2012年年初，湖北中烟工业有限责任公司襄阳卷烟厂开始了“卓越绩效管理模式”的实践，借此全面推进企业基础管理上水平，创建“烟草行业优秀卷烟工厂”，并实现“管理创一流”的战略目标。提升企业基础管理水平，既是新时期赋予的重要使命，也是对企业全员的履职要求。在积极响应参与厂部卓越绩效管理模式实施的同时，卷包车间作为襄阳卷烟厂的一个重点部门，适时借助企业管理创新的东风，在车间内部以自主管理为导向要求，建立和实施班组卓越绩效管理新模式，以充分调动车间基层管理人员和一线员工，持续改进班组管理的工作绩效，探索基层班组建设的新方法。
　　一、课题背景
　　信息通信技术快速向生产生活领域的全面延伸，使得传统企业生产运作的各个环节都将逐步被互联网化，知识型员工正在告别传统“螺丝钉”的角色，自上而下的监督控制型管理将转向自主合作型管理模式；同时，烟草行业联合重组和联营加工的全面推进，对卷烟产品制造同质化提出了要求更高，充分利用大数据进行适时监控、分析和预测，搭建班组管理的综合信息平台已势在必行。在这样的背景之下，探索班组管理新模式成为车间管理者的重要课题。
　　襄阳烟厂卷包车间尝试在班组建设中推行自主管理引领下的卓越绩效管理新模式，就是要充分调动一线员工和班组基层管理人员的积极性、主动性、创造性，持续改进班组管理工作的绩效，有效提高班组团队的执行力，为做强做大湖北中烟黄鹤楼、红金龙品牌贡献力量。
　　二、课题实施
　　卓越绩效管理（Performancemanagement）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具。该模式源自美国波多里奇质量奖评审标准，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。
　　自主管理（Self-Management）是对组织的基层充分授权，从而激励基层组织和个人工作的自觉性和创造性的一种管理方式，准确的说是一种管理思想。自主管理是当今社会一种新的管理思想和方法。
　　班组管理形同于企业管理，麻雀虽小五脏俱全，涉及到方方面面，具体包括：沟通与激励、创新、计划、学习、质量、现场、安全、成本，以及流程管理等。我们探索卓越绩效管理班组建设，就是将这些基础管理的指标和要求转化为相应的评价准则，设置不同的考核权重，建立全面详细的评价条款。通过这些评价条款把车间的要求与期望，潜移默化地转化为班组成员努力的方向，引领员工持续改进和自我提升。而且，这些条款可量化，可定性，最后通过360度的评价打分，对班组建设进行月度综合评价，并给予相应的奖惩。通过奖惩的激励与约束，让班组管理人员和一线员工自动自发、自查自纠和自我完善，将自主管理落到实处。
　　1、总体思路
　　运用“自主管理”的思路，探索班组“自动自发，自查自纠，自我完善”的富有特色的卓越绩效班组管理新模式，通过系统收集分析处理历年来各种原始数据，梳理班组管理相关的企业和车间规章制度、流程和标准，形成班组卓越管理的指标和标准条款，分类整理后确定各条款的考核权重（分值），形成卓越绩效管理评价准则，明确该准则的评价方法，然后定每月实施评价打分和奖惩兑现，通过定期的考核公示与水平对比，激励班组持续改进，促进班组管理水平的提升。
　　2、实施步骤
　　①宣传发动、营造氛围和理论学习
　　通过宣传发动，使车间全体职工认识到加强内部管理争创一流，以及建立和实施卓越绩效管理班组建设的重要意义。同时，通过专业培训，使大家熟悉和掌握卓越绩效管理的基本理念和方法。
　　②制定班组卓越绩效评价准则
　　卷包车间制定评价准则的主要依据有三个方面：一是烟草行业创优和对标的主要经济技术指标和管理工作指标：二是全面梳理各个专项管理制度（包括安全、工艺、质量、现场、设备、劳动纪律管理、精神文明建设等），将其中的一些明示与隐含的要求条款化：三是实际情况反映出的班组建设短板，即根据企业发展、车间管理、班组建设和员工成长的需要，找出班组管理应重点关注的项目和主要工作的着力点。
　　卓越绩效管理是管理学领域的前沿课题，其卓越的理念、科学的方法对我们而言是一个全新的考验。班组卓越绩效模式是卓越绩效模式在班组层面实施的具体化，其——对应关系见附表。
　　我们参照《卓越绩效评价准则》的模块和八大要素搭建框架，经过了多次修改，领导审核再完善，最终分别形成了《生产班卓越绩效评价准则》和《维修班卓越绩效评价准则》。各含有8个部分，总分都是1000分。
　　8个部分，各自制订了详尽的检查考核条款，各条款按照重要程度均设置了不同的分值，便于量化评价打分。生产班的领导要素包含两个部分，分别是生产班的主要管理者——班长，和生产班管理团队的其他人员（检验员＼工艺员＼安全核算员＼维修组长），根据职责的不同设置不同的考核评价条款和分值。
