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【摘 要】随着国家去产能、供给侧改革等政策的不断推进，造纸行业环保政策持续趋严，行业落后产能逐步被淘汰，为环保设施齐全且具有规模效应优势明显的大型龙头企业的发展带来了巨大商机和发展机遇，趁机扩大产能进而抢占市场。中小型造纸企业面对这种经济新常态，要充分结合自身优势，把握市场机遇；更需要应充分利用科学的管理方法内部挖潜，实现降本增效。推行全面预算管理，可有效地实现资源的最佳配置，全方位地调动广大职工的积极性。本文分析了中小型造纸企业全面预算管理的现状，针对中小型造纸企业全面预算管理存在的问题提出了解决对策。
【关键词】全面预算管理；中小型造纸业；绩效评价
一、引言
随着国家去产能、供给侧改革等政策的不断推进，造纸行业环保政策持续趋严，造纸行业中落后产能逐步被淘汰，为环保设施齐全且具有规模效应优势明显的大型龙头企业的发展带来了巨大商机和发展机遇，趁机扩大产能进而抢占市场。中小型造纸企业面对这种经济新常态，不仅要充分结合自身优势，把握市场机遇，而且更需要充分学习与应用科学的管理方法与造纸行业相结合，实现内部挖潜、降本增效。全面预算管理是将企业的战略目标、经营计划及资源配置等通过一定的编制方法予以固化和量化，在实际执行过程中进行控制和检验，并通过考核和激励等方式来调动广大员工的积极性、主动性、创造性，实现企业的管理控制、落实各管理层级的责任、通过一种标准化的方法达到提高企业盈利水平、实现公司战略目标的目的。
二、中小型造纸企业全面预算管理的现状
1.对全面预算管理理解不够深入
中小型造纸企业引用的全面预算管理方法是以各中小造纸企业自身特点为出发，结合企业采购、仓储、生产、销售等环节的资源进行合理配置，从而实现最优库存数量、最少损耗和最佳利润水平等。但是中小造纸企业的部门管理在全面预算管理方法的应用过程当中，由于自身认知局限存在认知误区，无法深入理解全面预算的作用，有的把全面预算当成一种走过场，表里不一；有的把全面预算过程中的一些瑕疵及误差放大并吹毛求疵，用来攻击预算管理部门；有的部门则利用引进新的管理方式的企业，为维护局部的利益与公司领导进行谈判，希望在局部利益中抢占更多的话语权等，这些都是对全面预算理解存在偏差和不够深入的表现，也严重影响了全面预算的推行效果和效益。
2.预算编制过程毫无科学性可言
全面预算的编制过程需要采用一定的科学方法，要有较为精准的销售计划作为源头，需要分析造纸行业所面临的宏观政策和行业现状，同时要分解公司战略和经营目标，将经营目标详解为具体的管控措施和实施路径，并转变为数据落实到全面预算管理之中。但不少中小造纸企业由于在市场中处于随波逐流的状态，没有人员分析上下游产业链和行业现状，从而不能针对个性化客户提出属于自己的特色产品，同时受制于信息化软件及历史数据的精准性，未能全面分析是否是最優产能和产品。导致在做全面预算的时候销量、品种、价格均出现大幅偏差，消耗控制水平也毫无根据可言，从而影响了整个公司全面预算的合理性，也影响了企业长期发展和战略目标的实现。
3.执行过程缺乏灵活性
全面预算的编制和实施均需要各个部门配合参与，共同完成。如果执行部门不参与预算编制，会导致预算制订的目标与实际运营情况之间存在较大落差，这不利于预算管理的实际执行。中小型造纸企业主导预算的部门一般是财务部门，中小型造纸企业财务人员受自身知识的局限性，不能有效的进行业财融合，无法理解预算执行部门的生产数据与财务数据之间的关联性，如果编制全面预算的过程中没有相关责任部门参与，很难形成精准、完善的全面年预算体系，财务部门也难以对预算的执行环节做到真正有效的监督，这必定会降低全面预算管理的效果。当前造纸业的大坏境为集中进入快速的提高期，价格波动幅度增大，新技术也不断涌现。在此前提下，中小造纸企业的全面预算管理如果不能随经营环境的变化而进行调整，不能技术根据市场或行业变化而修正预算数据，将会出现业务与预算全面脱钩的现象，并且用错误的数据分析并指导经营活动，导致全面预算无法深入推进，未发挥真正的控制和指导作用，影响全面预算管理的效果的局面。
