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摘要：工程项目成本管理工作贯穿整个工程施工项目的全过程。随着市场竞争越来越激烈，项目的利润空间也越来越小。如何加强工程项目的成本管理，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务，成本管理的水平，已成为企业的核心竞争力。本文阐述了如何在工程项目施工过程中控制好成本，指出了当前工程项目成本管理中存在的问题，并对解决这些问题进行简单的探讨。
关键词：工程项目；成本管理；问题；对策
随着社会经济建设的不断发展，我国的工程建设项目也逐渐的增多。工程项目的成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理达到预定目标，实现盈利的目的。因此，为了提高企业的经济利益和施工效率，对工程项目的成本进行有效的控制和管理，是发展企业和带动社会经济的根本条件。
一、工程项目成本管理存在的问题
（一）成本管理方法落后。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，对工期与成本的关系没有进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，在工程完结后成本才被反映出来， 缺乏科学的事前成本预测和决策、严格的事中成本控制以及事后考核分析。这样就不能及时收集、传递、处理生产经营过程中出现的数据信息，不能对成本信息做到正确的选择与使用，不能发现成本管理中的问题并及时采取措施，造成工程成本的增加，导致企业经济效益损失。
（二）成本管理意识不强。目前，我国的工程施工项目普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来每个人都各司其职，分工明确，但工程项目的成本管理并未能够全面贯彻到每一个施工工序或者落实到每一位施工人员身上。还有，项目管理者成本管理意识比较淡薄，不少工程施工项目开工前没有做好项目成本计划，不重视施工设计中的降低成本措施，对成本开支的情况较少过问，管理基础工作不落实，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，致使企业效益下滑。
（三）成本管理范围窄。成本管理的范围主要集中在财务成本上，如材料、人工、制造等，未能将与工程项目有直接关系进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本管理的范围。导致一些企业将管理费用在工程项目上随意盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。
（四）缺乏完善的责、权、利结合的奖励机制。工程项目成本管理尚未建立真正的激励机制和约束机制，从而使工程项目成本管理缺乏最根本的基础、原动力。有些施工企业因为各部门、每个岗位责、权、利不对应，以至于无法考核其优劣，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况。
二、加强工程项目成本管理的对策
（一）建立和完善项目成本核算体制。工程项目成本核算是工程项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，调动其工作人员的积极性，使项目人员真正认识到成本管理在工程项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。改革现行的成本核算管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一管理，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，才能建立健康有序的施工成本管理。
（二）更新工程项目成本管理意识。工程施工项目作为施工企业的一个独立单元，也要具备现代成本效益的观念。成本管理应与工程项目的整体经济效益直接联系起来，工程项目的一切成本管理活动应以效益驱动的观念作为支配思想，从投入与产出的对比分析来看待投入成本的必要性、合理性。
（三）加强工程项目成本管理各环节的控制管理。工程项目经理部按照成本管理程序，在工程项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使工程项目的实际成本能够控制在预定的计划范围之内。工程项目成本管理系统中的每一个环节都是相互联系、相互作用的，我们应该深入细致的考察每一个环节，并制定出合理有效的运作方式，使成本管理的每一个环节都能落到实处，工程项目的成本管理水平才会提高。
（四）建立规范的责、权、利相结合的成本管理体制。工程项目应根据具体的情况，适时地调整管理以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过成本管理控制，形成实现工程项目成本目标的保证体系。同时，还要明确考核指标，本着先进合理的原则，实行成本倒算，在相应可控制的范围内，通过努力能够实现成本控制。而且还要与成本分析相结合，做到分阶段考核。对工程项目考核的时间设定方法作出规定，按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。
工程项目的成本管理贯穿整个项目的施工期，是一个动态的管理过程。工程项目成本管理体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争力、应变能力和开拓能力的关键。加强工程项目成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理的重要手段。因此，企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度，尽最大可能降低施工成本，才能使工程项目的利润最大化。
