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中国企业在海外并购中面临诸多挑战，我们应该采取什么样的战略措施？十大问题不容回避。
在过去的这几年，特别是过去一两年中，中国企业国际化的并购浪潮在海外扩展速度之快、力度之大，可谓势如破竹，给世界和中国人都带来了巨大的震撼力。
大家都知道，中国企业走向国外基本上采用三种方式：一种是“绿地投资”的方式，一种是和国外建立合资的方式，一种是跨国并购的方式。与日本企业在美国的绿地建厂、合资经营等主要方式不同，中国企业跨国并购的力度占整个中国企业跨国业务的70%—80%，去年已经达到90%以上，这是特别值得关注的问题。
数量、速度与成功率：从数字看中国企业的海外并购步伐
据报道，2016年全球并购总价值达3110亿美金，占全球总交易投资额的46%，而中资跨境交易的总额达到1010亿，占全世界并购的1/3。简单了解一下并购的重大项目：中国化工440亿美金，成功并购瑞士农业化工企业先正达，安邦65亿美金收购美国黑石15家高档豪华酒店，海航集团60亿美金收购美国信息技术经营商英迈。还有今年美的集团收购德国机器人公司库卡，现在已经接近尾声，尽管在这个过程中遇到了很大的挑战。
2015年中资海外并购规模达1115亿美金，海外并购一共632起。这个过程中值得关注的一个数字是，民营企业占总投资的69%，这大概改变了原来国企主导的现象。从行业来讲，我们看到石油、天然气达到26.2%，矿产12.9%，金融11.2%，基础设施7.7%，汽车交通7.3%，科学技术6.8%，房地产4.1%。大家仔细看一下会发现，这些数字跟中国整个行业的数字有密切的相关度。
再仔细看一下并购的国家，你会发现第二世界国家、市场经济发达的国家占主流。美国第一位，之后有澳大利亚、英国、日本、加拿大、印尼、德国、俄罗斯、巴基斯坦、韩国。而中国的投资公司里面，有很多是大公司，大型央企、大型股份企业引人注目。中国投资中，最为引目的公司是中化公司，并购花了大概90亿，中投64亿，海南交控54亿，中国长江三峡47亿，安邦42亿，中国广核39亿，紫光38亿，复兴控股32亿，大连万达27亿，当然还有很多其他数额比较小的企业。
中国商务部对中国投资成功率的估计是达到40%，而世界平均成功率大概是25%，也就是说中国并购的成功率高于世界成功率15个百分点。这里面有很多案例，我们怎么从中去定义成功？短期成功和长期成功是不是一个概念？在这个过程之中，用什么样的标准衡量中国企业在海外的成功？这些还有待商榷。比如海尔收购GE白色电器，美的收购东芝，台湾鸿海收购夏普。中国福耀玻璃6亿美金买下通用关闭的七家工厂建造厂房，建造成世界一流的单体生产车间，为通用克莱斯勒提供汽车玻璃。华为在全世界建立16个研发公司，专利已经上千万达收购瑞士盈方传媒，以10.5亿欧元占据100%的股权，拥有世界25个体育大项的版权、报道权，特别是冬季奥运会。
复杂态势下，“一带一路”为海外并购与投资提供机遇
从今天的态势来看，可以看到整个国家面临一个十分复杂的国际形势，但是在这里面，有几个点可能为中国的海外并购和投资提供了重大的机遇。一是“一带一路”在全世界的宣传态势，使很多国家开始了解中国“一带一路”的政策和企业为“一带一路”所做的准备。至今为止，中国拥有外汇储备3万多亿美元，在整个并购过程中起了很大的作用。而国际企业方面，从美国到欧洲，再到主要的发达国家，他们企业的价值在最近这两年中正在下降，特别是最近英国脱欧之后，整个欧盟及欧洲的一些主要企业都在对自己的企业价值重新进行估价，这对中国企业来讲是一个极好的机会。
中国企业国际化面临多方、多元的挑战
但是，中国企业在国际化并购过程中，遇到了很大的挑战。这种挑战是多方的，也是多元的。首先有政治上的挑战，比如大家比较熟悉的，美国西部快线单方面中止去年九月份与中铁建立的在美国制造高铁的协议，这里面有着清晰的政治原因。再比如说经济原因，在整个并购过程中很多项目出现问题，在项目出现问题之后，有些项目就开始取消，无论是外方还是中方，并购没有达到结果。还有贸易的原因，最近在世界各地都出现了保守主义的倾向。从英国到美国，从英国脱欧到美国的“特朗普现象”，可以看到，地方保护主义正在上升，有一股暗流反对国际化，反对世界贸易。