4.全面预算和绩效评价未有效衔接
中小企业受管理水平及造纸行业的波动性影响，全面预算管理在与绩效评价之间存在着一定的衔接不畅，甚至是脱钩的问题。公司预算管理的结果与考核并没有与企业领导层以及员工的薪酬待遇进行紧密匹配，当出现超额完成业绩的时候，公司不愿意兑现同等业绩的薪酬，当大幅业绩未完成的时候，公司无法完成当初的业绩扣罚，甚至不对称的绩效评价，反而引导了大家弄虚作假，导致员工从主观上不能正确看待全面预算管理的严肃性，在执行过程中也会抱有侥幸心理，认为业绩好坏最终都不会过多影响年度绩效，无法对全面预算做到有效的评价和考评，也无法真正调动员工的积极性，中小企业在推行全面预算管理体系之中必须结合企业自身员工的利益诉求及心理制定出一个合理的绩效考评方案。
三、中小造纸企业全面预算管理存在的问题的解决对策
1.出台制度、搭建机构并进行全面宣传并贯彻执行
首先，树立科学的全面预算管理理念。在中小企业推行全面预算管理的过程中，要考虑聘请外部专业咨询机构，在公司召开一个全面预算的动员大会，利用外部专家的权威性和专业性对全面预算进行一个详细的宣传和讲解，从而提高全体员工对全面预算的认识。其次，要从公司内部挑选一批业务骨干作为实施主体。通过对业务骨干的培训，可以将全面预算与中小企业的实际情况进行结合，同时也可以考虑到造纸行业的特性，形成自己独特的全面预算管理体系，业务骨干也有助于公司在实际执行过程中形成有效的监督监控，也有助于调动公司员工的主动性与积极性。最后，要建立组织机构并形成制度。组织机构和制度是对全面预算的一个保障和支撑，建立切实可行的规章制度，将全面预算管理常态化，可有效保障公司战略和经营目标的实现。 2.运用切合实际的预算编制方法
企业应建立面向市场，面向企业总体发展战略的财务预算体系。在编制预算之前，应认真分析企业的资源，明确企业的长期发展目标，在此基础上完成的财务预算，才是科学的、明确的，可行的。还具体需要做的工作是应对市场的变化，提前做好市场调研，使编制的财务预算具有客观公正性和时效性。在编制预算指标时还应该具备一定的弹性，以防发生预想不到的变化时给企业带来不必要的风险，让预算经得起时间的检验。将公司的各种财务指标进行细分，科学确定财务预算管理责任的各个单元与环节。将企业的每项经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解，层层落实，确定每个管理部门中每个人员的职责所在，使权责明确。还要建立严格的预算管理机构，加强多个部门预算实施过程和结果进行的监督管理，以免因为管理不善而造成经济损失。
3.预算执行过程要刚柔并济
预算的执行过程要考虑到刚柔并济，针对年度确定的全面预算和管理目标，一般情况下不允许进行调整，特别是日常经营的变动性费用，如差旅、招待费用等，必须予以严格控制，以维护预算的刚性。但是当造纸行业所面临的国家政策及行业现状及经营环境发生重大变化的时候，如果不予以调整将严重影响公司的预算执行结果，则需要进行一定的调整，同样也是从销售源头开始进行修正，确保可以跟上行业发展的趨势。
4.完善预算管理绩效评价体系
中小型造纸企业要从大局出发，完善预算绩效的评价体系。首先，从预算编制过程就应该严格确定预算目标，要考虑到各个部门的职能和职责及对应的可发挥的作用，同时也可以细化考核，提出一些差异化的指标予以确保预算目标的实现，区分不同的权重，并最终形成具有一定科学性和权威性的预算考核指标。其次，在全面预算绩效评价执行过程之中要有契约精神。当公司各个责任中心通过分解目标，并努力实现阶段性目标的时候，绩效奖励应当予以及时兑现。最后，要设置一定的约束和控制指标。绩效考评可以设置为阶梯式，当实现某一个阶段后的奖励可以适当降低，同时月度考核可以予以预留部分在次月进行清算，即可避免一次性多发，也可以避免无法扣罚的现象。
参考文献：
[1]葛奇霞. 作业成本管理方法在制造企业中的应用[J]. 财经界：学术版， 2013（5）：32-32.
