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事实上，采取什么样的裁员措施比是否裁员更为重要。
日产裁员、沃尔玛裁员、摩托罗拉裁员、通用裁员、松下裁员、联想裁员……。裁员企业名单里，添加了一长串世界知名企业的名字，而且这名单还在继续加长。中小企业的裁员也在不断发生。 管理界有一句名言：“任何人，如果他‘很乐意裁员’，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他‘不敢裁员’，他也不够格做一个企业领导”。裁员，从寒潮袭来的2008年开始，成了企业和员工都始终绕不开的过冬流行语。
裁员应是最后一步棋
这里要交代一下，就裁员而言，裁员的动因一般可分为三种，即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。其中，经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。而优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。
三种裁员中，又可根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为。由这三种裁员的定义我们可以看出，结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员行为，经济性裁员属于被动裁员行为。在这里我们着重要探讨的是被动型裁员。
对于企业而言，裁员可以在短时间内降低企业的人工费用和经营成本，为企业渡过难关、赢得重生提供机会。就这个经济冬天而言，裁员确实是削减成本的一柄利斧。几年前伊士曼柯达公司(EaStmanK0dak)宣布裁减1万名员工，使每年的工资成本降低4亿美元，结果在随后的短短几天时间里，股价大幅飙升，市值迅速增加了20亿美元。回顾过去10年，类似的例子可谓不胜枚举。
然而，裁员也不可避免地给企业带来许多负面影响。首先是显性成本的损失和支出，包括遣散费以及有可能产生的诉讼费用等。其次是一些隐性成本的损失，包括已支出的被裁减人员的招聘、培训费用以及有经验的人力资源的流失等。此外，裁员会使员工对企业的信任感降低，造成员工士气低落，从而导致生产效率的降低和顾客满意度的下降。
与招聘、培训、分配、评估等人力资源管理环节相比，企业的经理人员往往更容易忽视裁员问题。如果裁员采取的举措不适当，裁员所带来的负面影响比我们通常所认为的还要大。
裁员会疏远经理人员与仍然留在企业的员工之间的关系，从而影响到企业的土气；负气而走的员工散布对公司发展不利的言谈；会影响到企业在未来对理想员工的招聘；更让人不易察觉，而且经常会发生的现象是，往往想裁掉的“无能之辈”留了下来，而那些公司真正需要的希望保留的员工在裁员开始之前就主动辞职另谋高就了。
有统计表明，企业得罪了一位顾客就会失去十五位潜在客户。同样的道理，如果企业有了一次不适当的裁员，也可能会间接失去若干名合适的员工。裁员之道，不可不慎，尤其是国内的企业裁员的相关经验不足，很容易引发诸多后遗症，因而对于裁员，应该是企业在其他方法手段仍然无法脱困的情况下不得已的最后一步棋。
从“企业需要谁”的角度确定裁员标准
在诸多裁员实践中，如何确定合理的裁员标准并且开诚布公地与员工沟通对于最大限度的减小裁员的负面影响有着举足轻重的作用。
目前，除非是战略性业务转型造成的整个业务团队裁减等情况，多数公司在确定裁员名单时的关注点是找出那些公司不想保留、希望裁减的员工。因此，这项工作变成了要求各级经理寻找“最差员工”的苦差，不敢妄下判断的经理只能依靠已有的绩效考核结果进行强行排序，而没有考核历史数据的经理在无奈之下甚至会组织所有人背靠背打分来确定。后者显然有失合理，但前者也有可能出现较大偏差，主要原因有二：
其一：绩效考核结果本身可能不尽合理
以绩效考核结果作为裁员的唯一标准，则对绩效考核结果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。但大部分国内公司在绩效管理和考核方面目前仍然处于摸索和改进的阶段，很难拿出令人信服的历史数据。
