论文部分内容阅读
鞍钢绝症？
鞍钢，曾是国家倚重的共和国“长子”，为共和国的建设立下过汗马功劳！并创造了大名鼎鼎的“鞍钢宪法”……但1994年时的鞍钢，却和许多国有老企业一样，面临着令人心碎的困境：技术装备极其落后；产品不适应市场需求；质量不过关；销售困难；企业陷入三角债泥潭；欠银行的一百多亿贷款长期不能还，以致于同为“国字号”的银行，却拒绝再贷款……1994年冬季，四面楚歌的鞍钢就曾经一度因为资金捉襟见肘，库存煤减少，被迫停了两座高炉，只能靠向全公司党员们借钱买煤，才勉强避免了停产的绝境。与此同时，鞍钢还拖欠了两个月的员工工资。由于资金短缺，拥有偌大资产的鞍钢，在1994年年底刘玠上任时只能规定：1万元以上的支出，就要由经理办公会议由总经理一支笔审批！可见，其时的鞍钢已经穷到了什么地步……当时甚至有人断言：即使白给50个亿，也救不了鞍钢！因为技术落后的鞍钢，在维持生产的同时还要养活50万名员工！此外，鞍钢还承担着所有国企都共有的企业办社会的沉重负担。
鞍钢当时面临的困难，归纳起来主要是两条：一是落后，二是人多。
要解决落后，就要进行全面技术改造；而进行技改，没钱等于痴人说梦，但改造的钱从哪儿来？在企业融资渠道依然相当单一的当时，银行的白眼儿着实令鞍钢人齿冷，有道是：巧妇难为无米之炊！
要解决人多，远不像择韭菜那样只需要辨识谁是烂叶，关键是那些明摆着的冗员往哪儿安排？对于鞍钢而言，冗员是不可能推向社会的，因为没有鞍钢就没有鞍山市，本就指望鞍钢解决就业的鞍山市，是根本没有能力反哺鞍钢的。
技改：巧妇能为无米之炊？
在没钱的情况下，企业如何搞技改？在那年月，企业界流传最广的一句话是：“企业不技改，是等死；而技改，是找死！”一语道出了企业面对技改时的尴尬与困顿。鞍钢能摆脱这样的宿命吗？
转折
面对鞍钢老得令人伤心的设备，不改造将难以为继，但如果按照通常的思维，技改的周期通常都比较长，鞍钢等得起吗？也许等不到出效益，鞍钢就已经死了。在这样的困境之下，鞍钢是如何起死回生的？这要从鞍钢的平炉改造说起。
平炉改转炉，按照业内通常的思路，只能易地重建，而且鞍钢起初也做出了这样的计划——但需要斥资51个亿，而且10年才能回收成本。而那时的鞍钢，多半已经驾鹤归西……
那一段时间，刘玠满脑子想的都是如何才能少花钱多办事。有一次，他去已然名满华夏的邯钢参观，主人介绍的是降低成本的经验，起初刘玠也没太在意。因为鞍钢摊子太大、问题积淀太深，不是个把经验就能对鞍钢起什么作用的。但当参观走到转炉前时，刘玠忽然不走了，问这问那，眼睛幽幽闪亮，就像发现金矿一样。他还跟厂里要来了转炉的各种技术指标，拿自己的平炉指标一项一项地做比较，陪同他的办公室主任于洪就知道有戏了。就在那天夜里，他人还在邯郸，就毅然做出平炉改转炉的决定！
到底是什么瞬间就打动了苦无良策的刘玠？“平炉炼钢质量差，成本高，还要烧重油，当时重油从900（元 / 吨）涨到1200（元 / 吨），还买不到，实在没办法我们就到辽河油田买原油来烧……真是走投无路！”刘玠知道：当时鞍钢两个钢厂一年亏四五个亿，能否迅速淘汰平炉是个非常关键的问题。而当时鞍钢的方案也是易地重新建，地点都选好了。但在邯钢，刘玠发现：它们使用15吨小转炉炼钢，也能做到成本低、不烧重油，这对刘玠的启发简直难以名状！同时也坚定了回来“改造”的决心。一般来说，平炉高度18米，转炉则要30多米，所以改转炉，厂房就得重建。但邯钢的小转炉，完全可以放进鞍钢18米的厂房去，这样原来的厂房、钢水包等设备就都能用得上！