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[摘要]文章通过理论和案例分析，结合腾讯并购易迅的事例，探讨了互联网企业并购的财务风险以及风险防范的建议。
[关键词]财务风险；并购；案例
[DOI]1013939/jcnkizgsc201723086
中国互联网络信息中心发布的报告显示，截至2016年12月，中国网民规模达到731亿，互联网普及率同比增长3%，达到了532%。互联网的迅猛发展带来了依托互联网经济模式的爆发式增长。仅2016年上半年中国网络经济市场营收规模就达到了68934亿元。快速的发展需要大量的资本支撑，除了能够上市，通过并购来实现企业的发展已成为很多企业的选择。通过并购，能够快速突破行业限制，扩大资本，控制资源，夺得市场份额。
1我国互联网企业并购的现状及风险
仅2016年上半年我国互联网企业的并购案例达到了260起，交易金额达1108亿元，占到了中国并购市场交易额的1414%，交易规模同比增长了400%。并购不单是简单的重组整合，更涉及并购交易完成后，企业间的人事安排、经营业务以及文化整合、市场受众等多方面的深层次交融。基于以上因素，企业并购存在一定的风险。
11并购目标的估值风险
并购的估值风险主要是收购企业对被并购的企业过高的价值估计。由于企业之间的信息不对称，带有主观判断因素的财务估值模型等的存在容易导致估值偏高。过高的估值会带来并购企业的融资困难、支付困难，现金流量质量下降等风险。这些风险会给收购方企业带来资产负债率过高，贷款和利息负担重的困难。
12并购整合的风险
首先存在人事整合的风险，如果不能安撫好被并购企业的人员，则很有可能会造成人才流失。众所周知，互联网时代创新是发展的动力，而人才是创新的关键所在。人事整合不到位，使得员工效率低下，人才大量流失对收购企业来讲无疑是重创。其次存在经营业务的风险，双方企业在并购前有各自的经营战略和经营侧重点。同行业的易出现业务交叉，形成内部竞争；跨行业并购则会出现企业融合困难，甚至拉低收购企业的业绩，增加财务风险。易迅在被腾讯收购前，富士康有收购易迅的意向，但是易迅的创始团队因为制造业的强势服从文化和互联网行业灵活、富有创新性的文化不融合、不匹配为由拒绝了富士康。
2腾讯与易迅的并购案例分析
21并购动因
易迅方面来讲，为了把易迅扩大成为大型的电商网站，能够在激烈的3C网站激烈竞争中做大做强，需要寻找大企业作为收购方进行大量融资，加快发展。腾讯方面为了进军电商领域，同时为了赶超当时已经在电商领域领先的企业，采用收购的方式，获得收购企业的人才、技术、资源，能够使得自身在该领域加速起步。易迅当时已经占有一定的市场份额，而且在业界已经形成了良好的物流和产品口碑。双方合作后，既能够缓解易迅的融资困境，维持原有的团队和文化；又能够使腾讯打开电商领域，扩大影响力，可谓双赢。
22并购后的融合阶段
腾讯收购自营的易迅始于2010年，在达成战略合作意向后逐步参股。此后到2012年5月份，腾讯达到了对易迅的100%控股，用相当高的价格2亿元完成并购。易迅得到资金支持后，营销区域外延，从上海的一家区域，扩展到多家。也获得了更多的流量和客户数量。同时，腾讯方面将自己的资源使用效率考核体系放入易迅，并派驻员工入驻易迅协同办公。在并购初期由于资金的大量投入，作为腾讯的电商主力军，易迅的订单量大幅度上升，收到了一定的效果。
23并购结局
并购后，依靠社交起家的腾讯并未因其强大的网络流量给易迅持续不断的助力，2012年亏损315亿元，2013年亏损更多。腾讯是流量和关系入口而不是像阿里巴巴的商品入口，这样的结合渐渐显示出了弊端。尤其大环境下。电商领域淘宝网和京东作为电商市场上的强势企业，两家的市场份额在2012年已占据70%以上，优势明显且格局稳定。除此两家独大以外，电商领域还有着激烈的竞争，如苏宁易购、当当网、凡客诚品、亚马逊中国等也在该领域挤占市场，而且各个网站都有自己的特色和主打方向。没有差异化经营让网购受众区分开，则难以在竞争白热化的电商大战中脱颖而出。最终这次并购以易迅脱手给曾经的竞争对手——京东为结局。
