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Subway大中华区总经理Tomaz Hladnik自己也难以相信，最近的这5年，Subway已经可以把新店开到呼和浩特和昆山这样的三四线城市，而烟台的重要程度竟然可以跟北京相提并论。
三四线城市的消费力是被低估的，Hladnik十分相信这一点，“消费力在那里，人们只是没有选择。”他希望给这群人提供Subway这个选择。
Hladnik对三四线城市市场潜力的自信来源于Subway掌握的大量一手数据。除了购买第三方机构的调查数据，Subway的数据库里还保存着来自所有加盟商和潜在加盟商的实地调查报告。这些报告所提供的信息不仅包括城市的各项基本指标、商业地产的成熟度，还包括竞争对手的发展现状，这部分信息甚至详细到它们从不单独公开的地区门店营收数字。
在进入中国市场19年后，这家三明治店的加盟商已经超过了400家。它们负责Subway在中国的共近500家加盟店的运营和销售工作。这是Subway经营体系中非常独特的组织架构。与肯德基、麦当劳等其他品牌不同，Subway在全球市场上的一贯经营策略就是不开直营店，完全依赖加盟商。
Subway中国区办事处的员工连Hladnik在内一共有17人。这意味着中国区已经成为了除美国总部以外，全球区域市场中最庞大的人才架构。
用Hladnik的话来说，Subway并不仅仅依靠公司内部的人才发展，之所以现在能够迅速扩张，更是因为在公司外部建立起了强大的加盟商与发展区域代理商组成的经营体系。现在Hladnik每三个月就会收到超过2000份加盟申请，申请者的个人品质、性格与执行力是衡量其是否符合加盟资格的主要标准，“有没有钱，在当地有多少关系，有没有经验，这些都不是最重要的。”要建构起基础稳固的外部经营体系，Hladnik的目标是“找到对的人”。
有野心的加盟商会开出更多的加盟店，也会帮助Subway推荐更多合适的申请人。Subway在过去的3年中发生了结构性的转变，这是加盟商们所带来的。在1990年代刚刚来到中国的时候，在没有加盟商、不了解中国的市场的情况下，Subway选择在北京开了第一家店。这是Subway在中国发展的历史上第一次，也是唯一一次主动进入一个城市。随着北京新店和加盟商数量的增多，Subway得以在其中挑选并任命了几名发展代理商，并依靠它们的力量跳出北京市场，继而逐渐把店开到了上海、广州、天津等城市。目前Subway的区域代理商数量已经达到18个。“基础系统的成熟帮助我们迅速壮大，”Hladnik解释说，“这让我们过去3年的新店扩张进行得尤其顺利。”
Hladnik3年前加入Subway的时候，刚好是新店开业的迅猛增长期。“我们早期花了15年的时间才在中国开出了200家店，现在却只用3年就开了255家。”他对《第一财经周刊》说，这个数字在今年年底还会增加100家，而接下来的目标则是用1年时间开出200家店，此后再用半年开另外的200家。他觉得这很有意思，因为开店“就像滚雪球一样越滚越大”。
不过新店开在哪个城市在某种程度上是有随机性的，因为主动要求加盟的申请者具有随机性。这种“随机性”一方面为Subway带来了新疆、青海、西藏等出乎意料的偏远地区市场，另一方面也在一定程度上引导着Subway门店在全国市场的布局。
Subway管理团队的主要工作包括帮助加盟商分析市场潜力。当Hladnik评估加盟商提交的市场报告时，一个城市的GDP、人口数量、人均收入等传统指标是被边缘化的，Hladnik更在意的是城市已有的Subway加盟店的覆盖密度、销售表现以及品牌认知度。
“我敢说Subway在许多三四线城市的品牌认知 度已经建立起来了。”居住在中国的13年间，Hladnik观察到了一些变化—出国游学或旅游的人越来越多，他们会在其他国家看到Subway这个品牌，而另一方面，许多一线城市的人才也正在向他们的家乡回流。
贵阳属于传统意义上的三线城市。“它的GDP不高，但是它的品牌认知度已经在那里了。我们经过综合评估后，发现贵阳的市场潜力可能会达到15家门店，而现在一家都没有，这就意味着你应该进入那个城市。”Hladnik对《第一财经周刊》解释说，“在成功开出几家店之后，这个城市的潜力还有可能会翻倍，只是现在还不知道。这就更有把店先开起来的必要。”