在政治领域里面特别值得注意的就是恐怖主义。恐怖主义最近一段时间，特别是伊斯兰国最近一段时间在各个国家，尤其是在欧洲和中东地区发动了一系列的恐怖行为，给在那里工作和投资的中国企业家和来自世界各地的企业家带来了安全隐患。在企业微观层面，战略目标不清晰和战略上的失误，是中国很多企业在投资过程中所遇到的最大挑战。而战略层面的原因会导致在操作过程中价格过高、操作草率、对于细节不予关注，最后在整个运营操作过程中出现了大量的法律问题、劳工问题，还有文化冲突和文化诚信问题。
风险防范意识薄弱是中国企业往外走过程中一个值得注意的问题。在过去几年中，我们每年都带着学生访问一家我很尊敬的中国公司——中建（中国建筑工程总公司）。尽管中建遇到了很多问题，不能否认的是中建在过去的15年中，取得的成就。最近一个很引人注目的“巴哈马项目”不仅涉及到中建，更涉及到中国银行的利益，这其中出现的问题是中国企业未曾意料到的，所以这个项目至今为止还仍然充满不确定因素。
企业社会责任缺失的现象可以在很多地区看到。特别是在非洲，中国的很多企业在非洲整个运营过程中，还不是很尊重当地的文化和当地的法律规定、规范。
劳工冲突也是一个很重要的问题。劳工冲突问题实际上给中国的很多企业在并购之后带来很大的冲突，这也是日本人在30年前极为关注和感到困惑的一个问题，而中国没有把这个问题当作大问题来看。这涉及西方的工会问题，工会问题实际上严重地干扰、影响了中国企业对外并购的速度。 中企海外并购必须直面的十个问题
中国企业在海外并购中面临诸多挑战，应该采取什么样的战略措施？面对多元的困难中国企业该怎么做？美国一位资深的金融家，也是中国人民很熟悉的前中金（中国国际金融有限公司）总裁伊琳·若诗（Elaine La Roche）女士，她也是前摩根斯坦利高管，她提出并分析了中国企业海外并购的十大问题。如果能在这十大问题上认真思考，中国企业在海外并购、海外合作过程中会得到很大的启示。
第一，中国企业海外并购的理由是什么？即一个企业海外并购是出于政治原因、金融原因、战略原因、资本原因？是没有原因，还是都有这些方面的原因？这个问题极为重要。伊琳·若诗说她碰到的很多中国企业就在这一点上很不清晰，这种状况下会导致很多问题，包括未来的企业合作问题、运营问题等。在这个过程中是否真正知道理由，知道谁是你的利益关联方，你的决定、企业的决定，无论是并购还是合资，会给他们带来什么样的影响？这是第一个问题。
第二，在战略目标、战略理由制定之后，如何锁定并购目标？并购目标在锁定过程之中，了解不了解你的并购内容、内部和外部的资源、供应商？在并购过程中，是主动出击还是消极被动等待？这也是一个需要准确思考并且定位的问题。
第三，如果要进行一次并购，它让你买到了什么？买到了市场准入？买到了知识产权、核心技术、管理知识、品牌效应，还是什么都没买到？这一点也很重要。如果它清晰的话，会发现基本上可以知道公司短期、中期、长期的战略目标是什么，短期可能是实现一部分目标，中期实现另外一部分目标，而长期是实现一个综合的、全面的多元目标。
第四，在这个时候才做尽职调查。大概超过50%的学员认为第一个问题就是尽职调查，她说不行，如果前三个问题不予回答，尽职调查毫无疑义，你根本不知道为什么做并购，那尽职调查有什么意义？什么意义都没有。尽职调查分两部分，一是财务部分，二是非财务部分。伊琳·若诗特别强调的是非财务部分，她问了一个问题，为什么非财务部分社会尽职调查十分重要？社会尽职调查反映出哪些问题呢？这些调查可以反映出当地的法律环境、企业的文化环境、利益相关方的特质和特点，包括人力资源管理问题、劳工问题、工会问题等。
