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上个世纪末，国际并购逐渐发展成为国际资本流动的主导力量，对世界各国的经济发展产生了深远影响。但自进入2001年，国际并购形势突然出现逆转，起伏不定。相对于经历了五次并购热潮的西方发达国家而言，我国企业采取并购的方式起步较晚，主要是集中于国内的跨省并购——这与我国企业的国际竞争力较弱有着很大的关系。并购实现了资源的合理配置，是市场经济条件下资源合理流动、实现帕累拖最优的方式之一，但是如同国际并购，国内企业在并购中也存在着一些问题，影响了生产效率一样，我们也需要加以警觉特别是随着人力资本被逐渐重视，如何实现并购与被并购企业文化的整合，解决文化的冲突，充分调动双方企业中人力资本的生产积极性和劳动创造性，使其充分发挥聪明才智及主人翁意识尤为重要。
随着我国企业并购浪潮的兴起，并购重组在为企业的发展提供新的机遇和出路的同时，也引起了一些问题，值得我们深入的思考和探索。据有关统计机构研究发现，在1979年—1990年间，168个大型企业兼并中65％是失败的，1990年—1995年价值为5000万美元以上的150宗并购案中，一半破坏了股东利益，另三分之一获利甚微。世界并购中出现的问题为我们敲响了警钟。究其失败的根由是多方面的，但最主要是在并购后不能及时快速的实现各个方面的整合——特别是企业文化方面的整合，以至于在并购后经历着漫长的冲突——整合——又冲突—再整合的过程。时间就是企业的生命，一次次的冲突与调整给企业的发展造成很大的冲击，甚至于产生了影响较深、持续时间较长的破坏力。企业的整合是多方面的，其中必需给予文化整合充分的重视，这是因为在企业并购中文化整合最为困难，也最为关键。资本、技术，规模都很容易被竞争对手所超越，惟有企业文化最不容易被人模仿，因此，在由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“中国企业文化年会”上，企业文化被与会代表一致认为是企业最具威力的核心竞争力。
随着“以人为本”的企业理念逐渐被认可，以立于人之本，充分实现企业团队凝聚力为核心的企业文化成为了经济管理的重要内容。企业在并购后要成为统一的企业集团，为了一致的利益奋斗，首先就要统一人的思想，即形成有利于并购与被并购企业双方发展的企业文化，充分调动人的主人翁意识。“企业是树，文化是根”。然而，文化的整合不是一个简单的模式化调整的过程，它是复杂的。那么，实施并购战略的企业如何在较短的时间内解决本企业与被并购企业的文化冲突问题呢？根据“对症下药”的思想，要解决问题，首先要知道问题产生的成因是什么，才能采取恰当有效的方法。因此要解决文化的冲突首先要了解被并购企业文化的成因（what），据此才能知道怎么办（how）。需要特别指出的是：虽然企业的文化主要包括企业的精神文化、企业的制度文化、企业的品牌文化。但由于目前我国企业并购对象主要是同业，品牌文化整合较为容易，因此，本文中的文化整合主要指前两者，即以人为出发点的文化整合。
企业文化的成因
一个企业所形成的文化可以决定这个公司的价值观，而这些价值观在日常的工作中则成为了公司员工活动和行为的规范。企业文化与企业同步产生和壮大，不同的企业文化能造就不同企业的发展历程，不同的命运。然而，企业的文化并不是一尘不变的，它是特定历史条件下的产物，有其产生的特殊原因：
第一，地域特点。中国是一个文明古国，五千年来的历史渊源流长，五十六个民族、广域的国土、各色的地理、沿袭的文化都形成各方特色的文明。各地方有各地方的风土人情，有各地方的资源优势。环境及现实条件的影响形成了各方不同的主打产业──以经济为中心的上海，以旅游为主导的海南，以农业为重点的河南等等,孕育了思想观念有所差异的各方儿女，也因此形成了各方差异的企业文化。根据行为理论研究，一个人能够通过对工作及其机会成本——闲暇的效用比较分析，做出可以满足自己最大需求的理性选择，即帕累拖最优的组合，合理分配劳动与闲暇的时间。