核心提示：董事长与总裁相处的最大陷阱就是表面授权，但背后忍不住去打探、指挥。
　　大多数公司本身就没有区分董事长和总裁，都是创始人一肩挑，决策系统与指挥系统高度统一才会高效。
　　就像今天的娃哈哈集团，规模如此庞大仍保持着董事长和总裁一人兼的架构，华为也是前几年才启动了联席CEO的企业制度。
　　那么，企业在什么条件下需要聘请总裁？
　　前提一是公司战略需要。
　　创始人决定聘请总裁前，在战略层面要回答3个问题：究竟要达成何种公司战略？公司战略需要构建何种能力？已经具备和没有具备的能力是什么？这些问题将直接界定组织目标及达成目标的能力要求。
　　譬如期望中的总裁是个纯粹的执行者，还是指望他就某个具体问题进行危机处理，抑或战略转型者，甚至是真正的接班人。定位不同，难度也迥异。就像20世纪90年代的IBM，选接班人容易，但让IBM不至于灭顶的转型者就只能从外部空降，而且是与IT素不相关的人选——食品烟草行业背景的郭士纳。
　　前提二是创始人有何能力瓶颈。
　　如果创始人的能力优势能够完全匹配战略需要，或存在瓶颈但能在短期弥补，那么从战略上讲，就可以由创始人担任董事长，没必要设置总裁。但若组织方向不清晰，而且董事长本人也不再具备看清方向的能力，怎么办？如果是个对组织负责的创始人，这时退位做个股东或者担任公司某一领域的领导或专家往往是明智之举。
　　比如广州视源科技公司创始人，就坚持认为自己不适合做董事长和总经理，所以公司的董事长和总经理都是后续被培养出来的。
　　前提三，是总裁土壤。
　　如果第二个前提的回答是需要设置总裁，那第三个前提就要具备总裁土壤。所谓总裁土壤，就是让总裁这个物种得以在组织存活下去的氛围和机制。
　　總裁更多时候担任执行者、危机处理者、战略转型者、接班人，培育的土壤也完全不同。我个人建议最好从内部培养和选拔总裁，这是成功率最高的途径。
　　前提四，是处理好董事长与总裁之间的关系。
　　首先要注意分工。董事长不要在完全重合的领域与总裁共事，要给总裁独立发展、施展特长的空间，让他去发挥、展现和成长。
　　其次，具备冲突处理机制。有能力的人恰恰也是个性鲜明的人。两个有个性的人走到一起，冲突在所难免。冲突不是坏事，为了更好地彼此适应，有时需要有意识地营造一些建设性冲突。但如何有效对冲突进行管理而不至于一拍两散，冲突机制就必须提前预置。
　　再次，分享权力，决策权、人事权、财务权，甚至董事长权力背后的荣誉权和企业代言权都可能要与总裁分享，甚至最终全权授予总裁。董事长与总裁相处的最大陷阱就是表面授权，但背后忍不住去打探、指挥，这些都是毁掉总裁的毒药。
　　今天大多数有一定规模的企业创始人都走到了聘请总裁的时点，但真正具备总裁土壤的企业少之又少。可以说，中国的职业总裁之路任重而道远，企业领导人传承更是如履薄冰。（支点杂志2017年11月刊）