第五，如何接触并购企业？并购的目标制定之后如何清晰地做好事前准备工作。伊琳·若诗接触大量公司之后发现，中国很多企业在这方面几乎没有什么想法，也没有几个人能够真正提供在并购中本应该清晰的方案步骤。特别是在谈判过程中，给并购方或者是合作方提出什么样的战略问题，什么样的操作问题，怎么样进行谈判，懂不懂对方谈判的方式和方法？你自己有没有需要的资源，比如并购的时间，比如懂谈判、懂语言的人才，比如管理的焦点、管理的能力，比如并购之后管理和运营的一些方式和方法等。
第六，并购是否具有双赢的目标？如果在并购的时候，你只想自己获利，获得最大的利益，不给对方留有任何余地，不让对方得到任何好处，那么就算双方最终走到一起，最终的结局也是中国成语所讲的“同床异梦”。
第七，如果对方不付款怎么办？整个海外并购过程中的价格和时间，付款的确定性，也是不能忽视的一个重点问题。如果在并购过程中遇到对方改变主意，你是否知道这带来的代价？有没有能力、有没有意愿对这种代价进行承担？在整个过程中，我们是通过谈判还是拍卖方式得到这家企业？整个并购过程中，到底采用什么样的方式，是多数控制、少数控制，还是坚持用51%的控制，原因和理由到底是什么？在这点上会出现大量问题，很多企业由于解决不了，最后整个事情就黄了。
第八，如何执行合同？并购一旦完成之后，两家企业如何走在一起。在这个过程中我们是否制定出了详细的利益和激励机制？还是并购之后管理层的人都走光了，或者把管理层都裁光了，如果这样的话怎么保证这家企业能在被并购后按照预想的方向发展？谈到这点伊琳·若诗特别谈到中国一家企业，这家企业并购了一家企业，媒体采访这家企业时问你并购这家企业的原因是什么？他说就是因为这家企业是一个品牌，但是伊琳·若诗说并购完成后观察这家企业，发现这家企业在被并购之前是一个品牌，你并购之后它可能就不是一个品牌。这个问题必须解决，如果不解决的话，并购毫无疑义。
第九，并购过程中，董事会起到怎样的作用？董事会如何组成？董事会组成过程之中应该采用什么样的方式方法对整个并购过程中的情况提出自己的观点，而在这个过程中董事会和经理层之间又是一种什么样的关系？
第十，企业并购成功的标准是什么？什么是成功的实践？如何评价这个并购是否成功？我们每个人都要思考，成功是指销售额吗？还是市场份额、产品创新、市盈率、利润或是资本回报率？这些问题都要思考。伊琳·若诗发现她跟很多企业谈话时在这个问题上都很模糊，企业在回答这个问题的时候最后就是：成功就是我们把这个项目做完了、做成了，至于未来是否成功，没有概念。
事实上，这十个问题对于我们准备到国外去、已经到国外去从事并购交易的这些企业和企业家是十分重要。如果认真回答这些问题，实际上会解决我们并购中出现的很多困难。因此，企业要不断地改善、不断练好内功。伊琳·若诗提出的问题背后的真正原因就是一个真正的市场经营下的企业，一定要有国际的视角，要有一群国际视角的人才，有清晰的战略目标和明晰的企业经营文化和价值观，这样我们企业在海外经营、并购才会取得伟大的成就。
硬实力、软实力并重，占据企业文化发展制高点
特别值得提出的是，国际化的实质还是要真正地发挥和提升企业的领导力。全球化竞争的最终落脚点还是硬实力和软实力之争。二次世界大战之后我们看到的德国和日本、美国和英国之所以能够在世界上占有统治的地位，不仅在于他们有好的产品和品牌，更重要的是他们每家企业都代表了这个国家的文化和理念。
美国的创新精神、英国的绅士风度、德国的工匠精神、日本的精细化管理都给我们留下了深刻的印象。一个企业施加自身的领导力和影响力并不是用钱把一个企业买来你的影响力就完成了，而是要通过并购、通过合作，展现出你自己企业内部的核心竞争力和你的文化、理念和价值观。
一个国家在国际化历程中的实践是企业背后严格的管理体系，坚决执行的法律制度，坚定的信仰和文化，启发式的员工培训教育体系，独立的人格，自由的思想。因此，走向世界的中国企业不仅在资本上和规模上要胜人一筹，不仅要有更多的企业进入世界五百强，更重要的是未来在文化、理念、价值、信仰上占据制高点。这样中国企业才真正可能做到在世界上不仅大而且强，不仅进入世界五百强，还能够让世人尊重，才能真正做到孙子两千多年前讲的“不战而屈人之兵”，“一带一路”战略才可能真正得到实现，我们的企业才能真正为人类社会的进步和文明做出我们自己的贡献。