退一步说，即便是在绩效管理方面卓有成效的公司，由于绩效管理体系和裁员的出发点和目的不同，前者的结果并不必然可以被后者所用。因为在绩效管理体系设计中，如果过分考虑要将员工按照表现排序并进行“优胜劣汰”，则容易在关键业绩指标选择环节偏离了正确方向(例如：过于强求指标的可量化性、横向／纵向可比性等，而忽略了与公司战略密切相关但相对不好衡量的指标)，因此，在绩效管理方面做得好的公司，通常更看重的是绩效沟通和改进的过程，而不是结果，因此其结果的可用性也相对降低。
其二：绩效考核结果不能全面反映员工价值
公司是否聘用一名员工归根到底是根据该名员工可为公司带来的价值决定的，裁减一名员工也是因为他给公司带来的价值预期相对较小。但是员工以前年度的业绩表现与他未来对公司贡献的大小之间不能划上等号。也就是说，某员工上年度业绩表现好，并不一定说明他的能力好，更不意味着他可以适应未来的公司战略和文化并能对之产生贡献。
那么怎样才能确定相对全面且合理的裁员标准呢?首先我们必须明白一点：裁员应是企业有效的策略性收缩手段，是为未来战略反攻和战略发展服务的，收缩并不是指企业的全面萎缩，而是有策略、有重点、有选择地收缩。因此我们不妨换一个角度来看。对公司来说，做出裁减或留用的决定是为了更好地发挥人力资源的最大效用，包括发挥员工个人的最大价值和整个人员队伍的整合效应。因此，我们可以把关注点从原来的“要裁掉什么人”转移到“未来需要什么样的人才队伍”上来，确定什么样的人员是我们要保留的。
那么企业根据公司现有状况及发展战略进行策略性收缩时，在收缩对象的选择方面需要从以下三个方面来思考。
首先，企业要根据当前形势分析企业业务线路，重新审视和确定公司的战略定位。企业因金融危机而收缩，应以“成熟业务高于发展业务，发展业务高于新兴业务”为依据，保持成熟业务的稳步发展，控制发展业务的投入，谨慎对待新兴业务。相应地，在确定裁员和降薪的对象与比例时也应以此思路为依据。
其次，企业要根据企业价值链中的价值贡献对各部门重新进行价值评估。按照价值贡献，企业的部门分为直接增值部门和间接增值部门。根据“Jk原则”，20％的直接增值部门的人员创造了企业80％的价值增值。所以，当企业不得不选择裁员时，应首先考虑裁减间接增值职能部门的辅助人员，切忌对市场端和产品端的部门和人员不分轻重缓急地进行大面积裁减。
第三，裁员和降薪要解决的核心问题是支付能力不足，因此，企业要通过严格的全面预算管理来控制 财务风险。企业在详细分析企业自身的人力成本构成之后，可以对成本占比大而价值增值不高的岗位率先进行裁减。
当裁员的原则性确定后，接下来就是在确定要裁员的版块决定具体人员的去留。可以从三个角度来判断：业绩、能力和人员差异性。
角度一：员工以往的业绩表现
虽然上文提到了员工的业绩表现作为裁员的唯一标准有不妥之处，但考核结果仍然不失为考量员工的一个重要角度，特别是在系统化地开展绩效考核工作的公司。在运用以往的绩效考核结果来判断该员工未来可能的绩效表现时，需要重点关注两点：
(1)绩效表现的稳定性。那些时高时低的考核分值很可能是受了偶然因素的较大影响，或者说明该员工的工作状态不够稳定。因此，在有条件的情况下，尽最参考多年或多期的绩效评估结果。
(2)对绩效目标和行动方案的执行力度。高绩效员工的显著特点是能够根据确定的业绩目标提出合理的行动方案，严格执行和上级充分沟通的方案，并且根据实际情况确定行动方案调整的必要性，如果需要调整，则与上级开展新一轮计划、执行、审查的循环。因此，经理在评估下级员工是否高绩效员工，更应该关注他／她对计划的执行力度和及时纠正偏差的反应速度，具体可以从考核期间的定期绩效面谈纪录中获得相关信息。换句话说，就是更加注重员工在过程中的动态表现，而非作为最终结果的数字。
角度二：员工能力和未来业务需求的匹配
在人力资本对于竞争越来越重要的市场环境下，建立一支与业务发展所需能力相匹配的人才队伍显得尤为重要。简言之，就是根据公司战略和业务发展的需求确定对人才队伍的总体能力需求，然后识别具备或者接近具备这样能力的人员。
角度三：保持未来人员队伍的差异化