[2]张幼清. 浅谈定额成本法的实际运用——与标准成本法的结合[J]. 新经济， 2016（23）：78-79.
[3]徐栋华. 造纸企业全面预算管理的理论与实践[J]. 财经界（学术版）， 2015（24）：134-134.
[4]谢桂芳. 论全面预算管理在中小制造企业的应用[J]. 财经界（学术版）， 2015（6）：68-68.
【关键词】全面预算管理；中小型造纸业；绩效评价
一、引言
随着国家去产能、供给侧改革等政策的不断推进，造纸行业环保政策持续趋严，造纸行业中落后产能逐步被淘汰，为环保设施齐全且具有规模效应优势明显的大型龙头企业的发展带来了巨大商机和发展机遇，趁机扩大产能进而抢占市场。中小型造纸企业面对这种经济新常态，不仅要充分结合自身优势，把握市场机遇，而且更需要充分学习与应用科学的管理方法与造纸行业相结合，实现内部挖潜、降本增效。全面预算管理是将企业的战略目标、经营计划及资源配置等通过一定的编制方法予以固化和量化，在实际执行过程中进行控制和检验，并通过考核和激励等方式来调动广大员工的积极性、主动性、创造性，实现企业的管理控制、落实各管理层级的责任、通过一种标准化的方法达到提高企业盈利水平、实现公司战略目标的目的。
二、中小型造纸企业全面预算管理的现状
1.对全面预算管理理解不够深入
中小型造纸企业引用的全面预算管理方法是以各中小造纸企业自身特点为出发，结合企业采购、仓储、生产、销售等环节的资源进行合理配置，从而实现最优库存数量、最少损耗和最佳利润水平等。但是中小造纸企业的部门管理在全面预算管理方法的应用过程当中，由于自身认知局限存在认知误区，无法深入理解全面预算的作用，有的把全面预算当成一种走过场，表里不一；有的把全面预算过程中的一些瑕疵及误差放大并吹毛求疵，用来攻击预算管理部门；有的部门则利用引进新的管理方式的企业，为维护局部的利益与公司领导进行谈判，希望在局部利益中抢占更多的话语权等，这些都是对全面预算理解存在偏差和不够深入的表现，也严重影响了全面预算的推行效果和效益。
2.预算编制过程毫无科学性可言
全面预算的编制过程需要采用一定的科学方法，要有较为精准的销售计划作为源头，需要分析造纸行业所面临的宏观政策和行业现状，同时要分解公司战略和经营目标，将经营目标详解为具体的管控措施和实施路径，并转变为数据落实到全面预算管理之中。但不少中小造纸企业由于在市场中处于随波逐流的状态，没有人员分析上下游产业链和行业现状，从而不能针对个性化客户提出属于自己的特色产品，同时受制于信息化软件及历史数据的精准性，未能全面分析是否是最優产能和产品。导致在做全面预算的时候销量、品种、价格均出现大幅偏差，消耗控制水平也毫无根据可言，从而影响了整个公司全面预算的合理性，也影响了企业长期发展和战略目标的实现。
3.执行过程缺乏灵活性
全面预算的编制和实施均需要各个部门配合参与，共同完成。如果执行部门不参与预算编制，会导致预算制订的目标与实际运营情况之间存在较大落差，这不利于预算管理的实际执行。中小型造纸企业主导预算的部门一般是财务部门，中小型造纸企业财务人员受自身知识的局限性，不能有效的进行业财融合，无法理解预算执行部门的生产数据与财务数据之间的关联性，如果编制全面预算的过程中没有相关责任部门参与，很难形成精准、完善的全面年预算体系，财务部门也难以对预算的执行环节做到真正有效的监督，这必定会降低全面预算管理的效果。当前造纸业的大坏境为集中进入快速的提高期，价格波动幅度增大，新技术也不断涌现。在此前提下，中小造纸企业的全面预算管理如果不能随经营环境的变化而进行调整，不能技术根据市场或行业变化而修正预算数据，将会出现业务与预算全面脱钩的现象，并且用错误的数据分析并指导经营活动，导致全面预算无法深入推进，未发挥真正的控制和指导作用，影响全面预算管理的效果的局面。
4.全面预算和绩效评价未有效衔接