在过去的这几年，特别是过去一两年中，中国企业国际化的并购浪潮在海外扩展速度之快、力度之大，可谓势如破竹，给世界和中国人都带来了巨大的震撼力。
大家都知道，中国企业走向国外基本上采用三种方式：一种是“绿地投资”的方式，一种是和国外建立合资的方式，一种是跨国并购的方式。与日本企业在美国的绿地建厂、合资经营等主要方式不同，中国企业跨国并购的力度占整个中国企业跨国业务的70%—80%，去年已经达到90%以上，这是特别值得关注的问题。
数量、速度与成功率：从数字看中国企业的海外并购步伐
据报道，2016年全球并购总价值达3110亿美金，占全球总交易投资额的46%，而中资跨境交易的总额达到1010亿，占全世界并购的1/3。简单了解一下并购的重大项目：中国化工440亿美金，成功并购瑞士农业化工企业先正达，安邦65亿美金收购美国黑石15家高档豪华酒店，海航集团60亿美金收购美国信息技术经营商英迈。还有今年美的集团收购德国机器人公司库卡，现在已经接近尾声，尽管在这个过程中遇到了很大的挑战。
2015年中资海外并购规模达1115亿美金，海外并购一共632起。这个过程中值得关注的一个数字是，民营企业占总投资的69%，这大概改变了原来国企主导的现象。从行业来讲，我们看到石油、天然气达到26.2%，矿产12.9%，金融11.2%，基础设施7.7%，汽车交通7.3%，科学技术6.8%，房地产4.1%。大家仔细看一下会发现，这些数字跟中国整个行业的数字有密切的相关度。
再仔细看一下并购的国家，你会发现第二世界国家、市场经济发达的国家占主流。美国第一位，之后有澳大利亚、英国、日本、加拿大、印尼、德国、俄罗斯、巴基斯坦、韩国。而中国的投资公司里面，有很多是大公司，大型央企、大型股份企业引人注目。中国投资中，最为引目的公司是中化公司，并购花了大概90亿，中投64亿，海南交控54亿，中国长江三峡47亿，安邦42亿，中国广核39亿，紫光38亿，复兴控股32亿，大连万达27亿，当然还有很多其他数额比较小的企业。
中国商务部对中国投资成功率的估计是达到40%，而世界平均成功率大概是25%，也就是说中国并购的成功率高于世界成功率15个百分点。这里面有很多案例，我们怎么从中去定义成功？短期成功和长期成功是不是一个概念？在这个过程之中，用什么样的标准衡量中国企业在海外的成功？这些还有待商榷。比如海尔收购GE白色电器，美的收购东芝，台湾鸿海收购夏普。中国福耀玻璃6亿美金买下通用关闭的七家工厂建造厂房，建造成世界一流的单体生产车间，为通用克莱斯勒提供汽车玻璃。华为在全世界建立16个研发公司，专利已经上千万达收购瑞士盈方传媒，以10.5亿欧元占据100%的股权，拥有世界25个体育大项的版权、报道权，特别是冬季奥运会。
复杂态势下，“一带一路”为海外并购与投资提供机遇
从今天的态势来看，可以看到整个国家面临一个十分复杂的国际形势，但是在这里面，有几个点可能为中国的海外并购和投资提供了重大的机遇。一是“一带一路”在全世界的宣传态势，使很多国家开始了解中国“一带一路”的政策和企业为“一带一路”所做的准备。至今为止，中国拥有外汇储备3万多亿美元，在整个并购过程中起了很大的作用。而国际企业方面，从美国到欧洲，再到主要的发达国家，他们企业的价值在最近这两年中正在下降，特别是最近英国脱欧之后，整个欧盟及欧洲的一些主要企业都在对自己的企业价值重新进行估价，这对中国企业来讲是一个极好的机会。
中国企业国际化面临多方、多元的挑战
但是，中国企业在国际化并购过程中，遇到了很大的挑战。这种挑战是多方的，也是多元的。首先有政治上的挑战，比如大家比较熟悉的，美国西部快线单方面中止去年九月份与中铁建立的在美国制造高铁的协议，这里面有着清晰的政治原因。再比如说经济原因，在整个并购过程中很多项目出现问题，在项目出现问题之后，有些项目就开始取消，无论是外方还是中方，并购没有达到结果。还有贸易的原因，最近在世界各地都出现了保守主义的倾向。从英国到美国，从英国脱欧到美国的“特朗普现象”，可以看到，地方保护主义正在上升，有一股暗流反对国际化，反对世界贸易。
