于一家拥有几十个甚至百余个产品批号的制药企业，维持企业日常运营或能为企业带来巨额利润的产品可能就一种或少数几种，能在市场上叫得响的品牌就一个或少数几个。哈医药、西安杨森、吴太集团等知名药企哪个不是如此？出现这种多品牌闲置或无作为的行业又何止制药行业，只不过制药行业更特殊、更严重、更具代表性。这也验证了2/8法则——企业80%的利润由20%的产品或品牌创造。经营业绩和企业所拥有的产品数量、品牌数量的多寡并不成正比关系，产品或品牌过多开发未必能给企业锦上添花，尤其多品牌经营更给很多企业带来巨大的成本压力和风险。
多品种、多品牌齐头并进现象司空见惯，但在市场上不见得每一产品、品牌都能“一个萝卜一个坑”地顶上去，不见得每一品牌都能做大、做响。因此，企业必须分清哪个品牌、哪个产品能为企业带来利益，哪个是眼前利益、哪个是长远利益，这是一种全局的战略性思考。可悲的是，还有很多企业在品牌运作上四面出击、不分主次，攒品牌、上品种，把企业搞得疲惫不堪。把80%的资源用于20%的优势品牌、产品建设，这是明智的企业，而“眉毛胡子一起抓”则使企业资源分配平均化，使优势品牌、优势产品得不到资源倾斜，失去快速成长的机会。
多子未必多福
企业采取多品牌策略，首先面临的是巨大的品牌管理成本问题，同时也存在着极大的品牌风险，家族品牌策略亦是如此。确切地说，家族品牌战略属多品牌范畴，其构成模式为“企业名称（父品牌）+品牌（子品牌）+产品名称”，典型的如海尔“小小神童”洗衣机、“健康小元帅”空调、“王子”冰箱，由“小小神童”、“健康小元帅”、“王子”构成产品品牌家族。品牌如企业的“儿子”，“儿子”多了累死“妈”，这就是“子多不孝”。如单纯地认为不断增加品牌储备就是在积累财富，却忽略了在品牌“走红”前只是产品名称或商标而已。品牌数量的多寡并不是企业竞争优势的体现，尤其那些没有“质量”的品牌，尽管品牌是企业核心竞争力的构成因素。
企业多品牌策略态势的形成主要有几种情况：一是企业形成“品牌癖”，热衷于推出新品牌。很多企业喜欢不断上新品，不断推出新品牌，这是一种非理性品牌操作。企业的初衷与愿望是好的，却易犯“贪多嚼不烂”这一浅显而通俗的错误，同时也会“画蛇添足”，使现有品牌资源得不到挖掘、整合与利用。二是在企业并购扩张中形成的多品牌格局。有时多品牌是企业面对市场无奈的抉择，新希望集团自2001年11月控股四川阳坪乳业开始，至今已累计控股11家乳制品企业，目前已拥有10余个品牌，但多为区域性品牌，拥有品牌数量在全国乳制品行业堪称首位，但缺乏全国性品牌，这对统筹运作全国市场极为不利，品牌资源、产品资源也难于整合。三是市场细分背景下形成的多品牌格局。多品牌策略或家族品牌策略有时是企业为主动适应市场而制定的品牌战略，品牌存在的依据是市场细分，或按目标人群、或按区域市场、或按渠道类型⋯⋯，科龙空调2002年时旗下有两个品牌：科龙和华宝，科龙品牌负责主打中高档空调市场，华宝则扼守中档市场入口，阻击三线品牌。以此为品牌策略，科龙在2002年取得不错的销售业绩，进入2003年后又针对中低收入的低端市场推出“康拜恩”品牌，以构筑多层级的品牌金字塔。因此，在主观或客观条件下都易“孵化”多品牌策略，至于多品牌策略“弊”的一面并不可怕，可怕的是不知如何管理品牌，如何根据市场做品牌的加法和减法。
不妨把品牌分为几类：高获利品牌、赢利品牌、微利品牌、零利润品牌、亏损品牌、闲置品牌等几类，构成企业品牌线的宽度，而这些品牌的延伸（家族品牌、联合品牌等）则构成品牌线的深度，宽度过大、深度过深都不易管理。其实，采取多品牌策略企业中的品牌可按上述分类“对号入座”，每一品牌都会找到其位置，只要企业肯对品牌进行充分研究、评估和测算。多品牌策略本身并没错，错可能错在品牌管理观念、方法以及未能把品牌动态化、层级化管理，这是多品牌管理的“病源”之所在。
