尽管周玉成在任何场合中都一再声称个人的力量在华源集团中“微不足道”，但在华源集团并购上海医药集团一案曝光后，及外界还是感到了他那“微不足道”的份量。2002年8月21日，通过股权受让和增资相结合的方式，华源集团持股上海医药集团40%的股份，成为上药集团第一大股东，此次交易涉及金额为11亿元人民币。
　　而且此次并购重组中，由于拥有“实质”的内容，而被业界人士视为中国证券市场具有转折意义的象征案例。因为这次并购重组中，华源集团向股权转让方支付11亿元现金，之后三方（华源集团、上海友谊集团、上海工业集团）再按一定比例向上药集团增资；其次，并购方与被并购方均属实力型企业，华源集团是一家拥有一批海外企业、名列中国500强78位的“航母”级公司，而上药集团规模也较大，在产品、研发、流通等领域有一定优势，此次并购重组属于强强联合；另外此次并购重组的目的很明确：参与国际竞争。这完全迥异于以前因由证券市中各种令人眼花缭乱的虚假并购重组案。
　　现年57岁的周玉成1970年毕业于合肥工业大学。曾任安徽省纺织工业厅副厅长、纺织部政策法规司副司长、司长。1992年代表纺织部赴上海，创造中国华源集团。当时纺织行业正处在非常低迷的状态。能否借助上海浦东开发开放的机遇，利用上海纺织工业老基地的优势，重新探索一条振兴纺织工业的道路，便是华源集团出炉的目的。喜欢打乒乓球的周玉成一出手就使出“杀着”，用他话说就是要先赢5个球，为以后战局铺路，通过纺织品外贸，在浦东建设一个开发区，在外高桥建设一个中国纺织贸易保税中心，即本质上的外贸和房地产，华源集团有了自己的基业。
　　此后，华源就一直企业购并方面显现了良好的胃口。在世界范围内，企业购并成功率不到40%，周玉成却表示，华源首先后兼并了46家企业，其中比较失败的只有2家。
　　华源的企业重组“四步曲”是：购并——整合——技术提升——进入资本市场，让重组企业在企业的管理、产品的核心竞争力和营销能力上获得根本上的提高，最终实现赢利。这些年华源集团形成了一条“企业再造”的流水线，众多亏损的国企业在华源的大旗下重现生机。像安徽铜陵有一厂家，经营几乎到了不可收拾的地步，经华源购并1年过后，利润就达3000万元，企业规模翻了两番，并开始去收购其他厂家。
　　在进行纺织行业整合并成为这个行业国内龙头企业之后，周玉成把眼睛瞄向医药生物领域。他坦陈灵感来自国际合作伙伴的启示，拜耳、杜邦、巴斯夫、赫斯特等世界企业巨头都是华源的长期合作伙伴，这些石油化工企业在1996年到1999年间，却大规模地转向生物制药与生命科学。所以1998年，通过收购上市公司“浙江凤凰”，调整产业结构之后更名“华源制药”，展开进军医药业的态势。
　　但在2002年初周玉成却因收购哈药遭到重创而不得不推迟占据中国医药龙头地位的时间表。据事后披露，从2001年6月开始，华源与哈药就重组进行接触。周玉成对此次重组打了一个比喻：如果说哈药是“下金蛋的鸡”，那华源就是“专门饲养下金蛋鸡的人”，并要让这只“鸡”变成“下金蛋的凤凰”。
　　根据双方协商的基本框架，华源将以其控股的8家制药公司，共5.3亿元资产和5亿元现金入主哈药，占有重组后新哈药的47%的股权，成为第一大股东。哈尔滨国资局作为哈药集团国有资产所有者持股44%。而哈药集团经营层和职工则拥有余下的9%股权，按照现代企业制度实行员工持股计划。
　　但人算不如天算，媒体的提出介入和炒作，关于“吃药被卖”、“重组有幕后黑洞”之类的传言四起加上相关各方对作价的看法不一，一地鸡毛之后，此事 死腹中。但从双方接触的深度上看，周玉成显然得到上海政府背景的支持。
　　也许正因为有收购哈药的前车之鉴，华源入主上海医药集团做得滴水不漏，直到木已成舟之后，外界才被动地跟的华源方面的宣传调子 步亦趋。值得注意的事实是，在2002年9月18日上海医药集团股东大会上，上海一位医委副主任讲话提到：“华源与上药的重组体现了上海市委、市政府对深化国有企业改革的坚韧决心，体现了上海做强做大医药产业的气魄，实现了上海支柱型产业产权多元化的突破。”再次让人们看到并购中政府的影子。
　　是以，周玉成在一系列企业并购中显得很“硬扎”，既得益华源在并购路上的一面面“锦旗”，更得益于上海市地方政府的支持。
　　在购上药集团个案中，既有现金支付，也有资产的置换与优势的互补，使华源的并购史上，同时也在国企并购史上既出一点新意。