在回来的路上刘玠 就开了名单，一到厂里就把设计院、炼钢厂的主管都叫来开会，研讨在平炉厂房建转炉的思路。当时鞍钢只有5000万投资的拍板权，刘玠就问大家能不能5000万做下来？！历尽艰辛，鞍钢最终设计出了一个可行的方案，可以把原有设备全用上，成本由此大大降低：转炉钢每吨成本比平炉钢能节约100元，原来一个厂亏两个亿，现在能赚一个亿！到1996年10月第一个转炉改造完成，这个洗心革面般的大动作，鞍钢只花了7000万！——这里外里省下多少钱……可有人算过这笔账？
就这样，鞍钢做到了：改一座转炉、停一座平炉，而不停产。其后，连同连铸工艺，鞍钢相继建起了6座100吨的转炉，实现了全转炉全连铸。只这一项每年就降低成本11亿！更不可思议的是，鞍钢此番花钱之少，令很多同行为之咋舌赞叹。一位兄弟钢厂的资深总工看后，连声叹道：“简直是奇迹！建一个钢厂，就得50亿，而你们花5亿建了两个钢厂！我是想不出这样的点子的！”
看似不可能的事，为什么鞍钢把它变成了现实？投入少，为什么还能高起点？关键在于鞍钢用最少的钱去倾力改造最主要的流程，保证产品的高质量，而其它不影响质量的部分，则能省就省。
平炉的迅速淘汰不仅成了鞍钢改造的转折点，对鞍钢摆脱困境起到了十分重要的作用，也给国内的同类企业树立了样板，使全国同业比原计划提前5年淘汰了平炉炼钢。
谈判
鞍钢技改的第二个突破口，是改造前苏联援建的年产250万吨板材的一米七半连轧。这部早年建设的轧机，产品质量差，用户不欢迎，但又占当时鞍钢板材生产能力的一半。鞍钢决定新建一条1780mm热连轧取代改造，计划投资是75.6亿。但刘玠知道：“75亿我们根本拿不出来，只能拿出一半。我当时都想买一个日本的二手设备，可是我们已经买了三个二手设备了，再买没法向上级和职工交待……当时我绞尽脑汁，就想能不能有少花钱的办法。”
有一次刘玠去北京开会，同行们纷纷向他打听热轧线准备花多大价码引进？刘玠秘而不宣，说谈谈看吧。大家就说谁谁引进热轧线花了90亿，就算你刘玠能压价，少说也得80亿，这是国际市场的最低价了。刘玠说：我准备用80再除以2，40亿就拿下来。大家就哈哈笑，以为他在说疯话或者是过于幽默——怎么可能？
其实，鞍钢热连轧改造的考察和谈判从1995年春天就开始了，前来投标的意大利、美国、德国和日本公司把鞍钢的东山宾馆住满了。刘玠决定货比三家，让集团副总、“1780”项目负责人王明仁找他们一个一个地谈，一个细节一个细节地谈。这是一场马拉松式的谈判，比智慧，更比意志和韧性。东山宾馆的草坪由绿而黄，由黄而枯，当第一场大雪徐徐飘落时，谈判结果仍然没有浮出水面。而此时鞍钢光图纸就出了好几吨。一年以后，熬不起的美国人和意大利人相继告退，还是日本人和德国人执着，于是最后鞍钢要从日本和德国公司选择一家作为“1780”项目总负责。
终于，与日本和德国公司的“马拉松”谈判结束，只等最后拍板，这时刘玠出现了，他说：“你们在现在的基础上再减500万美元，咱们就握手签约！否则，你就回去吧……”日本的项目负责人当即在刘玠面前抱头痛哭，甚至下跪！毕竟，这么艰苦好不容易要达成和约了，怎能前功尽弃？！刘玠说：“如果你不签，你们就走吧！”结果，第二天日本人在连夜磋商后果然答应了刘玠的条件。“我当时的想法，就是：一定要用别人1/2的投资拿下来！即便外国人不干，我自己干！所以我不怕他们！”刘玠回忆道。
“点菜”吃饭
人常言：“便宜没好货！”在签约额上如此苛求，会不会影响到工程的质量？