对多品牌管理，不妨参考下面建议：
1，采取多品牌策略需企业实力达到一定程度，并具备足够资源。2，多品牌间强调定位差异化，防止并尽量规避品牌冲突。3，成立专门品牌管理机构实有必要，如品牌管理小组等。3，分清品牌次重点，把握主力品牌，并采取层级化管理。4，妥善处理品牌危机，避免连锁株连效应，克服多品牌弊端。5，不主观地延长品牌寿命，尊重品牌市场规律。
加得要合理
企业增加品牌（品牌加法），意味着企业将要产生更高的品牌管理成本和费用，但要看成本和费用的发生能否换来更大的产出，当然这种产出要服务于企业长期发展战略，并服务于企业微观效益（市场份额、利润）。当企业具备相当实力，需完成产品包抄或品牌包抄及满足客观存在的细分市场目标时，做品牌加法就成为必须做也必须做好的事。同时也不反对“品牌”储备，这种储备可能是一种衍生“品牌”（主要出于维权目的）或对企业未来经营有价值的“品牌”，既可防止竞争对手盗用又可应企业未来需求之急。需要强调的是，这里的“品牌”并非真正意义上的品牌，或是一种注册商标，或产品名称，品牌只有和具体产品结合并进入市场推广后才具现实意义。
增加品牌也是企业品牌扩张的一个方面，这不同于品牌延伸扩张方式。品牌扩张是市场扩张战略的一个层面，而增加品牌是品牌扩张战略的一个重要操作层面。如图：
什么情况下需增加品牌呢？一是推出新品牌与竞争对手抗衡（如应对价格战），即为维护原品牌形象而推出低端品牌；二是为特定销售渠道推出特定渠道品牌；三是根据不同区域市场推出区域性品牌；四是为不同目标消费人群推出品牌；五是针对新行业、新产品推出品牌；六是产品尚有生命力而品牌已过度老化，推出新品牌延续产品生命⋯⋯。做品牌加法，关键要找到品牌阵营中的弱势区位，并确认这个弱势区位确实需要一个新品牌来支撑。
品味一下跨国公司的多品牌策略：2003年欧莱雅收购“小护士”、羽西两大国内知名品牌使欧莱雅产品系列得到完美的补充，加快了进入中国大众护肤品市场的进程。这次，欧莱雅（中国）在中国苦心经营8年的“金字塔式战略”终于有了完整的实施。与众多的化妆品集团不同，欧莱雅具有全方位品牌及产品结构，目前欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌：顶级的有兰蔻、碧欧泉；中高端有薇资、理肤泉；大众消费品有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。但对中国这个消费能力偏低的市场而言，欧莱雅的低端品牌还只是一部分中国女性的选择。真正占据中国大部分低端市场的还是本土的“大宝”、“小护士”。对欧莱雅而言，“小护士”的确不失为欧莱雅快速进入中国大众护肤品市场的捷径。其所收购“羽西”是一个定位略高于“小护士”的品牌，但也是中低端市场的主要品牌之一，欧莱雅对其进行收购，瞄准的依然是大众消费品市场。至此，欧莱雅在中国已拥有12个品牌，并筑起了品牌金字塔。
品牌加法“法则”：1，通过何种方式增加品牌要结合企业发展战略。2，挖掘现有品牌潜力，现有品牌能解决问题不要轻易增加。3，现有品牌没做好的前提下，不要轻易增加新品牌。4，增加的新品牌应与原品牌相区隔，并具良好互补性。5，与出色品牌联合成为“联合品牌”，有时会事半功倍。6，不要图便宜或轻易把别人品牌拿来，品牌文化是一难题。7，当品牌数量达6〜8个时，就到了品牌数量警戒线。