烟台正是通过这种方式发展成为与北京地位不相上下的市场的。根据Subway的后期评估报告，无论从门店的销售表现还是品牌认知度来看，烟台都足以被列入Subway的一线城市名单，Hladnik说。
Subway正在用自己的方式把传统的二线城市发展成为自身门店体系中的一线城市，让三线城市变成自己的二线城市。所以即便是四川峨眉这样的传统五线城市，Subway对这个市场的判断依然是有利可图。
“只要100万个峨眉市民中有5%的人想吃Subway，我们就至少能开出一家店。”Hladnik指出，峨眉有许多高中生、白领和其他领域的专业人士，他们知道Subway，也希望吃到，但是没有机会。五线城市的潜在市场也反映出了一种趋势—从小学生到高中生都在逐渐成为Subway的基础顾客。
按照Hlandik的说法，纯加盟模式与肯德基、麦当劳的“直营+加盟”模式最大的区别就在于资金的大规模投入。“如果不是完全依赖加盟商，我们自己开直营店可能又是一幅完全不同的景象。”Hladnik解释道，自己投资开直营店除了要做大量的市场数据分析工作，还要结合传统的GDP、人均收入等硬性指标去判断城市的市场潜力，此外还需要提前支付一笔高昂的开拓资金，建立一个庞大的办公室系统以及各项基础设施。而最后的开店顺序可能依然是传统的北京、上海、广州、深圳，接下来再进入传统的二线城市市场。 “但我们现在的做法是打破传统的，你可以看到依靠外部的结构和团队是一种非常经济且风险较小的做法。”Hladnik说，“如果不是这样，我们很可能会直接忽视掉烟台、贵阳这样的三四线城市的市场，因为各种分析数据都会告诉你在这里开店的成功率并不高。”
Tomaz Hladnik眼里的“新一线”
C =CBNweekly H =Subway大中华区总经理Tomaz Hladnik
C：什么样的城市可以被看做是“新一线”？
H：对我们来说，我们衡量城市的重要性标准是不一样的。我们的目的是进入对的城市，获取对的消费者。Subway可以在中国的一、二、三、四线城市成功地开出加盟店，这当然也说明一些问题。我们并不是那么在意一个城市的GDP，而是更在意能不能让对的消费者来购买。这是很不同寻常的。所以在我们的“新一线”城市中，你会看到烟台这种传统意义上的四线城市。对我们来说，烟台的销售表现、店面人流量、重要性都跟北京差不多。
C：在过去的几年中，消费者的饮食习惯发生了什么改变？
H：我们通过第三方机构做市场调查，另一方面我们也会接收到加盟商向我们提供的数据，这一点也很重要。这些数据可能比第三方调查机构的数据更真实和详细，接地气，我们会频繁地从加盟商那里获取信息，并输入到我们自己的数据库里。数据能够说明的是，越来越多的人在意他们吃下去的东西是什么，而这正是Subway的优势。在一二线城市，我们是市场的领导者，而在三四线城市我们只占30%至40%，消费者还在等待我们给他们更多的选择，这是我们的机会。
C：如何看待三线、四线城市在过去5年内的发展？
H：回看这5年，我不敢相信我们会在呼和浩特、贵阳、郑州这样的城市开店。中国的城市发展非常快。我看到的是，2010年左右，人们因为奥运会和世博会把太多的目光放在了北京和上海。但是一旦这些盛世结束，你可以看到在过去的4年中，越来越多的目光重新放回了二线、三线和四线城市，越来越多的人接受到良好的教育，许多在北京和上海工作的人重新迁移回了他们的家乡，他们尝试在那里开展自己的生意和事业，他们看到了更多机会和空间，他们更多地接触世界。
C：与开直营店相比，完全加盟模式的好处是什么？
H：相比竞争对手来说，Subway在过去3年中成长得自然而然。我们当然也为扩展版图花费了一笔钱，但是跟其他餐饮品牌比起来相当不同。如果现在我们要进入中国的三线城市市场，我会很有自信地说Subway的店是很容易开起来的。因为人就在那里，他们的消费力很高，而在目前的三线城市人们的选择又不是那么多。所以你给他们提供选择，意味着你会立刻获得市场，虽然在三线城市和四线城市无法一下子开出100家店，但5到10家是开得出来的。我们当然也有自己对城市的喜好，这是考虑到供应链和我们自己的区域管理能力等各方面的原因，但我们不会因此而排除其他的城市。
