论文部分内容阅读
管理的必要性
为什么「管理」是必要的呢？在仔细研究了日本公司的品质管理后，我们会看到，日本人在公司接受的教育即「我也是加强品质管理的受益人」。举个例子，使用频率高的零件如果放在柜子最下面的话，每次都要蹲下来取，如果把这个零件放在中间的话，就会便于取出。乍一看好像是方便了懒人的做法，其实为了这个改进措施，就必须了解这个柜子里所有零件的位置，谁在使用以及使用频率，然后再决定所有零件的摆放位置。就这样一件小事，包含了品质管理的要素。①操作现场的改进意见；②对于现场的掌握；③重新整理管理体系。要更改操作现场，如果没有上述三条就不是一件容易的事，因为擅自的变更会引起操作现场的混乱。
在日本，降低不良比率的活动是这样进行的：对于不良发生比率难以下降的工序，请公司内部专家来现场观察并测试具体的操作过程。同时仔细评价由前一个工序过来的待加工品以及使用材料。在这里我们值得学习的是，日本公司要求暂时停止生产流水线，而不是在不明就里的情况下继续生产。这时要集中工厂里的管理人员，研究如何防止再次发生。找到了防止再次发生的措施，问题才算是真正得到解决。再譬如，在走廊里滑倒了。第一步要做的是禁止通行，唤起注意。然后才是根据滑倒的原因做出防滑对策。道理是一样的，问题发生后，如果不采取行动的话，不会有改进和变化。只有解决问题才能进步，这就是「管理」。
问题无论是发生在小范围还是大范围内，都不能视而不见。首先要关注现场，也就是能否建立公司的“精英立刻聚集起来”的体制，就像日本公司那样随时作好准备。在公司内部建立这种引导现场的积极性，和发生问题的现场人员一同找原因，积极支援现场的制度，这是品质管理的第一步。这也是管理的本质。
下面我们再看看品质问题（不良）是在什么情况下发生的。
品质不良，往往是发生在意料之外
消费者也好，工厂或公司（=管理层），包括车间的工人也好，相信发生了品质问题是不会有人高兴的，但是为什么还是有问题会发生呢，为什么做不到“0”不良呢？这里我们介绍产生不良问题的两个原因：
一个原因是偏差的产生。例如，批量生产的零件都是按照设计图纸制作的，但即使使用相同材料和相同机器，零件之间的个体差异还是不可避免地发生。针对设计的理想目标值，工序的能力能够达到多少精确度，如果有略微偏右的零件与同样偏右的零件组装以后，结果就可能造成总体向右。反而言之，如果偏右的零件和偏左的零件组装以后，反倒平衡了。就是这样的偶然原因造成最终产品的偏差。这个始料不及的原因引发不良，一旦不良的数量超过一定范围的话，生产流水线就必须停止生产。最重要的是，要减少意外情况发生，就要尽可能地控制各方面因素。对于当今的制造行业来说，追求品质过程就是同偏差抗衡的过程。另一个原因是疏忽。成品表的组装几乎没有自动化的，由此会有人为因素造成的不良。例如，交货时间紧的时候，可能在装针的时候装斜了，还可能在关后盖的时候，因为咬合不好而用力太猛造成损坏。甚至还会发生堆在一起的装表盘子倒塌，造成待装手表损坏等。当然，操作人员会反省，对于公司来说，由于工人的失误带来的损害，可以开罚款单，也可以扣工资。但是在有严格的品质管理制度的工厂，不会因为疏忽的原因惩罚个人，而是深挖造成疏忽的条件、状况和背景因素。就上述事例来说，为什么交货期太短？为什么后盖的咬合有问题？或者是什么堆放方法造成了盘子倒塌？针对每一个问题，多想想「为什么」，寻找发生问题的根源。这样做才能找出这个工厂，或者这个车间的问题点。
工作现场的3S——整理、整顿、清扫