24并购存在的风险
在并购前，对并购企业的评估主要依据其财务报表。由于双方企业之间的信息不对称，在腾讯并购易迅之前，对易迅的资产股权等的财务情况分析时，相关数据传递的信息也有可能是虚假和不可靠的。因此，对于腾讯来讲，应该理性全面地分析并购前易迅的经营情况。其次要注意易迅的管理和发展状况，在并购之前就要深入了解其管理层能力、经营状况以及员工创新能力和待遇情况。深入了解其在未来的发展潜力，在并入腾讯之后能否契合腾讯的战略发展方向，能否为公司带来盈利和新的增长潜力。再次是支付风险，腾讯前后用2亿元完成并购，这样大规模的资金投入，也会影响腾讯自有的偿债能力，并增加融资成本。更何况之后业务发展还存在着很大风险。还要深知外部市场存在的竞争力风险，众所周知互联网行业进入壁垒低，又存在相对强势的淘宝和京东两大巨头。虽然易迅在收购以前有着良好的营业收入，但是差异化经营不明显，行业竞争压力大，导致其成长性并不明显。腾讯收购易迅后虽业绩有一定的增长，但最终敌不过电商巨头的实力比拼，最终导致连年亏损，最后腾讯又将亏损的电商业务转手给京东。易迅网现在已经关停了所有电商业务，而仅仅是一家评测导流网站。不可谓腾讯的一大教训。
3腾讯并购易迅财务风险防范建议
31并购前正确的财务评估
腾讯和易迅的并购前后长达近两年，这给了腾讯较大的为对方企业价值评估的时间。腾讯有充足时间采用尽职的调查对易迅进行估值。为了避免估值中带有自身的偏见等偏差，可以选择专业的评估机构和本企业的专业人员一起进行评估。结合多方面的建议和市场前景的估计，做出最为真实、合理的评估，从而降低企业的财务估值风险。鉴于信息的不对称性，以及互联网公司产品更新速度快、淘汰率高，市场信息瞬息万变，需要互联网公司研发出特定的适用于当前的企业价值估计方法，使评估价值更为合理准确。 32用换股避免财务现金压力
从收购前的财务报表来看，腾讯具有一定的现金支付能力。但由于腾讯的战略布局，一直以来不断地收购各个中小型企业，需要慎重考虑财务问题。而基于易迅的行业地位和市场估值，他的收购价值不菲。并购后双方的业务和财务的整合，面对行业内其他竞争对手的比拼，仍需要大量的资金投入。如果通过换股的方式，有利于双方在并购之后，高效整合、协同工作。
33注重并购后的整合工作
信息时代的发展给我国传统的销售行业带来深远影响，尤其是互联网的发展，使得通过并购来扩大市场的份额成为很多互联网企业的选择。虽然市场在扩大，但是增长的幅度也是有限的，最终也会达到饱和的状态。全球企业并购研究报告指出，在并购前期和并购中期出现失败的可能性分别为30%和17%，而并购后期整合阶段则达到了53%，远高于前两者。这充分说明了后期控制并购财务风险的重要性。并购双方企业应重视企业并购后期通过内部资源和外部关系的协调配合，实现资源的优化配置，使企业达到最佳的状态，达到良好的财务业绩，通过财务整合提高竞争力，保持市场上的优势地位。
互联网企业并购结束后，要考虑双方的企业文化、经营理念、员工习惯等的差异。需要并购企业根据双方的情况进行文化整合，如员工培训、经营理念、组织结构等进行慢慢培养和渗透。例如腾讯并购易迅之后，保持易迅原有的管理层，先维持易迅的独立发展，然后派驻人员进入易迅达到慢慢融和渗透的效果。这种整合方式，避免了被并购企业员工的抗拒心理，保证了双方企业日后整合的顺利开展。
4结论与展望
随着互联网的普及应用、电商企业的竞争加剧，通过并购获得流量、用户资源及销售渠道等成为有效的途径之一。但基于网络经营的企业也并不能保证并购完全实现原有的战略目标。选取腾讯并购易迅这一典型案例，分析互联网企业并购的风险和防范措施，得出需要从自身的战略目标出发，结合自身状况选择适合的支付手段，并且尤其要注重后期的财务风险防范工作。
参考文献：
[1]曾章备我国互联网企业并购的现状与风险防控研究[J].中国市场，2015（29）
[2]孫雷企业财务风险管理及防范[J].中国市场，2015（19）