鞍钢的做法是凡是影响质量和技术水平的关键部位才由国外引进，其它凡是国内能制造的设备全部由国内制造，但要日本三菱的技术人员来监制。刘玠的判断是：当时国内的机械加工行业设备能力已经达到了很高的水平，中国厂家缺少的是制造工艺，缺的是精细制造，但只要有日本技术人员监制，即使在国内生产也能保证设备的质量。这就是为什么鞍钢大量采用国产设备，却能一次投产成功的主要原因。
值得一提的是，在这个工程中，采用的图纸虽来自日本三菱，但计算机控制系统的编程则由中方负责。“1780”热轧线仅用了30个月就建成了。至于投资，由于全部硬件设备和大部分软件系统都是国货，只用了43亿，比国内企业引进同样一条生产线的投资额少了一半！参与投建的日方技术人员酸溜溜地表示钦佩，说建同样一条线，国际记录是36个月，鞍钢又身处北方，还应该增加6个月。
人们常说：好的机遇是给那些执着追求的人准备的。可谓生逢其时，这项被鞍钢人称之为“希望工程”的“1780工程”一投产，钢材市场的价格就一路上扬，给鞍钢带来了可观的利润，也为鞍钢后来一步步的技改奠定了坚实的基础。“1780工程”可谓是对鞍钢“高起点、少投入、快产出、高效益”技改原则的最好诠释。而且，过去中国引进外国设备吃的是“包席”，很多存在重复引进，现在鞍钢把它变成“点菜吃饭”，则做到了“将将好”的境界。
鞍钢不仅消化吸收了1780机组的工艺技术，而且还用他们多年在热连轧方面开发的技术成果，依靠自己的力量改造老半连轧机组，建成了国内第一条拥有自主知识产权、达到当代国际先进水平的1700短流程薄板坯连铸连轧生产线，投资仅相当于国外引进项目的1/3，每年增加260万吨优质热轧卷板；改造原有冷轧机，新增浅槽紊流盐酸洗线，形成一条国际先进水平的冷轧酸洗联合机组。这三条板材生产线的改造，迅速提高了鞍钢产品的质量和档次，彻底改变了鞍钢过去给人留下的只能生产“大路货”的印象。
以后，鞍钢又用同样的思路对所有设备进行了改造。“十五”期间，鞍钢新建的具有500万吨生产能力的新厂区即将建成，而新区建厂投产后，定员只有1800人，生产效率是真正的世界一流，与昔日几万人同炼800万吨钢的“热火朝天”可谓天壤之别。
转制：如何减员增效？
为了解决这种20万人同吃大锅饭、人多、效率低、效益差的状况，鞍钢制定了“主辅分离”的总体改革实施方案，把一个传统的、大而全的钢铁联合企业通过资产重组、结构调整，组建为模拟以资产为纽带、母子公司形式的钢铁企业集团。这样做的目的是为了解决企业人多的问题，转换吃一锅饭的机制来调动企业内部的积极性，因为除此之外再没有办法减人。
主辅分离的结果，20万全民职工，钢铁主业占7.4万人，矿山、辅助生产部门、非生产部门、后勤服务部门分别组建成为二十几个子公司和经济实体共12.5万人。这些分离的单位由独立核算、承包经营开始，逐步完善成为自主经营、自负盈亏的全资子公司和法人实体。这些单位1995年亏损14.5亿元，大多数经过二至三年就扭亏为盈。这既是机制转换，也是减员增效。从亏损到盈利，这对鞍钢走出困境发挥了很大作用。
谈到鞍钢的主辅分离改制，刘玠讲了这样一个故事：“刚到鞍钢的时候，首先对当时亏损最严重的两个矿山（弓长岭矿山公司和鞍钢矿山公司）的经营状况进行了测算。好家伙，这一算把我吓了一跳。2万多人的弓长岭矿山公司，一年亏损竟达4.5亿元！鞍钢矿山公司一年亏损3.9亿元！而且矿石价格大大高于进口……当天晚上我一夜没睡好，第二天一大早就找到弓长岭矿经理，问他一年发工资要多少钱，他说一年工资1.5亿元。当时就有这样一种意见，说不如把两个矿山公司停下来，宁可发给他们工资，然后买进口矿都划算。从算术的角度讲是这么个理儿，但却不能这么做，因为这是保持几万职工队伍稳定的大事。我认为必须从体制上解决问题，把两矿与主体划开，让他们自主经营、独立核算。”