人力资源效用最大化最终讲究的是员工队伍整体创造的效益，因此在制定裁员名单时应该适当关注保留下来的员工队伍是否还有足够的多样化来保证整体队伍的活跃和高效。
作为公司领导者，在确定未来人员构成时，除了要设法保留(具备A角卓越才华、富有冲劲但却更容易流失或走人极端)，也需要保留相当比例的B角(能力稍欠缺但忠诚度高)来保持队伍的稳定、忠诚和持续性，形成一种彼此制衡、相互促进的动态平衡。在大规模裁员时，如果团队中只保留了优秀的A角，可以想象，在未来的日子里，团队的整体战斗力会因内耗而大大削弱，最终会成为短期内可能有不错表现、但长期来看极不稳定的一支队伍。
裁员别忘了安定民心
正如前文所言，裁员虽可能为公司节省费用，并有可能让公司提高业绩。但负面影响也不容小视。因而采取什么样的裁员措施比是否裁员降薪更为重要。
在安置被裁员工方面，企业要做好以下三方面工作。首先，企业在做出裁员决定后，应提前一定时间通知被裁对象，这会让员工在心理上有一个适应过程。为了使被裁员工带着自尊离开公司，经理人员在与被裁人员的谈话中应该把握好以下几个原则。选择正确的时间：向员工宣布裁员决定的时间要选择在一天和一周的开始，最糟糕的时间是在周末和假期开始之前。在宣布对某员工的解雇决定之前就应该准备好所有的文件。工资，包括其他方面的收入以及员工还没享受过的假期，这些都应该及时处理好。这不仅仅体现了良好的公司制度，而且也涉及到法律问题。其次，企业应帮助被裁员工做一些就业指导，对其未来工作方向提出建议，甚至直接推荐其到其他企业工作，这体现出企业对员工的一种责任。第三，企业可以与被裁员工保持不间断的联络，在企业状况好转的第一时间，向其表达重新吸纳他为公司员工的愿望。
而在安定人心方面，还有一点要特别关注，那就是要关注留下来的员工。裁员后经理们常常忽略自己的感受及仍留在公司的雇员的感受。解雇会带来精神的创伤，要让留下来的员工知道一切都正常。这一步很容易被忽略，可如果忽略了这步，有可能会破坏公司的组织结构。而一些举措可能对安抚留下的员工有作用。例如为留下来的员工组织“闲谈会”，鼓励他们交流想法，并恳请他们提问，探讨同事非走不可的原因。它不仅能帮助员工理解人事体制的安排运作情况，还能帮助企业管理者自己从悲伤情绪中走出来。
日产裁员、沃尔玛裁员、摩托罗拉裁员、通用裁员、松下裁员、联想裁员……。裁员企业名单里，添加了一长串世界知名企业的名字，而且这名单还在继续加长。中小企业的裁员也在不断发生。 管理界有一句名言：“任何人，如果他‘很乐意裁员’，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他‘不敢裁员’，他也不够格做一个企业领导”。裁员，从寒潮袭来的2008年开始，成了企业和员工都始终绕不开的过冬流行语。
裁员应是最后一步棋
这里要交代一下，就裁员而言，裁员的动因一般可分为三种，即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。其中，经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。而优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。
三种裁员中，又可根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为。由这三种裁员的定义我们可以看出，结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员行为，经济性裁员属于被动裁员行为。在这里我们着重要探讨的是被动型裁员。
对于企业而言，裁员可以在短时间内降低企业的人工费用和经营成本，为企业渡过难关、赢得重生提供机会。就这个经济冬天而言，裁员确实是削减成本的一柄利斧。几年前伊士曼柯达公司(EaStmanK0dak)宣布裁减1万名员工，使每年的工资成本降低4亿美元，结果在随后的短短几天时间里，股价大幅飙升，市值迅速增加了20亿美元。回顾过去10年，类似的例子可谓不胜枚举。