一个以休闲为主的城市，生活环境的宽松和安逸，使得对于企业的工人来说，加班加点的工作得到的小额收益难以弥补从闲暇中得到的快乐，因此，他们会在潜意识中有一个相对较低的劳动上限，如果超过这一标准，即使以额外补偿的方式来诱惑也是无用的；而在一个节奏较快的城市，由于在大环境下营造了一个紧张的氛围，每个人都担心自己会落后，会被淘汰，为了能在激烈的竞争中生存，加班加点对于他们来说再正常不过了，之所以做出这样的选择，就在于对他们而言，额外工作的效用远高于闲暇。一个市场经济较为发达的地区，市场经济的思想深入人心，每个人都能充分尊重市场中的游戏规则，以理性胜过感性，以理性人的身份参与激烈的竞争；而一个经济相对较为封闭的地区，由于受我国传统思想的影响，偏重于家庭、亲情和道义，仁义当先的思想超过金钱，甚至于对市场经济中“追求利益最大化的基本规则”嗤之以鼻。可见，由于地域的差异，不同的工作习惯，不同对于工作的认识，不同的文化传统，不同的对于物质利益的看法和认识形成了相对有差异的价值观，带到工作中就形成了特定的企业文化。
第二，历史的因素。企业文化——特别是那些老牌的国有企业的企业文化——是企业在长期的经营实践中形成的，是经过数年来旧文化的不断积累、沉淀的结果。因此，即使同一地区，不同的企业也会形成有差异的文化。存在决定意识，不同的管理层因为所处的特定的环境与背景有着不同的管理理念，在旧的文化基础上，融入个人的思想风格，应用于企业的实践过程中便形成了当前本企业特有的文化。这是一个长期积累的历程，历史的惯性和延续性起着很大的作用。在建国后的一二十年里，我国面临着国外封锁、国内经济困难的处境，企业不仅在经济上，也在政治上承担着为国分忧的职责，因此，企业与国家形成了密切的联系，企业文化也就强调以国家利益为重，一切按计划办事，服从指挥。接着，市场逐步完善，出现了供不应求的卖方市场，企业的主要精力集中于生产效率的提高，企业文化也是为这一目标而服务的。后来，随着市场经济的逐步深化，买方市场出现，企业文化不仅要能够促进生产环节的效率的提高，更要注意销售环节，实现资金的快速回笼。传统文化中大家的注意力放在分配上，而在生产上的努力较小；现代企业文化则经历了从重生产到重销售与生产的转变。这是特定的历史条件，特定的环境造成的，也是我国经济建设由雏形逐步走向成熟的必然之路。思变者跟上企业发展的需要，努力探索并形成了适合本企业发展的文化，而保守者陈旧落后的文化终将会成为企业发展的最大阻力。经过几次经济环境的变革，改革过程的变迁，企业内部的调整，至此，便形成了形形色色企业文化的差异。
第三，不同时代的企业有不同的文化。按照未来经济学家托夫勒的《第三次浪潮》，可以划分为三个时代，即农业时代、工业时代和信息时代。农业时代与工业时代争夺有限的自然资源，因此竞争经常是排他的，以邻为壑的，而信息时代则是一个知识共享的时代，只有在竞争的同时加以合作才会有长远的发展。时代的变迁产生了新的生财体系，随之也就要求管理体系和思想体系的变迁。企业文化主要目的是配合企业管理及发展的需要，随着管理对象由农业时代的物本主义向人本主义，由工业时代实体经济到建立虚拟组织、知识联网来创造财富的过度与演变，企业文化也相应做出了改变，更加强调“以人为本”的思想，更加注重利用团队的知识、经验、技巧、能力、才干和抱负，发挥人们的主动性和首创性，在协同与合作中共同实现企业的发展。
在迈出认知的第一步后，下面我们就来分析how。
企业并购实现文化整合的途径
企业的文化整合并不容易实现其最优的状态。人是最高级，却也是最为复杂的动物，他们的行动、思维有一定的惯性，如果在某种环境中形成定式，将不宜改变。因此一旦一个企业的文化已形成，并长久地影响企业成员的生活，他们会按照固定的逻辑思维模式思考和分析问题，如果在整合中采取的方法不当，会受到强烈的反对和抵抗，甚至使企业付出极大的代价。可见，并购企业在并购前一定要有前瞻性，不仅能在选择并购目标时注意并分析并购后文化整合的隐藏成本，不只局限于眼前的显性利益——企业的发展是一个持续性的过程，是短期与长期共同作用的结果，更要对如何在并购后进行文化的整合有较为清醒的认识，能够采取适当的方法解决文化冲突。由于企业文化受到一定的条件和适用环境的影响，因此，文化整合时应当考虑多方面的因素，诸如上面我们提到的企业所处的地域文化、行业特色，历史影响的深度，同时也要关注并购方的力量及双方的态度、利益的权衡等等。事实上，并购后文化的整合并没有一个固定的模式，应当具体问题具体分析。