参考文献：
[1]王道先.工程施工项目管理与项目成本控制[J].新疆农垦经济，2010
[2]席芩.关于工程项目成本控制的探讨[J]；内蒙古科技与经济，2010
[3]周丽丽，姚尚明.工程项目成本管理中存在的问题与对策[J].城市建设理论研究，2012
关键词：工程项目；成本管理；问题；对策
随着社会经济建设的不断发展，我国的工程建设项目也逐渐的增多。工程项目的成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理达到预定目标，实现盈利的目的。因此，为了提高企业的经济利益和施工效率，对工程项目的成本进行有效的控制和管理，是发展企业和带动社会经济的根本条件。
一、工程项目成本管理存在的问题
（一）成本管理方法落后。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，对工期与成本的关系没有进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，在工程完结后成本才被反映出来， 缺乏科学的事前成本预测和决策、严格的事中成本控制以及事后考核分析。这样就不能及时收集、传递、处理生产经营过程中出现的数据信息，不能对成本信息做到正确的选择与使用，不能发现成本管理中的问题并及时采取措施，造成工程成本的增加，导致企业经济效益损失。
（二）成本管理意识不强。目前，我国的工程施工项目普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来每个人都各司其职，分工明确，但工程项目的成本管理并未能够全面贯彻到每一个施工工序或者落实到每一位施工人员身上。还有，项目管理者成本管理意识比较淡薄，不少工程施工项目开工前没有做好项目成本计划，不重视施工设计中的降低成本措施，对成本开支的情况较少过问，管理基础工作不落实，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，致使企业效益下滑。
（三）成本管理范围窄。成本管理的范围主要集中在财务成本上，如材料、人工、制造等，未能将与工程项目有直接关系进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本管理的范围。导致一些企业将管理费用在工程项目上随意盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。
（四）缺乏完善的责、权、利结合的奖励机制。工程项目成本管理尚未建立真正的激励机制和约束机制，从而使工程项目成本管理缺乏最根本的基础、原动力。有些施工企业因为各部门、每个岗位责、权、利不对应，以至于无法考核其优劣，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况。
二、加强工程项目成本管理的对策
（一）建立和完善项目成本核算体制。工程项目成本核算是工程项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，调动其工作人员的积极性，使项目人员真正认识到成本管理在工程项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。改革现行的成本核算管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一管理，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，才能建立健康有序的施工成本管理。
（二）更新工程项目成本管理意识。工程施工项目作为施工企业的一个独立单元，也要具备现代成本效益的观念。成本管理应与工程项目的整体经济效益直接联系起来，工程项目的一切成本管理活动应以效益驱动的观念作为支配思想，从投入与产出的对比分析来看待投入成本的必要性、合理性。
（三）加强工程项目成本管理各环节的控制管理。工程项目经理部按照成本管理程序，在工程项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使工程项目的实际成本能够控制在预定的计划范围之内。工程项目成本管理系统中的每一个环节都是相互联系、相互作用的，我们应该深入细致的考察每一个环节，并制定出合理有效的运作方式，使成本管理的每一个环节都能落到实处，工程项目的成本管理水平才会提高。
（四）建立规范的责、权、利相结合的成本管理体制。工程项目应根据具体的情况，适时地调整管理以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过成本管理控制，形成实现工程项目成本目标的保证体系。同时，还要明确考核指标，本着先进合理的原则，实行成本倒算，在相应可控制的范围内，通过努力能够实现成本控制。而且还要与成本分析相结合，做到分阶段考核。对工程项目考核的时间设定方法作出规定，按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。
工程项目的成本管理贯穿整个项目的施工期，是一个动态的管理过程。工程项目成本管理体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争力、应变能力和开拓能力的关键。加强工程项目成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理的重要手段。因此，企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度，尽最大可能降低施工成本，才能使工程项目的利润最大化。
参考文献：
[1]王道先.工程施工项目管理与项目成本控制[J].新疆农垦经济，2010
[2]席芩.关于工程项目成本控制的探讨[J]；内蒙古科技与经济，2010
[3]周丽丽，姚尚明.工程项目成本管理中存在的问题与对策[J].城市建设理论研究，2012