减得有道理
企业发展向优势产业集中，品牌经营向优势品牌集中，产品营销向优势产品集中。这意味着那些对企业经营价值低下、潜力有限的品牌要被“裁”出企业品牌阵营，资源向企业内部优势品牌倾斜是企业发展之必然，资源集中是品牌集中的助推器，品牌作为企业资产应遵守市场规律，优胜劣汰。酒业巨头五粮液通过自产、为其他企业贴牌导致子品牌过度“繁殖”，麾下拥有200余个子品牌，在遭遇个别不争气子品牌带来的负面影响后，开始削减可能会影响大局的子品牌。中国联通各地分公司在运营中产生了很多区域性地方品牌，2004年中国联通把削减地方性品牌作为品牌管理工作的一个重点。跨国公司也进行品牌削减，2003年松下在全球范围内停掉“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一个品牌，主要原因就是两个品牌间没太大差异，继续维持的话，两个品牌间的竞争就会发生，同时还会带来很大的资源浪费。多品牌企业削减品牌是一好迹象，是企业经营理性化的一个重要表现。品牌收缩战略是市场收缩战略的一个层面，而品牌削减是品牌收缩战略的一个操作层面。如图：
已有很多大企业遭遇了多品牌经营的困扰，APP（今光纸业）作为国际知名纸业公司，仅其产品复印纸一项在中国5个工厂共有25个品牌，平均每个企业有5个品牌，且都是中国本土品牌，与APP总体品牌没什么关联。该公司认识到，相同产品的品牌重复建设，增加营销推广费用和成本，无法发挥集团品牌优势，甚至发生自家品牌的内讧，品牌管理问题令领导层痛苦不堪。在玩够多品牌经营并遭遇多品牌负面效应困扰后，品牌“裁员”也成为很多企业迫在眉睫的问题。
那么，什么情况下应做品牌减法？一是作为品牌载体的产品已没市场竞争力，品牌已没有优势产品支撑；二是当品牌遭遇严重危机而品牌形象企业无能力再造或重塑；三是企业内部品牌过度、重复定位，内部产品互相冲击、互抢市场；四是当品牌阵营中某个品牌影响到品牌阵营中其他品牌的生存与发展时。在品牌阵营中，如何进行“裁员”？一是通过转让企业把品牌间接转让；二是企业直接宣布品牌退出市场；三是企业放弃使用某个品牌而把该品牌出租；四是把品牌作为资产拍卖或有条件转让；五是把现有品牌加以整合，“合多为一”，形成更具有竞争力的品牌。
尽管削减品牌可能存在负面效应，但这种负面效应是暂时并可消解的，而弱势品牌对企业的负担却是致命的，因此做品牌减法应果敢、大胆，而不应犹豫徘徊。
品牌减法法则：1，顺应市场潮流，没有生命力的品牌必须退出市场；2，品牌是企业资产，退出市场前要进行评估（包括价值和潜力）；3，更多情况下，不是简单地削减品牌而是整合品牌；4，被减下来的品牌要考虑其“去向”（如出租、转让、出售）；5，对品牌中的“害群之马”要坚决与其一刀两断，清出队伍；6，为削减品牌寻找一个良机和恰当的借口，自然过渡。
品牌如“羊”，企业如“牧羊人”，办企业就如赶“羊”群走路，但这群“羊”中若存在体弱多病者，就会影响“羊”群的行程或企业的整体进程。此时，最好的办法就是毫不犹豫地把体弱多病、拖后腿儿的“羊”卖掉或杀掉，这样才能轻装上阵，赶着“羊”群快速到达目的地。当然，更有这种情况，市场需求的不是一种“羊”，因有的“羊”以产肉为最，有的“羊”以产毛为最⋯⋯还需其他种“羊”，牧羊人要通过自己培育或购买新“羊”来不断满足市场需求，“一只羊是赶，两只羊也是放”，牧羊人通过扩大“羊”群规模效益提升了，生存能力和生存水平也提高了，何乐而不为？“牧羊经”与“品牌管理经”并非互无关联，对于“加法”与“减法”的把握，做牧羊人与做品牌管理者形异神似、相融相通，有类似的章法。