这里大致有两种思路：
第一种思路是，并购双方各自保持相对独立的企业文化。采取这种策略是出于两种情况的考虑，第一，原有企业受历史影响很深，并购双方的企业文化有着较大差异，但又不宜改变。为了不使并购方与被并购方企业发生强烈的文化冲突，造成双方的对立与紧张影响生产，而又不能在很短的时间内找到一种能很好融合双方的方式，从而从大局出发，并购企业允许被并购企业文化保持一定的独立性，只在重大的问题上给予干预。这通常是企业仓促并购没有考虑到可能会发生的文化冲突，在问题发生后又不能快速解决而采取的“亡羊补牢”的权益之计。第二，虽然并购方与被并购方企业文化由于地域差异等原因各不相同，但对于各自企业都有积极的影响，可以保持相对的独立性，盲从地追求一致反而会增加并购的成本，并带来一些负面影响。企业文化冲突的整合并不是一定要企业文化一定达到同一或一致，只要是有益于并购后企业双方发展的，就是合适的。“不管白猫黑猫，只要能抓老鼠就是好猫”。我们并不反对企业并购后依然保持其个性文化，即这个企业在文化上与其他企业不同的、只为这个企业所有、只适用这个企业的特性。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。如果这个的企业文化配合了本企业发展战略的需要，可以为促进企业发展服务，为何非要强求文化的一致性呢？允许两个企业的文化都保留下来，彼此尊重对方的文化，通过平等的交流，互相学习，取长补短，在自身的经营管理过程中不断调整，可谓是最佳的上策。
第二种思路是，双方企业相互渗透，达到融合。这种思路基于双方文化差异不大，原有企业文化影响不深，较易在已有的企业文化的基础上作出调整和变动。方式有两种：第一，并购方企业可以凭借优势地位，通过强制力，在较短的时间内，消灭被并购企业的文化，同时通过本企业文化的强制性灌输实现文化的同一。但是，企业之所以需要文化，就在于希望借此激发人的能动性，这种强制的方式只会受到人本能强烈地抵抗，引起逆反心理，以至于事倍功半。因此这种方式一般是不可取的。并购与被并购只是为了双赢，从利益角度形成出发，形成的一种使企业更有利于发展的方式，两者并不存在统治与被统治的等级关系，指挥与必须服从的强迫关系。随着在资产重组中并购行为的逐渐规范化，市场在并购中逐渐扮演重要的角色，并购企业与被并购企业数量的逐渐增加，并购方占主角的“买方市场”——这一新生事物出现时的一种扭曲现象，将会被逐渐被扭转。与此相对，就是第二种，也是目前比较认可的，即在双方企业文化各有优劣情况下，双方均放弃一些利益，以获得对方的合作，双方充分尊重和理解，通过文化的相互吸收，达到共同的一致，最终实现文化的渗透和融合。
总之，无论哪种方法，认识和尊重对方的企业文化是第一位的。解决文化冲突应站在双方的立场，通过转换角色思考问题的方式，采取积极的态度，明晰对方的文化，认识对方文化的成因，给予对方文化的合理方面充分的认可，不要轻易盲目排斥和否定。如果在文化的整合中进行公开的讨论，安排人员互访等等，将会促进认知的速度。文化的整合是一种自然而然的趋势，一定的条件或氛围促成了文化的整合，信息、包容以及平等相待的原则是文化整合的催化剂，会促进文化的快速整合。
实践证明：认同和整合企业文化是企业并购成功首先的最重要的前提，如果忽视这一点，将严重影响企业并购的效果，使并购的成本不断加大。随着社会的不断发展，企业文化赖以依存的环境发生变化，企业文化也应与时俱进，应在原有企业文化的诊断、整理中提炼与创新新的文化。自八十年代提出企业文化管理理论以来，更加强调“以人为中心”的管理，强调“人和”效应、团队精神，追求整体优势。企业文化就象一面旗帜，通过影响着人的思维方式，进而影响着企业的经营理念、奋斗目标、战略战术等等。既然实行了并购，成为了一个统一的企业集团，就要在统一的指挥下，齐心协力。但是由于并购前，并购方与被并购方是相互独立的两个法人实体，甚至可能来自于不同的地区，不同的行业，不同的领域，文化的差异使得企业在整合的过程中不可避免地会出现摩擦。文化冲突不能得以很好的解决将对于双方企业，特别是被并购方企业生产能动性的发挥产生很大的负面效应。因此，在并购中，企业文化不仅要给予充分的重视，而且更要根据特定的情况，采取适当的方法，给予很好的解决，才会真正实现企业并购的目的，使企业获得持续发展。