[作者简介]雷倩（1990—），女，河南南阳人，硕士研究生，从事会计理论研究。
[关键词]财务风险；并购；案例
[DOI]1013939/jcnkizgsc201723086
中国互联网络信息中心发布的报告显示，截至2016年12月，中国网民规模达到731亿，互联网普及率同比增长3%，达到了532%。互联网的迅猛发展带来了依托互联网经济模式的爆发式增长。仅2016年上半年中国网络经济市场营收规模就达到了68934亿元。快速的发展需要大量的资本支撑，除了能够上市，通过并购来实现企业的发展已成为很多企业的选择。通过并购，能够快速突破行业限制，扩大资本，控制资源，夺得市场份额。
1我国互联网企业并购的现状及风险
仅2016年上半年我国互联网企业的并购案例达到了260起，交易金额达1108亿元，占到了中国并购市场交易额的1414%，交易规模同比增长了400%。并购不单是简单的重组整合，更涉及并购交易完成后，企业间的人事安排、经营业务以及文化整合、市场受众等多方面的深层次交融。基于以上因素，企业并购存在一定的风险。
11并购目标的估值风险
并购的估值风险主要是收购企业对被并购的企业过高的价值估计。由于企业之间的信息不对称，带有主观判断因素的财务估值模型等的存在容易导致估值偏高。过高的估值会带来并购企业的融资困难、支付困难，现金流量质量下降等风险。这些风险会给收购方企业带来资产负债率过高，贷款和利息负担重的困难。
12并购整合的风险
首先存在人事整合的风险，如果不能安撫好被并购企业的人员，则很有可能会造成人才流失。众所周知，互联网时代创新是发展的动力，而人才是创新的关键所在。人事整合不到位，使得员工效率低下，人才大量流失对收购企业来讲无疑是重创。其次存在经营业务的风险，双方企业在并购前有各自的经营战略和经营侧重点。同行业的易出现业务交叉，形成内部竞争；跨行业并购则会出现企业融合困难，甚至拉低收购企业的业绩，增加财务风险。易迅在被腾讯收购前，富士康有收购易迅的意向，但是易迅的创始团队因为制造业的强势服从文化和互联网行业灵活、富有创新性的文化不融合、不匹配为由拒绝了富士康。
2腾讯与易迅的并购案例分析
21并购动因
易迅方面来讲，为了把易迅扩大成为大型的电商网站，能够在激烈的3C网站激烈竞争中做大做强，需要寻找大企业作为收购方进行大量融资，加快发展。腾讯方面为了进军电商领域，同时为了赶超当时已经在电商领域领先的企业，采用收购的方式，获得收购企业的人才、技术、资源，能够使得自身在该领域加速起步。易迅当时已经占有一定的市场份额，而且在业界已经形成了良好的物流和产品口碑。双方合作后，既能够缓解易迅的融资困境，维持原有的团队和文化；又能够使腾讯打开电商领域，扩大影响力，可谓双赢。
22并购后的融合阶段
腾讯收购自营的易迅始于2010年，在达成战略合作意向后逐步参股。此后到2012年5月份，腾讯达到了对易迅的100%控股，用相当高的价格2亿元完成并购。易迅得到资金支持后，营销区域外延，从上海的一家区域，扩展到多家。也获得了更多的流量和客户数量。同时，腾讯方面将自己的资源使用效率考核体系放入易迅，并派驻员工入驻易迅协同办公。在并购初期由于资金的大量投入，作为腾讯的电商主力军，易迅的订单量大幅度上升，收到了一定的效果。
23并购结局
并购后，依靠社交起家的腾讯并未因其强大的网络流量给易迅持续不断的助力，2012年亏损315亿元，2013年亏损更多。腾讯是流量和关系入口而不是像阿里巴巴的商品入口，这样的结合渐渐显示出了弊端。尤其大环境下。电商领域淘宝网和京东作为电商市场上的强势企业，两家的市场份额在2012年已占据70%以上，优势明显且格局稳定。除此两家独大以外，电商领域还有着激烈的竞争，如苏宁易购、当当网、凡客诚品、亚马逊中国等也在该领域挤占市场，而且各个网站都有自己的特色和主打方向。没有差异化经营让网购受众区分开，则难以在竞争白热化的电商大战中脱颖而出。最终这次并购以易迅脱手给曾经的竞争对手——京东为结局。