　　③明确卓越绩效管理班组评价方法
　　根据班组卓越绩效管理评价准则，车间每月组织班组绩效评价打分，打分采取的是360度综合评价。各专项管理的评价人员，既有车间主任、分管主任，也有车间综合管理检查小组（主要是车间办公室人员组成），还有车间以外的各相关科室人员。
　　④开展培训，构建学习型班组
　　班组管理要向卓越绩效管理模式转型，制造业要通过数据采集系统升级，关键在人。自主管理推进班组卓越绩效管理模式，其先决条件是构建以自主管理为核心的学习型班组，寻找标杆、自我管理、自我学习、自我提升。以班组、QC小组或机台为主体的学习主体相继活跃起来，职工在工作中学习知识，在学习中探讨工作。班组卓越绩效评价显示出来的差距激发了自我提升的需求，使学习在班组蔚然成风。
　　学习型班组建设推动了QC小组活动的深入开展，卷包车间诸葛卧龙小组2012年成果荣获湖北省特等奖并被授予“国优”称号，2013年卷包车间生产班被授予湖北省最佳质量信得过班组并被授予“国优”称号，车间烟机设备修理技师参加湖北中烟技能大赛勇夺2个机型的第一名，车间课题《项目管理模式下的操作技能培训》荣获湖北省企业现代化管理成果一等奖，车间课题《卷包班组绩效评价体系的建立与实施》荣获湖北中烟质量改进成果一等奖，车间7项成果被国家知识产权局评为实用新型专利。 　　⑤考核评价与奖惩兑现
　　卓越绩效管理班组建设的考核包括两个方面：月度考核和年度考核。月度考核是从月度绩效工资里面专门拿出一定的基数，以班为单位奖优罚劣，班组卓越绩效评价主要针对班组集体业绩，因此体现的是班组整体绩效，跟班组每个人的绩效工资（奖金）直接挂钩。
　　月度考核是对各班组实施360度综合评价，既有车间干部评价，也有车间专职检查小组的评价，还有相关职能科室协助参与评价。比较真实地反映了班组管理的方方面面，力求公平公正公开地评价各班的管理水平与工作实绩。一是在各个要素评分标准上下功夫，适当拉开差距并兼顾合理：二是在评价模块上下功夫，吸纳可量化为真实数据的模块；三是在数据可信度上下功夫，实施“二审制”，即数据利用前和评价结果提交审核前两次审查，由班长和车间主任两级审核签字后张贴公示，受到了车间班组的高度重视和广大职工的广泛关注。年度考核则是对全年总绩效好的班组实行年底一次性奖励，并且在企业内外各类评先评优时予以参考。
　　三、自主探索班组卓越绩效管理模式产生了良好的效应
　　水平对比与鲢鱼效应
　　卷包车间班组卓越绩效管理实施过程中，班组之间、甚至班组内部成员之间自觉不自觉地形成了对比效应：班组卓越绩效评价结果每月公示，班组之间会进行横向比较，促进班组的自主管理，各方面客观认识自己、对应查找差距，争创团队卓越绩效。班组成员特别关心班组集体荣誉，会有针对性地为班组卓越绩效作出自己应有的贡献，减少工作失误，这样班组自然拧成一股绳，增强班组凝聚力和向心力。
　　同时，班组的评价与竞争也产生了“鲶鱼效应”：业绩突出和水平出众的团队和管理者激发了活力。车间因势利导，将这种良性竞争机制引入班组建设，引导班组自主管理，持续改进；引导员工不得懈怠，积极进取，努力争先。
　　积极推进班组自主管理
　　卓越绩效管理模式的建立与实施，为班组提供了一个追求卓越的公平竞争的舞台。车间管理也突破传统的单一的自上而下的管理，形成业绩目标引导下的自下而上的改进和提升。每月绩效评价与考核，给基层管理人员较大的压力和动力，敦促大家自觉不断学习，积极发现问题和解决问题，补足短板，努力提升。各班组高度重视在车间充分授权的情况下，自主开展特色班组建设，积极调动班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组管理充满活力，职工精神面貌焕然一新。
　　培育员工自主管理的好氛围
　　通过推行班组卓越绩效管理模式，增强了员工的责任意识和绩效意识。较好地运用了心理学上的正负激励方法，形成了职工自我完善、自我约束的内驱力。职工在班组的表现好坏直接影响着班组的形象和集体的利益：班组的卓越绩效好坏又直接与班组成员的利益挂钩，正激励是一种动力，负激励更多的是一种无形的压力，驱动员工自主管理，自我提升，强化自己的职业行为规范。
　　搭建了车间班组管理的系统平台
　　班组卓越绩效管理模式的建立与实施，将厂部和车间各个专项管理的要求全面梳理并汇集在一起，形成“一盘棋”的整体思路，搭建了车间管理的系统平台。这个过程，同时也是一个查漏补缺的过程，清扫了以往车间管理的很多盲区，而且，卓越绩效评价准则是一个非常开放的平台，随时可以根据实际情况和变更，进行改进和完善。卓越绩效管理班组建设，为班组长和基层管理提供了行动指南，促使职工自主提升职业化素养，职工的精神面貌发生了深刻变化：工作节奏更快，工作标准更高，工作作风更实，工作状态更好。