从1995年二季度起，刘玠就将两个矿山从钢铁主体分离出去，授予他们独立法人资格，成为鞍钢集团的全资子公司，并要求他们按市场化运作，3年扭亏。刘玠还承诺：如果哪个公司完成了目标，公司领导将被授予劳模称号，并晋升两级工资。
“当时大家都认为这是不可能完成的任务，但机制一改，把企业经营好坏与职工的切身利益一挂，两个矿就都完成了任务！我们也兑现了奖励。不相信能完成的任务，为什么完成了？说起来道理很简单：通过体制改革，把企业命运与个人利益联系起来，每个人都有危机感，这就是改革的关键”。刘玠说。
转换机制的效果是显而易见的，1995年时鞍钢铁矿的成本是每吨400元左右，而现在成本已经下降了将近一半，这样下来单是矿山这一块，鞍钢的成本就要比宝钢等吃进口矿要低得多。
现在原来号称50万人的大鞍钢，经过减人增效、改制并轨、分流办社会职能，钢铁主业用工已由10.57万人减到3.2万人，劳动生产率大大提高。从1995年到2003年鞍钢从主体中分离出来的辅业部分累计减亏增效150亿元。
2003年，国资委等八部委下发文件，号召中央企业进行主辅分离的改制，这与鞍钢早在1995年就开始的实践不谋而合，足以说明这是老国企改革的必经之路，而鞍钢走在了前面。
在主辅分离改革机制的同时，鞍钢同时抓了基层管理，通过三项制度：分配制度、劳动制度、干部人事制度的改革，来实际调动基层员工的积极性。在鞍钢的改革实践中，改革机制和加强基层管理，抓住管理的两头。这是鞍钢两点非常重要的经验。
事实的回答
1994年，刘玠赴任鞍钢之前在人民大会堂举行的新闻发布会上，一位记者就曾经这样问刘玠：“有一种说法，国有企业不改造等死，搞改造是早死，你怎样看这个问题？”当时，刘玠这样回答：“我希望用鞍钢的事实给你一个满意的回答。”
10年过去了，鞍钢用事实解决了国企技改与改制这两大难题。在企业生态依然很不理想的情况下，鞍钢却翻身成为了全球第九大“钢都”！而与此同时，还有许多曾经与鞍钢同样处境甚至处境大大好于鞍钢的国有老企业，却依旧在低谷中徘徊，其中原委令人深思。
鞍钢，曾是国家倚重的共和国“长子”，为共和国的建设立下过汗马功劳！并创造了大名鼎鼎的“鞍钢宪法”……但1994年时的鞍钢，却和许多国有老企业一样，面临着令人心碎的困境：技术装备极其落后；产品不适应市场需求；质量不过关；销售困难；企业陷入三角债泥潭；欠银行的一百多亿贷款长期不能还，以致于同为“国字号”的银行，却拒绝再贷款……1994年冬季，四面楚歌的鞍钢就曾经一度因为资金捉襟见肘，库存煤减少，被迫停了两座高炉，只能靠向全公司党员们借钱买煤，才勉强避免了停产的绝境。与此同时，鞍钢还拖欠了两个月的员工工资。由于资金短缺，拥有偌大资产的鞍钢，在1994年年底刘玠上任时只能规定：1万元以上的支出，就要由经理办公会议由总经理一支笔审批！可见，其时的鞍钢已经穷到了什么地步……当时甚至有人断言：即使白给50个亿，也救不了鞍钢！因为技术落后的鞍钢，在维持生产的同时还要养活50万名员工！此外，鞍钢还承担着所有国企都共有的企业办社会的沉重负担。
鞍钢当时面临的困难，归纳起来主要是两条：一是落后，二是人多。
要解决落后，就要进行全面技术改造；而进行技改，没钱等于痴人说梦，但改造的钱从哪儿来？在企业融资渠道依然相当单一的当时，银行的白眼儿着实令鞍钢人齿冷，有道是：巧妇难为无米之炊！