三四线城市的消费力是被低估的，Hladnik十分相信这一点，“消费力在那里，人们只是没有选择。”他希望给这群人提供Subway这个选择。
Hladnik对三四线城市市场潜力的自信来源于Subway掌握的大量一手数据。除了购买第三方机构的调查数据，Subway的数据库里还保存着来自所有加盟商和潜在加盟商的实地调查报告。这些报告所提供的信息不仅包括城市的各项基本指标、商业地产的成熟度，还包括竞争对手的发展现状，这部分信息甚至详细到它们从不单独公开的地区门店营收数字。
在进入中国市场19年后，这家三明治店的加盟商已经超过了400家。它们负责Subway在中国的共近500家加盟店的运营和销售工作。这是Subway经营体系中非常独特的组织架构。与肯德基、麦当劳等其他品牌不同，Subway在全球市场上的一贯经营策略就是不开直营店，完全依赖加盟商。
Subway中国区办事处的员工连Hladnik在内一共有17人。这意味着中国区已经成为了除美国总部以外，全球区域市场中最庞大的人才架构。
用Hladnik的话来说，Subway并不仅仅依靠公司内部的人才发展，之所以现在能够迅速扩张，更是因为在公司外部建立起了强大的加盟商与发展区域代理商组成的经营体系。现在Hladnik每三个月就会收到超过2000份加盟申请，申请者的个人品质、性格与执行力是衡量其是否符合加盟资格的主要标准，“有没有钱，在当地有多少关系，有没有经验，这些都不是最重要的。”要建构起基础稳固的外部经营体系，Hladnik的目标是“找到对的人”。
有野心的加盟商会开出更多的加盟店，也会帮助Subway推荐更多合适的申请人。Subway在过去的3年中发生了结构性的转变，这是加盟商们所带来的。在1990年代刚刚来到中国的时候，在没有加盟商、不了解中国的市场的情况下，Subway选择在北京开了第一家店。这是Subway在中国发展的历史上第一次，也是唯一一次主动进入一个城市。随着北京新店和加盟商数量的增多，Subway得以在其中挑选并任命了几名发展代理商，并依靠它们的力量跳出北京市场，继而逐渐把店开到了上海、广州、天津等城市。目前Subway的区域代理商数量已经达到18个。“基础系统的成熟帮助我们迅速壮大，”Hladnik解释说，“这让我们过去3年的新店扩张进行得尤其顺利。”
Hladnik3年前加入Subway的时候，刚好是新店开业的迅猛增长期。“我们早期花了15年的时间才在中国开出了200家店，现在却只用3年就开了255家。”他对《第一财经周刊》说，这个数字在今年年底还会增加100家，而接下来的目标则是用1年时间开出200家店，此后再用半年开另外的200家。他觉得这很有意思，因为开店“就像滚雪球一样越滚越大”。
不过新店开在哪个城市在某种程度上是有随机性的，因为主动要求加盟的申请者具有随机性。这种“随机性”一方面为Subway带来了新疆、青海、西藏等出乎意料的偏远地区市场，另一方面也在一定程度上引导着Subway门店在全国市场的布局。
Subway管理团队的主要工作包括帮助加盟商分析市场潜力。当Hladnik评估加盟商提交的市场报告时，一个城市的GDP、人口数量、人均收入等传统指标是被边缘化的，Hladnik更在意的是城市已有的Subway加盟店的覆盖密度、销售表现以及品牌认知度。
“我敢说Subway在许多三四线城市的品牌认知 度已经建立起来了。”居住在中国的13年间，Hladnik观察到了一些变化—出国游学或旅游的人越来越多，他们会在其他国家看到Subway这个品牌，而另一方面，许多一线城市的人才也正在向他们的家乡回流。
贵阳属于传统意义上的三线城市。“它的GDP不高，但是它的品牌认知度已经在那里了。我们经过综合评估后，发现贵阳的市场潜力可能会达到15家门店，而现在一家都没有，这就意味着你应该进入那个城市。”Hladnik对《第一财经周刊》解释说，“在成功开出几家店之后，这个城市的潜力还有可能会翻倍，只是现在还不知道。这就更有把店先开起来的必要。”