最近，国内的书店里有这样一本书关于「整理技术」的书。这样的整理包括房间的打扫和收藏，办公室以及工作场地的整理，还有每天的邮件处理，工作方法等整理技术的介绍。现代人往往被埋在情报堆里，我们也许已经到达非收拾不可的地步了。这里的整理，就是品质管理的根本所在，在减少偏差，防止疏忽方这两个方面起了很大的作用。而且，乱放的因素直接造成新的负担给我们。管理好车间现场的一切，这就是整理的目的所在。具体的过程是这样的。
原则上，在工厂的车间不允许出现多余的物品，如果在现场不小心放了一个箱子，很可能会绊倒路过的同事。把不需要的一切东西请出车间，只留下必要的，这就是「整理」。此外，把必要的东西分门别类，频繁使用的放在手边，定期使用的放在伸手就能拿到的地方，最恰当的保管场所确定以后，还要考虑补充或维修所需的物品的安放位置。我们把这个放置方法称作「整顿」。还有，因为作业人员走动的地方容易弄脏，必须定期打扫，这就是「清扫」，实际上清扫的目的是检查操作现场的物品是否都处于使用可能的状态。比如，有一把椅子，但是这椅子坏了不能坐，仅仅是个废物而已。有电灯但灯泡坏了不能用等等。这样，坚持不断地「整理」「整顿」和「清扫」，就能保证车间现场的偶发事件减少，工作人员不受各种现象影响而专注于生产。工作现场的3S，也就是整理，整顿和清扫三条。
总结一下，对工厂也好，公司也好，操作、规则、环境等方面本来就有一定的规范。对于标准化的不断改良和坚持是管理的根本。我们把从“管理规定”这一广义规定到操作顺序之类细则统称为「标准」。越是优秀的工厂企业越是制定详细的标准并认真执行。最重要的是，把现场的活动和生产的现状记录下来，进行讨论，以此为基础修改标准。而有些硬性强制性的规则，其实是在拖现场操作的后腿。而不彻底的细则，又会使得现场出现意外的盲点。因此，使用这个标准可以解决两个问题。首先，掌握变化不断的操作现场，尽可能制定详细标准并彻底执行，而减少偏差的发生。其次，错误出现后的反省，把预防措施定在标准里，同时彻底执行，以此来防止疏忽。
下一讲，将具体讲解「对于标准化的不断改良和坚持」，敬请期待。
为什么「管理」是必要的呢？在仔细研究了日本公司的品质管理后，我们会看到，日本人在公司接受的教育即「我也是加强品质管理的受益人」。举个例子，使用频率高的零件如果放在柜子最下面的话，每次都要蹲下来取，如果把这个零件放在中间的话，就会便于取出。乍一看好像是方便了懒人的做法，其实为了这个改进措施，就必须了解这个柜子里所有零件的位置，谁在使用以及使用频率，然后再决定所有零件的摆放位置。就这样一件小事，包含了品质管理的要素。①操作现场的改进意见；②对于现场的掌握；③重新整理管理体系。要更改操作现场，如果没有上述三条就不是一件容易的事，因为擅自的变更会引起操作现场的混乱。
在日本，降低不良比率的活动是这样进行的：对于不良发生比率难以下降的工序，请公司内部专家来现场观察并测试具体的操作过程。同时仔细评价由前一个工序过来的待加工品以及使用材料。在这里我们值得学习的是，日本公司要求暂时停止生产流水线，而不是在不明就里的情况下继续生产。这时要集中工厂里的管理人员，研究如何防止再次发生。找到了防止再次发生的措施，问题才算是真正得到解决。再譬如，在走廊里滑倒了。第一步要做的是禁止通行，唤起注意。然后才是根据滑倒的原因做出防滑对策。道理是一样的，问题发生后，如果不采取行动的话，不会有改进和变化。只有解决问题才能进步，这就是「管理」。
问题无论是发生在小范围还是大范围内，都不能视而不见。首先要关注现场，也就是能否建立公司的“精英立刻聚集起来”的体制，就像日本公司那样随时作好准备。在公司内部建立这种引导现场的积极性，和发生问题的现场人员一同找原因，积极支援现场的制度，这是品质管理的第一步。这也是管理的本质。
下面我们再看看品质问题（不良）是在什么情况下发生的。
品质不良，往往是发生在意料之外