中小企业受管理水平及造纸行业的波动性影响，全面预算管理在与绩效评价之间存在着一定的衔接不畅，甚至是脱钩的问题。公司预算管理的结果与考核并没有与企业领导层以及员工的薪酬待遇进行紧密匹配，当出现超额完成业绩的时候，公司不愿意兑现同等业绩的薪酬，当大幅业绩未完成的时候，公司无法完成当初的业绩扣罚，甚至不对称的绩效评价，反而引导了大家弄虚作假，导致员工从主观上不能正确看待全面预算管理的严肃性，在执行过程中也会抱有侥幸心理，认为业绩好坏最终都不会过多影响年度绩效，无法对全面预算做到有效的评价和考评，也无法真正调动员工的积极性，中小企业在推行全面预算管理体系之中必须结合企业自身员工的利益诉求及心理制定出一个合理的绩效考评方案。
三、中小造纸企业全面预算管理存在的问题的解决对策
1.出台制度、搭建机构并进行全面宣传并贯彻执行
首先，树立科学的全面预算管理理念。在中小企业推行全面预算管理的过程中，要考虑聘请外部专业咨询机构，在公司召开一个全面预算的动员大会，利用外部专家的权威性和专业性对全面预算进行一个详细的宣传和讲解，从而提高全体员工对全面预算的认识。其次，要从公司内部挑选一批业务骨干作为实施主体。通过对业务骨干的培训，可以将全面预算与中小企业的实际情况进行结合，同时也可以考虑到造纸行业的特性，形成自己独特的全面预算管理体系，业务骨干也有助于公司在实际执行过程中形成有效的监督监控，也有助于调动公司员工的主动性与积极性。最后，要建立组织机构并形成制度。组织机构和制度是对全面预算的一个保障和支撑，建立切实可行的规章制度，将全面预算管理常态化，可有效保障公司战略和经营目标的实现。 2.运用切合实际的预算编制方法
企业应建立面向市场，面向企业总体发展战略的财务预算体系。在编制预算之前，应认真分析企业的资源，明确企业的长期发展目标，在此基础上完成的财务预算，才是科学的、明确的，可行的。还具体需要做的工作是应对市场的变化，提前做好市场调研，使编制的财务预算具有客观公正性和时效性。在编制预算指标时还应该具备一定的弹性，以防发生预想不到的变化时给企业带来不必要的风险，让预算经得起时间的检验。将公司的各种财务指标进行细分，科学确定财务预算管理责任的各个单元与环节。将企业的每项经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解，层层落实，确定每个管理部门中每个人员的职责所在，使权责明确。还要建立严格的预算管理机构，加强多个部门预算实施过程和结果进行的监督管理，以免因为管理不善而造成经济损失。
3.预算执行过程要刚柔并济
预算的执行过程要考虑到刚柔并济，针对年度确定的全面预算和管理目标，一般情况下不允许进行调整，特别是日常经营的变动性费用，如差旅、招待费用等，必须予以严格控制，以维护预算的刚性。但是当造纸行业所面临的国家政策及行业现状及经营环境发生重大变化的时候，如果不予以调整将严重影响公司的预算执行结果，则需要进行一定的调整，同样也是从销售源头开始进行修正，确保可以跟上行业发展的趨势。
4.完善预算管理绩效评价体系
中小型造纸企业要从大局出发，完善预算绩效的评价体系。首先，从预算编制过程就应该严格确定预算目标，要考虑到各个部门的职能和职责及对应的可发挥的作用，同时也可以细化考核，提出一些差异化的指标予以确保预算目标的实现，区分不同的权重，并最终形成具有一定科学性和权威性的预算考核指标。其次，在全面预算绩效评价执行过程之中要有契约精神。当公司各个责任中心通过分解目标，并努力实现阶段性目标的时候，绩效奖励应当予以及时兑现。最后，要设置一定的约束和控制指标。绩效考评可以设置为阶梯式，当实现某一个阶段后的奖励可以适当降低，同时月度考核可以予以预留部分在次月进行清算，即可避免一次性多发，也可以避免无法扣罚的现象。
参考文献：
[1]葛奇霞. 作业成本管理方法在制造企业中的应用[J]. 财经界：学术版， 2013（5）：32-32.
[2]张幼清. 浅谈定额成本法的实际运用——与标准成本法的结合[J]. 新经济， 2016（23）：78-79.
[3]徐栋华. 造纸企业全面预算管理的理论与实践[J]. 财经界（学术版）， 2015（24）：134-134.
[4]谢桂芳. 论全面预算管理在中小制造企业的应用[J]. 财经界（学术版）， 2015（6）：68-68.