烟台正是通过这种方式发展成为与北京地位不相上下的市场的。根据Subway的后期评估报告，无论从门店的销售表现还是品牌认知度来看，烟台都足以被列入Subway的一线城市名单，Hladnik说。
Subway正在用自己的方式把传统的二线城市发展成为自身门店体系中的一线城市，让三线城市变成自己的二线城市。所以即便是四川峨眉这样的传统五线城市，Subway对这个市场的判断依然是有利可图。
“只要100万个峨眉市民中有5%的人想吃Subway，我们就至少能开出一家店。”Hladnik指出，峨眉有许多高中生、白领和其他领域的专业人士，他们知道Subway，也希望吃到，但是没有机会。五线城市的潜在市场也反映出了一种趋势—从小学生到高中生都在逐渐成为Subway的基础顾客。
按照Hlandik的说法，纯加盟模式与肯德基、麦当劳的“直营+加盟”模式最大的区别就在于资金的大规模投入。“如果不是完全依赖加盟商，我们自己开直营店可能又是一幅完全不同的景象。”Hladnik解释道，自己投资开直营店除了要做大量的市场数据分析工作，还要结合传统的GDP、人均收入等硬性指标去判断城市的市场潜力，此外还需要提前支付一笔高昂的开拓资金，建立一个庞大的办公室系统以及各项基础设施。而最后的开店顺序可能依然是传统的北京、上海、广州、深圳，接下来再进入传统的二线城市市场。 “但我们现在的做法是打破传统的，你可以看到依靠外部的结构和团队是一种非常经济且风险较小的做法。”Hladnik说，“如果不是这样，我们很可能会直接忽视掉烟台、贵阳这样的三四线城市的市场，因为各种分析数据都会告诉你在这里开店的成功率并不高。”
Tomaz Hladnik眼里的“新一线”
C =CBNweekly H =Subway大中华区总经理Tomaz Hladnik
C：什么样的城市可以被看做是“新一线”？
H：对我们来说，我们衡量城市的重要性标准是不一样的。我们的目的是进入对的城市，获取对的消费者。Subway可以在中国的一、二、三、四线城市成功地开出加盟店，这当然也说明一些问题。我们并不是那么在意一个城市的GDP，而是更在意能不能让对的消费者来购买。这是很不同寻常的。所以在我们的“新一线”城市中，你会看到烟台这种传统意义上的四线城市。对我们来说，烟台的销售表现、店面人流量、重要性都跟北京差不多。
C：在过去的几年中，消费者的饮食习惯发生了什么改变？
H：我们通过第三方机构做市场调查，另一方面我们也会接收到加盟商向我们提供的数据，这一点也很重要。这些数据可能比第三方调查机构的数据更真实和详细，接地气，我们会频繁地从加盟商那里获取信息，并输入到我们自己的数据库里。数据能够说明的是，越来越多的人在意他们吃下去的东西是什么，而这正是Subway的优势。在一二线城市，我们是市场的领导者，而在三四线城市我们只占30%至40%，消费者还在等待我们给他们更多的选择，这是我们的机会。
C：如何看待三线、四线城市在过去5年内的发展？
H：回看这5年，我不敢相信我们会在呼和浩特、贵阳、郑州这样的城市开店。中国的城市发展非常快。我看到的是，2010年左右，人们因为奥运会和世博会把太多的目光放在了北京和上海。但是一旦这些盛世结束，你可以看到在过去的4年中，越来越多的目光重新放回了二线、三线和四线城市，越来越多的人接受到良好的教育，许多在北京和上海工作的人重新迁移回了他们的家乡，他们尝试在那里开展自己的生意和事业，他们看到了更多机会和空间，他们更多地接触世界。
C：与开直营店相比，完全加盟模式的好处是什么？
H：相比竞争对手来说，Subway在过去3年中成长得自然而然。我们当然也为扩展版图花费了一笔钱，但是跟其他餐饮品牌比起来相当不同。如果现在我们要进入中国的三线城市市场，我会很有自信地说Subway的店是很容易开起来的。因为人就在那里，他们的消费力很高，而在目前的三线城市人们的选择又不是那么多。所以你给他们提供选择，意味着你会立刻获得市场，虽然在三线城市和四线城市无法一下子开出100家店，但5到10家是开得出来的。我们当然也有自己对城市的喜好，这是考虑到供应链和我们自己的区域管理能力等各方面的原因，但我们不会因此而排除其他的城市。