随着我国企业并购浪潮的兴起，并购重组在为企业的发展提供新的机遇和出路的同时，也引起了一些问题，值得我们深入的思考和探索。据有关统计机构研究发现，在1979年—1990年间，168个大型企业兼并中65％是失败的，1990年—1995年价值为5000万美元以上的150宗并购案中，一半破坏了股东利益，另三分之一获利甚微。世界并购中出现的问题为我们敲响了警钟。究其失败的根由是多方面的，但最主要是在并购后不能及时快速的实现各个方面的整合——特别是企业文化方面的整合，以至于在并购后经历着漫长的冲突——整合——又冲突—再整合的过程。时间就是企业的生命，一次次的冲突与调整给企业的发展造成很大的冲击，甚至于产生了影响较深、持续时间较长的破坏力。企业的整合是多方面的，其中必需给予文化整合充分的重视，这是因为在企业并购中文化整合最为困难，也最为关键。资本、技术，规模都很容易被竞争对手所超越，惟有企业文化最不容易被人模仿，因此，在由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“中国企业文化年会”上，企业文化被与会代表一致认为是企业最具威力的核心竞争力。
随着“以人为本”的企业理念逐渐被认可，以立于人之本，充分实现企业团队凝聚力为核心的企业文化成为了经济管理的重要内容。企业在并购后要成为统一的企业集团，为了一致的利益奋斗，首先就要统一人的思想，即形成有利于并购与被并购企业双方发展的企业文化，充分调动人的主人翁意识。“企业是树，文化是根”。然而，文化的整合不是一个简单的模式化调整的过程，它是复杂的。那么，实施并购战略的企业如何在较短的时间内解决本企业与被并购企业的文化冲突问题呢？根据“对症下药”的思想，要解决问题，首先要知道问题产生的成因是什么，才能采取恰当有效的方法。因此要解决文化的冲突首先要了解被并购企业文化的成因（what），据此才能知道怎么办（how）。需要特别指出的是：虽然企业的文化主要包括企业的精神文化、企业的制度文化、企业的品牌文化。但由于目前我国企业并购对象主要是同业，品牌文化整合较为容易，因此，本文中的文化整合主要指前两者，即以人为出发点的文化整合。
企业文化的成因
一个企业所形成的文化可以决定这个公司的价值观，而这些价值观在日常的工作中则成为了公司员工活动和行为的规范。企业文化与企业同步产生和壮大，不同的企业文化能造就不同企业的发展历程，不同的命运。然而，企业的文化并不是一尘不变的，它是特定历史条件下的产物，有其产生的特殊原因：
第一，地域特点。中国是一个文明古国，五千年来的历史渊源流长，五十六个民族、广域的国土、各色的地理、沿袭的文化都形成各方特色的文明。各地方有各地方的风土人情，有各地方的资源优势。环境及现实条件的影响形成了各方不同的主打产业──以经济为中心的上海，以旅游为主导的海南，以农业为重点的河南等等,孕育了思想观念有所差异的各方儿女，也因此形成了各方差异的企业文化。根据行为理论研究，一个人能够通过对工作及其机会成本——闲暇的效用比较分析，做出可以满足自己最大需求的理性选择，即帕累拖最优的组合，合理分配劳动与闲暇的时间。一个以休闲为主的城市，生活环境的宽松和安逸，使得对于企业的工人来说，加班加点的工作得到的小额收益难以弥补从闲暇中得到的快乐，因此，他们会在潜意识中有一个相对较低的劳动上限，如果超过这一标准，即使以额外补偿的方式来诱惑也是无用的；而在一个节奏较快的城市，由于在大环境下营造了一个紧张的氛围，每个人都担心自己会落后，会被淘汰，为了能在激烈的竞争中生存，加班加点对于他们来说再正常不过了，之所以做出这样的选择，就在于对他们而言，额外工作的效用远高于闲暇。一个市场经济较为发达的地区，市场经济的思想深入人心，每个人都能充分尊重市场中的游戏规则，以理性胜过感性，以理性人的身份参与激烈的竞争；而一个经济相对较为封闭的地区，由于受我国传统思想的影响，偏重于家庭、亲情和道义，仁义当先的思想超过金钱，甚至于对市场经济中“追求利益最大化的基本规则”嗤之以鼻。可见，由于地域的差异，不同的工作习惯，不同对于工作的认识，不同的文化传统，不同的对于物质利益的看法和认识形成了相对有差异的价值观，带到工作中就形成了特定的企业文化。