然而，裁员也不可避免地给企业带来许多负面影响。首先是显性成本的损失和支出，包括遣散费以及有可能产生的诉讼费用等。其次是一些隐性成本的损失，包括已支出的被裁减人员的招聘、培训费用以及有经验的人力资源的流失等。此外，裁员会使员工对企业的信任感降低，造成员工士气低落，从而导致生产效率的降低和顾客满意度的下降。
与招聘、培训、分配、评估等人力资源管理环节相比，企业的经理人员往往更容易忽视裁员问题。如果裁员采取的举措不适当，裁员所带来的负面影响比我们通常所认为的还要大。
裁员会疏远经理人员与仍然留在企业的员工之间的关系，从而影响到企业的土气；负气而走的员工散布对公司发展不利的言谈；会影响到企业在未来对理想员工的招聘；更让人不易察觉，而且经常会发生的现象是，往往想裁掉的“无能之辈”留了下来，而那些公司真正需要的希望保留的员工在裁员开始之前就主动辞职另谋高就了。
有统计表明，企业得罪了一位顾客就会失去十五位潜在客户。同样的道理，如果企业有了一次不适当的裁员，也可能会间接失去若干名合适的员工。裁员之道，不可不慎，尤其是国内的企业裁员的相关经验不足，很容易引发诸多后遗症，因而对于裁员，应该是企业在其他方法手段仍然无法脱困的情况下不得已的最后一步棋。
从“企业需要谁”的角度确定裁员标准
在诸多裁员实践中，如何确定合理的裁员标准并且开诚布公地与员工沟通对于最大限度的减小裁员的负面影响有着举足轻重的作用。
目前，除非是战略性业务转型造成的整个业务团队裁减等情况，多数公司在确定裁员名单时的关注点是找出那些公司不想保留、希望裁减的员工。因此，这项工作变成了要求各级经理寻找“最差员工”的苦差，不敢妄下判断的经理只能依靠已有的绩效考核结果进行强行排序，而没有考核历史数据的经理在无奈之下甚至会组织所有人背靠背打分来确定。后者显然有失合理，但前者也有可能出现较大偏差，主要原因有二：
其一：绩效考核结果本身可能不尽合理
以绩效考核结果作为裁员的唯一标准，则对绩效考核结果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。但大部分国内公司在绩效管理和考核方面目前仍然处于摸索和改进的阶段，很难拿出令人信服的历史数据。
退一步说，即便是在绩效管理方面卓有成效的公司，由于绩效管理体系和裁员的出发点和目的不同，前者的结果并不必然可以被后者所用。因为在绩效管理体系设计中，如果过分考虑要将员工按照表现排序并进行“优胜劣汰”，则容易在关键业绩指标选择环节偏离了正确方向(例如：过于强求指标的可量化性、横向／纵向可比性等，而忽略了与公司战略密切相关但相对不好衡量的指标)，因此，在绩效管理方面做得好的公司，通常更看重的是绩效沟通和改进的过程，而不是结果，因此其结果的可用性也相对降低。
其二：绩效考核结果不能全面反映员工价值
公司是否聘用一名员工归根到底是根据该名员工可为公司带来的价值决定的，裁减一名员工也是因为他给公司带来的价值预期相对较小。但是员工以前年度的业绩表现与他未来对公司贡献的大小之间不能划上等号。也就是说，某员工上年度业绩表现好，并不一定说明他的能力好，更不意味着他可以适应未来的公司战略和文化并能对之产生贡献。
那么怎样才能确定相对全面且合理的裁员标准呢?首先我们必须明白一点：裁员应是企业有效的策略性收缩手段，是为未来战略反攻和战略发展服务的，收缩并不是指企业的全面萎缩，而是有策略、有重点、有选择地收缩。因此我们不妨换一个角度来看。对公司来说，做出裁减或留用的决定是为了更好地发挥人力资源的最大效用，包括发挥员工个人的最大价值和整个人员队伍的整合效应。因此，我们可以把关注点从原来的“要裁掉什么人”转移到“未来需要什么样的人才队伍”上来，确定什么样的人员是我们要保留的。
那么企业根据公司现有状况及发展战略进行策略性收缩时，在收缩对象的选择方面需要从以下三个方面来思考。
首先，企业要根据当前形势分析企业业务线路，重新审视和确定公司的战略定位。企业因金融危机而收缩，应以“成熟业务高于发展业务，发展业务高于新兴业务”为依据，保持成熟业务的稳步发展，控制发展业务的投入，谨慎对待新兴业务。相应地，在确定裁员和降薪的对象与比例时也应以此思路为依据。