在政治领域里面特别值得注意的就是恐怖主义。恐怖主义最近一段时间，特别是伊斯兰国最近一段时间在各个国家，尤其是在欧洲和中东地区发动了一系列的恐怖行为，给在那里工作和投资的中国企业家和来自世界各地的企业家带来了安全隐患。在企业微观层面，战略目标不清晰和战略上的失误，是中国很多企业在投资过程中所遇到的最大挑战。而战略层面的原因会导致在操作过程中价格过高、操作草率、对于细节不予关注，最后在整个运营操作过程中出现了大量的法律问题、劳工问题，还有文化冲突和文化诚信问题。
风险防范意识薄弱是中国企业往外走过程中一个值得注意的问题。在过去几年中，我们每年都带着学生访问一家我很尊敬的中国公司——中建（中国建筑工程总公司）。尽管中建遇到了很多问题，不能否认的是中建在过去的15年中，取得的成就。最近一个很引人注目的“巴哈马项目”不仅涉及到中建，更涉及到中国银行的利益，这其中出现的问题是中国企业未曾意料到的，所以这个项目至今为止还仍然充满不确定因素。
企业社会责任缺失的现象可以在很多地区看到。特别是在非洲，中国的很多企业在非洲整个运营过程中，还不是很尊重当地的文化和当地的法律规定、规范。
劳工冲突也是一个很重要的问题。劳工冲突问题实际上给中国的很多企业在并购之后带来很大的冲突，这也是日本人在30年前极为关注和感到困惑的一个问题，而中国没有把这个问题当作大问题来看。这涉及西方的工会问题，工会问题实际上严重地干扰、影响了中国企业对外并购的速度。 中企海外并购必须直面的十个问题
中国企业在海外并购中面临诸多挑战，应该采取什么样的战略措施？面对多元的困难中国企业该怎么做？美国一位资深的金融家，也是中国人民很熟悉的前中金（中国国际金融有限公司）总裁伊琳·若诗（Elaine La Roche）女士，她也是前摩根斯坦利高管，她提出并分析了中国企业海外并购的十大问题。如果能在这十大问题上认真思考，中国企业在海外并购、海外合作过程中会得到很大的启示。
第一，中国企业海外并购的理由是什么？即一个企业海外并购是出于政治原因、金融原因、战略原因、资本原因？是没有原因，还是都有这些方面的原因？这个问题极为重要。伊琳·若诗说她碰到的很多中国企业就在这一点上很不清晰，这种状况下会导致很多问题，包括未来的企业合作问题、运营问题等。在这个过程中是否真正知道理由，知道谁是你的利益关联方，你的决定、企业的决定，无论是并购还是合资，会给他们带来什么样的影响？这是第一个问题。
第二，在战略目标、战略理由制定之后，如何锁定并购目标？并购目标在锁定过程之中，了解不了解你的并购内容、内部和外部的资源、供应商？在并购过程中，是主动出击还是消极被动等待？这也是一个需要准确思考并且定位的问题。
第三，如果要进行一次并购，它让你买到了什么？买到了市场准入？买到了知识产权、核心技术、管理知识、品牌效应，还是什么都没买到？这一点也很重要。如果它清晰的话，会发现基本上可以知道公司短期、中期、长期的战略目标是什么，短期可能是实现一部分目标，中期实现另外一部分目标，而长期是实现一个综合的、全面的多元目标。
第四，在这个时候才做尽职调查。大概超过50%的学员认为第一个问题就是尽职调查，她说不行，如果前三个问题不予回答，尽职调查毫无疑义，你根本不知道为什么做并购，那尽职调查有什么意义？什么意义都没有。尽职调查分两部分，一是财务部分，二是非财务部分。伊琳·若诗特别强调的是非财务部分，她问了一个问题，为什么非财务部分社会尽职调查十分重要？社会尽职调查反映出哪些问题呢？这些调查可以反映出当地的法律环境、企业的文化环境、利益相关方的特质和特点，包括人力资源管理问题、劳工问题、工会问题等。
第五，如何接触并购企业？并购的目标制定之后如何清晰地做好事前准备工作。伊琳·若诗接触大量公司之后发现，中国很多企业在这方面几乎没有什么想法，也没有几个人能够真正提供在并购中本应该清晰的方案步骤。特别是在谈判过程中，给并购方或者是合作方提出什么样的战略问题，什么样的操作问题，怎么样进行谈判，懂不懂对方谈判的方式和方法？你自己有没有需要的资源，比如并购的时间，比如懂谈判、懂语言的人才，比如管理的焦点、管理的能力，比如并购之后管理和运营的一些方式和方法等。