消费者也好，工厂或公司（=管理层），包括车间的工人也好，相信发生了品质问题是不会有人高兴的，但是为什么还是有问题会发生呢，为什么做不到“0”不良呢？这里我们介绍产生不良问题的两个原因：
一个原因是偏差的产生。例如，批量生产的零件都是按照设计图纸制作的，但即使使用相同材料和相同机器，零件之间的个体差异还是不可避免地发生。针对设计的理想目标值，工序的能力能够达到多少精确度，如果有略微偏右的零件与同样偏右的零件组装以后，结果就可能造成总体向右。反而言之，如果偏右的零件和偏左的零件组装以后，反倒平衡了。就是这样的偶然原因造成最终产品的偏差。这个始料不及的原因引发不良，一旦不良的数量超过一定范围的话，生产流水线就必须停止生产。最重要的是，要减少意外情况发生，就要尽可能地控制各方面因素。对于当今的制造行业来说，追求品质过程就是同偏差抗衡的过程。另一个原因是疏忽。成品表的组装几乎没有自动化的，由此会有人为因素造成的不良。例如，交货时间紧的时候，可能在装针的时候装斜了，还可能在关后盖的时候，因为咬合不好而用力太猛造成损坏。甚至还会发生堆在一起的装表盘子倒塌，造成待装手表损坏等。当然，操作人员会反省，对于公司来说，由于工人的失误带来的损害，可以开罚款单，也可以扣工资。但是在有严格的品质管理制度的工厂，不会因为疏忽的原因惩罚个人，而是深挖造成疏忽的条件、状况和背景因素。就上述事例来说，为什么交货期太短？为什么后盖的咬合有问题？或者是什么堆放方法造成了盘子倒塌？针对每一个问题，多想想「为什么」，寻找发生问题的根源。这样做才能找出这个工厂，或者这个车间的问题点。
工作现场的3S——整理、整顿、清扫
最近，国内的书店里有这样一本书关于「整理技术」的书。这样的整理包括房间的打扫和收藏，办公室以及工作场地的整理，还有每天的邮件处理，工作方法等整理技术的介绍。现代人往往被埋在情报堆里，我们也许已经到达非收拾不可的地步了。这里的整理，就是品质管理的根本所在，在减少偏差，防止疏忽方这两个方面起了很大的作用。而且，乱放的因素直接造成新的负担给我们。管理好车间现场的一切，这就是整理的目的所在。具体的过程是这样的。
原则上，在工厂的车间不允许出现多余的物品，如果在现场不小心放了一个箱子，很可能会绊倒路过的同事。把不需要的一切东西请出车间，只留下必要的，这就是「整理」。此外，把必要的东西分门别类，频繁使用的放在手边，定期使用的放在伸手就能拿到的地方，最恰当的保管场所确定以后，还要考虑补充或维修所需的物品的安放位置。我们把这个放置方法称作「整顿」。还有，因为作业人员走动的地方容易弄脏，必须定期打扫，这就是「清扫」，实际上清扫的目的是检查操作现场的物品是否都处于使用可能的状态。比如，有一把椅子，但是这椅子坏了不能坐，仅仅是个废物而已。有电灯但灯泡坏了不能用等等。这样，坚持不断地「整理」「整顿」和「清扫」，就能保证车间现场的偶发事件减少，工作人员不受各种现象影响而专注于生产。工作现场的3S，也就是整理，整顿和清扫三条。
总结一下，对工厂也好，公司也好，操作、规则、环境等方面本来就有一定的规范。对于标准化的不断改良和坚持是管理的根本。我们把从“管理规定”这一广义规定到操作顺序之类细则统称为「标准」。越是优秀的工厂企业越是制定详细的标准并认真执行。最重要的是，把现场的活动和生产的现状记录下来，进行讨论，以此为基础修改标准。而有些硬性强制性的规则，其实是在拖现场操作的后腿。而不彻底的细则，又会使得现场出现意外的盲点。因此，使用这个标准可以解决两个问题。首先，掌握变化不断的操作现场，尽可能制定详细标准并彻底执行，而减少偏差的发生。其次，错误出现后的反省，把预防措施定在标准里，同时彻底执行，以此来防止疏忽。
下一讲，将具体讲解「对于标准化的不断改良和坚持」，敬请期待。