其次，企业要根据企业价值链中的价值贡献对各部门重新进行价值评估。按照价值贡献，企业的部门分为直接增值部门和间接增值部门。根据“Jk原则”，20％的直接增值部门的人员创造了企业80％的价值增值。所以，当企业不得不选择裁员时，应首先考虑裁减间接增值职能部门的辅助人员，切忌对市场端和产品端的部门和人员不分轻重缓急地进行大面积裁减。
第三，裁员和降薪要解决的核心问题是支付能力不足，因此，企业要通过严格的全面预算管理来控制 财务风险。企业在详细分析企业自身的人力成本构成之后，可以对成本占比大而价值增值不高的岗位率先进行裁减。
当裁员的原则性确定后，接下来就是在确定要裁员的版块决定具体人员的去留。可以从三个角度来判断：业绩、能力和人员差异性。
角度一：员工以往的业绩表现
虽然上文提到了员工的业绩表现作为裁员的唯一标准有不妥之处，但考核结果仍然不失为考量员工的一个重要角度，特别是在系统化地开展绩效考核工作的公司。在运用以往的绩效考核结果来判断该员工未来可能的绩效表现时，需要重点关注两点：
(1)绩效表现的稳定性。那些时高时低的考核分值很可能是受了偶然因素的较大影响，或者说明该员工的工作状态不够稳定。因此，在有条件的情况下，尽最参考多年或多期的绩效评估结果。
(2)对绩效目标和行动方案的执行力度。高绩效员工的显著特点是能够根据确定的业绩目标提出合理的行动方案，严格执行和上级充分沟通的方案，并且根据实际情况确定行动方案调整的必要性，如果需要调整，则与上级开展新一轮计划、执行、审查的循环。因此，经理在评估下级员工是否高绩效员工，更应该关注他／她对计划的执行力度和及时纠正偏差的反应速度，具体可以从考核期间的定期绩效面谈纪录中获得相关信息。换句话说，就是更加注重员工在过程中的动态表现，而非作为最终结果的数字。
角度二：员工能力和未来业务需求的匹配
在人力资本对于竞争越来越重要的市场环境下，建立一支与业务发展所需能力相匹配的人才队伍显得尤为重要。简言之，就是根据公司战略和业务发展的需求确定对人才队伍的总体能力需求，然后识别具备或者接近具备这样能力的人员。
角度三：保持未来人员队伍的差异化
人力资源效用最大化最终讲究的是员工队伍整体创造的效益，因此在制定裁员名单时应该适当关注保留下来的员工队伍是否还有足够的多样化来保证整体队伍的活跃和高效。
作为公司领导者，在确定未来人员构成时，除了要设法保留(具备A角卓越才华、富有冲劲但却更容易流失或走人极端)，也需要保留相当比例的B角(能力稍欠缺但忠诚度高)来保持队伍的稳定、忠诚和持续性，形成一种彼此制衡、相互促进的动态平衡。在大规模裁员时，如果团队中只保留了优秀的A角，可以想象，在未来的日子里，团队的整体战斗力会因内耗而大大削弱，最终会成为短期内可能有不错表现、但长期来看极不稳定的一支队伍。
裁员别忘了安定民心
正如前文所言，裁员虽可能为公司节省费用，并有可能让公司提高业绩。但负面影响也不容小视。因而采取什么样的裁员措施比是否裁员降薪更为重要。
在安置被裁员工方面，企业要做好以下三方面工作。首先，企业在做出裁员决定后，应提前一定时间通知被裁对象，这会让员工在心理上有一个适应过程。为了使被裁员工带着自尊离开公司，经理人员在与被裁人员的谈话中应该把握好以下几个原则。选择正确的时间：向员工宣布裁员决定的时间要选择在一天和一周的开始，最糟糕的时间是在周末和假期开始之前。在宣布对某员工的解雇决定之前就应该准备好所有的文件。工资，包括其他方面的收入以及员工还没享受过的假期，这些都应该及时处理好。这不仅仅体现了良好的公司制度，而且也涉及到法律问题。其次，企业应帮助被裁员工做一些就业指导，对其未来工作方向提出建议，甚至直接推荐其到其他企业工作，这体现出企业对员工的一种责任。第三，企业可以与被裁员工保持不间断的联络，在企业状况好转的第一时间，向其表达重新吸纳他为公司员工的愿望。
而在安定人心方面，还有一点要特别关注，那就是要关注留下来的员工。裁员后经理们常常忽略自己的感受及仍留在公司的雇员的感受。解雇会带来精神的创伤，要让留下来的员工知道一切都正常。这一步很容易被忽略，可如果忽略了这步，有可能会破坏公司的组织结构。而一些举措可能对安抚留下的员工有作用。例如为留下来的员工组织“闲谈会”，鼓励他们交流想法，并恳请他们提问，探讨同事非走不可的原因。它不仅能帮助员工理解人事体制的安排运作情况，还能帮助企业管理者自己从悲伤情绪中走出来。