第六，并购是否具有双赢的目标？如果在并购的时候，你只想自己获利，获得最大的利益，不给对方留有任何余地，不让对方得到任何好处，那么就算双方最终走到一起，最终的结局也是中国成语所讲的“同床异梦”。
第七，如果对方不付款怎么办？整个海外并购过程中的价格和时间，付款的确定性，也是不能忽视的一个重点问题。如果在并购过程中遇到对方改变主意，你是否知道这带来的代价？有没有能力、有没有意愿对这种代价进行承担？在整个过程中，我们是通过谈判还是拍卖方式得到这家企业？整个并购过程中，到底采用什么样的方式，是多数控制、少数控制，还是坚持用51%的控制，原因和理由到底是什么？在这点上会出现大量问题，很多企业由于解决不了，最后整个事情就黄了。
第八，如何执行合同？并购一旦完成之后，两家企业如何走在一起。在这个过程中我们是否制定出了详细的利益和激励机制？还是并购之后管理层的人都走光了，或者把管理层都裁光了，如果这样的话怎么保证这家企业能在被并购后按照预想的方向发展？谈到这点伊琳·若诗特别谈到中国一家企业，这家企业并购了一家企业，媒体采访这家企业时问你并购这家企业的原因是什么？他说就是因为这家企业是一个品牌，但是伊琳·若诗说并购完成后观察这家企业，发现这家企业在被并购之前是一个品牌，你并购之后它可能就不是一个品牌。这个问题必须解决，如果不解决的话，并购毫无疑义。
第九，并购过程中，董事会起到怎样的作用？董事会如何组成？董事会组成过程之中应该采用什么样的方式方法对整个并购过程中的情况提出自己的观点，而在这个过程中董事会和经理层之间又是一种什么样的关系？
第十，企业并购成功的标准是什么？什么是成功的实践？如何评价这个并购是否成功？我们每个人都要思考，成功是指销售额吗？还是市场份额、产品创新、市盈率、利润或是资本回报率？这些问题都要思考。伊琳·若诗发现她跟很多企业谈话时在这个问题上都很模糊，企业在回答这个问题的时候最后就是：成功就是我们把这个项目做完了、做成了，至于未来是否成功，没有概念。
事实上，这十个问题对于我们准备到国外去、已经到国外去从事并购交易的这些企业和企业家是十分重要。如果认真回答这些问题，实际上会解决我们并购中出现的很多困难。因此，企业要不断地改善、不断练好内功。伊琳·若诗提出的问题背后的真正原因就是一个真正的市场经营下的企业，一定要有国际的视角，要有一群国际视角的人才，有清晰的战略目标和明晰的企业经营文化和价值观，这样我们企业在海外经营、并购才会取得伟大的成就。
硬实力、软实力并重，占据企业文化发展制高点
特别值得提出的是，国际化的实质还是要真正地发挥和提升企业的领导力。全球化竞争的最终落脚点还是硬实力和软实力之争。二次世界大战之后我们看到的德国和日本、美国和英国之所以能够在世界上占有统治的地位，不仅在于他们有好的产品和品牌，更重要的是他们每家企业都代表了这个国家的文化和理念。
美国的创新精神、英国的绅士风度、德国的工匠精神、日本的精细化管理都给我们留下了深刻的印象。一个企业施加自身的领导力和影响力并不是用钱把一个企业买来你的影响力就完成了，而是要通过并购、通过合作，展现出你自己企业内部的核心竞争力和你的文化、理念和价值观。
一个国家在国际化历程中的实践是企业背后严格的管理体系，坚决执行的法律制度，坚定的信仰和文化，启发式的员工培训教育体系，独立的人格，自由的思想。因此，走向世界的中国企业不仅在资本上和规模上要胜人一筹，不仅要有更多的企业进入世界五百强，更重要的是未来在文化、理念、价值、信仰上占据制高点。这样中国企业才真正可能做到在世界上不仅大而且强，不仅进入世界五百强，还能够让世人尊重，才能真正做到孙子两千多年前讲的“不战而屈人之兵”，“一带一路”战略才可能真正得到实现，我们的企业才能真正为人类社会的进步和文明做出我们自己的贡献。