第二，历史的因素。企业文化——特别是那些老牌的国有企业的企业文化——是企业在长期的经营实践中形成的，是经过数年来旧文化的不断积累、沉淀的结果。因此，即使同一地区，不同的企业也会形成有差异的文化。存在决定意识，不同的管理层因为所处的特定的环境与背景有着不同的管理理念，在旧的文化基础上，融入个人的思想风格，应用于企业的实践过程中便形成了当前本企业特有的文化。这是一个长期积累的历程，历史的惯性和延续性起着很大的作用。在建国后的一二十年里，我国面临着国外封锁、国内经济困难的处境，企业不仅在经济上，也在政治上承担着为国分忧的职责，因此，企业与国家形成了密切的联系，企业文化也就强调以国家利益为重，一切按计划办事，服从指挥。接着，市场逐步完善，出现了供不应求的卖方市场，企业的主要精力集中于生产效率的提高，企业文化也是为这一目标而服务的。后来，随着市场经济的逐步深化，买方市场出现，企业文化不仅要能够促进生产环节的效率的提高，更要注意销售环节，实现资金的快速回笼。传统文化中大家的注意力放在分配上，而在生产上的努力较小；现代企业文化则经历了从重生产到重销售与生产的转变。这是特定的历史条件，特定的环境造成的，也是我国经济建设由雏形逐步走向成熟的必然之路。思变者跟上企业发展的需要，努力探索并形成了适合本企业发展的文化，而保守者陈旧落后的文化终将会成为企业发展的最大阻力。经过几次经济环境的变革，改革过程的变迁，企业内部的调整，至此，便形成了形形色色企业文化的差异。
第三，不同时代的企业有不同的文化。按照未来经济学家托夫勒的《第三次浪潮》，可以划分为三个时代，即农业时代、工业时代和信息时代。农业时代与工业时代争夺有限的自然资源，因此竞争经常是排他的，以邻为壑的，而信息时代则是一个知识共享的时代，只有在竞争的同时加以合作才会有长远的发展。时代的变迁产生了新的生财体系，随之也就要求管理体系和思想体系的变迁。企业文化主要目的是配合企业管理及发展的需要，随着管理对象由农业时代的物本主义向人本主义，由工业时代实体经济到建立虚拟组织、知识联网来创造财富的过度与演变，企业文化也相应做出了改变，更加强调“以人为本”的思想，更加注重利用团队的知识、经验、技巧、能力、才干和抱负，发挥人们的主动性和首创性，在协同与合作中共同实现企业的发展。
在迈出认知的第一步后，下面我们就来分析how。
企业并购实现文化整合的途径
企业的文化整合并不容易实现其最优的状态。人是最高级，却也是最为复杂的动物，他们的行动、思维有一定的惯性，如果在某种环境中形成定式，将不宜改变。因此一旦一个企业的文化已形成，并长久地影响企业成员的生活，他们会按照固定的逻辑思维模式思考和分析问题，如果在整合中采取的方法不当，会受到强烈的反对和抵抗，甚至使企业付出极大的代价。可见，并购企业在并购前一定要有前瞻性，不仅能在选择并购目标时注意并分析并购后文化整合的隐藏成本，不只局限于眼前的显性利益——企业的发展是一个持续性的过程，是短期与长期共同作用的结果，更要对如何在并购后进行文化的整合有较为清醒的认识，能够采取适当的方法解决文化冲突。由于企业文化受到一定的条件和适用环境的影响，因此，文化整合时应当考虑多方面的因素，诸如上面我们提到的企业所处的地域文化、行业特色，历史影响的深度，同时也要关注并购方的力量及双方的态度、利益的权衡等等。事实上，并购后文化的整合并没有一个固定的模式，应当具体问题具体分析。
这里大致有两种思路：