24并购存在的风险
在并购前，对并购企业的评估主要依据其财务报表。由于双方企业之间的信息不对称，在腾讯并购易迅之前，对易迅的资产股权等的财务情况分析时，相关数据传递的信息也有可能是虚假和不可靠的。因此，对于腾讯来讲，应该理性全面地分析并购前易迅的经营情况。其次要注意易迅的管理和发展状况，在并购之前就要深入了解其管理层能力、经营状况以及员工创新能力和待遇情况。深入了解其在未来的发展潜力，在并入腾讯之后能否契合腾讯的战略发展方向，能否为公司带来盈利和新的增长潜力。再次是支付风险，腾讯前后用2亿元完成并购，这样大规模的资金投入，也会影响腾讯自有的偿债能力，并增加融资成本。更何况之后业务发展还存在着很大风险。还要深知外部市场存在的竞争力风险，众所周知互联网行业进入壁垒低，又存在相对强势的淘宝和京东两大巨头。虽然易迅在收购以前有着良好的营业收入，但是差异化经营不明显，行业竞争压力大，导致其成长性并不明显。腾讯收购易迅后虽业绩有一定的增长，但最终敌不过电商巨头的实力比拼，最终导致连年亏损，最后腾讯又将亏损的电商业务转手给京东。易迅网现在已经关停了所有电商业务，而仅仅是一家评测导流网站。不可谓腾讯的一大教训。
3腾讯并购易迅财务风险防范建议
31并购前正确的财务评估
腾讯和易迅的并购前后长达近两年，这给了腾讯较大的为对方企业价值评估的时间。腾讯有充足时间采用尽职的调查对易迅进行估值。为了避免估值中带有自身的偏见等偏差，可以选择专业的评估机构和本企业的专业人员一起进行评估。结合多方面的建议和市场前景的估计，做出最为真实、合理的评估，从而降低企业的财务估值风险。鉴于信息的不对称性，以及互联网公司产品更新速度快、淘汰率高，市场信息瞬息万变，需要互联网公司研发出特定的适用于当前的企业价值估计方法，使评估价值更为合理准确。 32用换股避免财务现金压力
从收购前的财务报表来看，腾讯具有一定的现金支付能力。但由于腾讯的战略布局，一直以来不断地收购各个中小型企业，需要慎重考虑财务问题。而基于易迅的行业地位和市场估值，他的收购价值不菲。并购后双方的业务和财务的整合，面对行业内其他竞争对手的比拼，仍需要大量的资金投入。如果通过换股的方式，有利于双方在并购之后，高效整合、协同工作。
33注重并购后的整合工作
信息时代的发展给我国传统的销售行业带来深远影响，尤其是互联网的发展，使得通过并购来扩大市场的份额成为很多互联网企业的选择。虽然市场在扩大，但是增长的幅度也是有限的，最终也会达到饱和的状态。全球企业并购研究报告指出，在并购前期和并购中期出现失败的可能性分别为30%和17%，而并购后期整合阶段则达到了53%，远高于前两者。这充分说明了后期控制并购财务风险的重要性。并购双方企业应重视企业并购后期通过内部资源和外部关系的协调配合，实现资源的优化配置，使企业达到最佳的状态，达到良好的财务业绩，通过财务整合提高竞争力，保持市场上的优势地位。
互联网企业并购结束后，要考虑双方的企业文化、经营理念、员工习惯等的差异。需要并购企业根据双方的情况进行文化整合，如员工培训、经营理念、组织结构等进行慢慢培养和渗透。例如腾讯并购易迅之后，保持易迅原有的管理层，先维持易迅的独立发展，然后派驻人员进入易迅达到慢慢融和渗透的效果。这种整合方式，避免了被并购企业员工的抗拒心理，保证了双方企业日后整合的顺利开展。
4结论与展望
随着互联网的普及应用、电商企业的竞争加剧，通过并购获得流量、用户资源及销售渠道等成为有效的途径之一。但基于网络经营的企业也并不能保证并购完全实现原有的战略目标。选取腾讯并购易迅这一典型案例，分析互联网企业并购的风险和防范措施，得出需要从自身的战略目标出发，结合自身状况选择适合的支付手段，并且尤其要注重后期的财务风险防范工作。
参考文献：
[1]曾章备我国互联网企业并购的现状与风险防控研究[J].中国市场，2015（29）
[2]孫雷企业财务风险管理及防范[J].中国市场，2015（19）
[作者简介]雷倩（1990—），女，河南南阳人，硕士研究生，从事会计理论研究。