第一种思路是，并购双方各自保持相对独立的企业文化。采取这种策略是出于两种情况的考虑，第一，原有企业受历史影响很深，并购双方的企业文化有着较大差异，但又不宜改变。为了不使并购方与被并购方企业发生强烈的文化冲突，造成双方的对立与紧张影响生产，而又不能在很短的时间内找到一种能很好融合双方的方式，从而从大局出发，并购企业允许被并购企业文化保持一定的独立性，只在重大的问题上给予干预。这通常是企业仓促并购没有考虑到可能会发生的文化冲突，在问题发生后又不能快速解决而采取的“亡羊补牢”的权益之计。第二，虽然并购方与被并购方企业文化由于地域差异等原因各不相同，但对于各自企业都有积极的影响，可以保持相对的独立性，盲从地追求一致反而会增加并购的成本，并带来一些负面影响。企业文化冲突的整合并不是一定要企业文化一定达到同一或一致，只要是有益于并购后企业双方发展的，就是合适的。“不管白猫黑猫，只要能抓老鼠就是好猫”。我们并不反对企业并购后依然保持其个性文化，即这个企业在文化上与其他企业不同的、只为这个企业所有、只适用这个企业的特性。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。如果这个的企业文化配合了本企业发展战略的需要，可以为促进企业发展服务，为何非要强求文化的一致性呢？允许两个企业的文化都保留下来，彼此尊重对方的文化，通过平等的交流，互相学习，取长补短，在自身的经营管理过程中不断调整，可谓是最佳的上策。
第二种思路是，双方企业相互渗透，达到融合。这种思路基于双方文化差异不大，原有企业文化影响不深，较易在已有的企业文化的基础上作出调整和变动。方式有两种：第一，并购方企业可以凭借优势地位，通过强制力，在较短的时间内，消灭被并购企业的文化，同时通过本企业文化的强制性灌输实现文化的同一。但是，企业之所以需要文化，就在于希望借此激发人的能动性，这种强制的方式只会受到人本能强烈地抵抗，引起逆反心理，以至于事倍功半。因此这种方式一般是不可取的。并购与被并购只是为了双赢，从利益角度形成出发，形成的一种使企业更有利于发展的方式，两者并不存在统治与被统治的等级关系，指挥与必须服从的强迫关系。随着在资产重组中并购行为的逐渐规范化，市场在并购中逐渐扮演重要的角色，并购企业与被并购企业数量的逐渐增加，并购方占主角的“买方市场”——这一新生事物出现时的一种扭曲现象，将会被逐渐被扭转。与此相对，就是第二种，也是目前比较认可的，即在双方企业文化各有优劣情况下，双方均放弃一些利益，以获得对方的合作，双方充分尊重和理解，通过文化的相互吸收，达到共同的一致，最终实现文化的渗透和融合。
总之，无论哪种方法，认识和尊重对方的企业文化是第一位的。解决文化冲突应站在双方的立场，通过转换角色思考问题的方式，采取积极的态度，明晰对方的文化，认识对方文化的成因，给予对方文化的合理方面充分的认可，不要轻易盲目排斥和否定。如果在文化的整合中进行公开的讨论，安排人员互访等等，将会促进认知的速度。文化的整合是一种自然而然的趋势，一定的条件或氛围促成了文化的整合，信息、包容以及平等相待的原则是文化整合的催化剂，会促进文化的快速整合。
实践证明：认同和整合企业文化是企业并购成功首先的最重要的前提，如果忽视这一点，将严重影响企业并购的效果，使并购的成本不断加大。随着社会的不断发展，企业文化赖以依存的环境发生变化，企业文化也应与时俱进，应在原有企业文化的诊断、整理中提炼与创新新的文化。自八十年代提出企业文化管理理论以来，更加强调“以人为中心”的管理，强调“人和”效应、团队精神，追求整体优势。企业文化就象一面旗帜，通过影响着人的思维方式，进而影响着企业的经营理念、奋斗目标、战略战术等等。既然实行了并购，成为了一个统一的企业集团，就要在统一的指挥下，齐心协力。但是由于并购前，并购方与被并购方是相互独立的两个法人实体，甚至可能来自于不同的地区，不同的行业，不同的领域，文化的差异使得企业在整合的过程中不可避免地会出现摩擦。文化冲突不能得以很好的解决将对于双方企业，特别是被并购方企业生产能动性的发挥产生很大的负面效应。因此，在并购中，企业文化不仅要给予充分的重视，而且更要根据特定的情况，采取适当的方法，给予很好的解决，才会真正实现企业并购的目的，使企业获得持续发展。