要解决人多，远不像择韭菜那样只需要辨识谁是烂叶，关键是那些明摆着的冗员往哪儿安排？对于鞍钢而言，冗员是不可能推向社会的，因为没有鞍钢就没有鞍山市，本就指望鞍钢解决就业的鞍山市，是根本没有能力反哺鞍钢的。
技改：巧妇能为无米之炊？
在没钱的情况下，企业如何搞技改？在那年月，企业界流传最广的一句话是：“企业不技改，是等死；而技改，是找死！”一语道出了企业面对技改时的尴尬与困顿。鞍钢能摆脱这样的宿命吗？
转折
面对鞍钢老得令人伤心的设备，不改造将难以为继，但如果按照通常的思维，技改的周期通常都比较长，鞍钢等得起吗？也许等不到出效益，鞍钢就已经死了。在这样的困境之下，鞍钢是如何起死回生的？这要从鞍钢的平炉改造说起。
平炉改转炉，按照业内通常的思路，只能易地重建，而且鞍钢起初也做出了这样的计划——但需要斥资51个亿，而且10年才能回收成本。而那时的鞍钢，多半已经驾鹤归西……
那一段时间，刘玠满脑子想的都是如何才能少花钱多办事。有一次，他去已然名满华夏的邯钢参观，主人介绍的是降低成本的经验，起初刘玠也没太在意。因为鞍钢摊子太大、问题积淀太深，不是个把经验就能对鞍钢起什么作用的。但当参观走到转炉前时，刘玠忽然不走了，问这问那，眼睛幽幽闪亮，就像发现金矿一样。他还跟厂里要来了转炉的各种技术指标，拿自己的平炉指标一项一项地做比较，陪同他的办公室主任于洪就知道有戏了。就在那天夜里，他人还在邯郸，就毅然做出平炉改转炉的决定！
到底是什么瞬间就打动了苦无良策的刘玠？“平炉炼钢质量差，成本高，还要烧重油，当时重油从900（元 / 吨）涨到1200（元 / 吨），还买不到，实在没办法我们就到辽河油田买原油来烧……真是走投无路！”刘玠知道：当时鞍钢两个钢厂一年亏四五个亿，能否迅速淘汰平炉是个非常关键的问题。而当时鞍钢的方案也是易地重新建，地点都选好了。但在邯钢，刘玠发现：它们使用15吨小转炉炼钢，也能做到成本低、不烧重油，这对刘玠的启发简直难以名状！同时也坚定了回来“改造”的决心。一般来说，平炉高度18米，转炉则要30多米，所以改转炉，厂房就得重建。但邯钢的小转炉，完全可以放进鞍钢18米的厂房去，这样原来的厂房、钢水包等设备就都能用得上！在回来的路上刘玠 就开了名单，一到厂里就把设计院、炼钢厂的主管都叫来开会，研讨在平炉厂房建转炉的思路。当时鞍钢只有5000万投资的拍板权，刘玠就问大家能不能5000万做下来？！历尽艰辛，鞍钢最终设计出了一个可行的方案，可以把原有设备全用上，成本由此大大降低：转炉钢每吨成本比平炉钢能节约100元，原来一个厂亏两个亿，现在能赚一个亿！到1996年10月第一个转炉改造完成，这个洗心革面般的大动作，鞍钢只花了7000万！——这里外里省下多少钱……可有人算过这笔账？
就这样，鞍钢做到了：改一座转炉、停一座平炉，而不停产。其后，连同连铸工艺，鞍钢相继建起了6座100吨的转炉，实现了全转炉全连铸。只这一项每年就降低成本11亿！更不可思议的是，鞍钢此番花钱之少，令很多同行为之咋舌赞叹。一位兄弟钢厂的资深总工看后，连声叹道：“简直是奇迹！建一个钢厂，就得50亿，而你们花5亿建了两个钢厂！我是想不出这样的点子的！”
看似不可能的事，为什么鞍钢把它变成了现实？投入少，为什么还能高起点？关键在于鞍钢用最少的钱去倾力改造最主要的流程，保证产品的高质量，而其它不影响质量的部分，则能省就省。
平炉的迅速淘汰不仅成了鞍钢改造的转折点，对鞍钢摆脱困境起到了十分重要的作用，也给国内的同类企业树立了样板，使全国同业比原计划提前5年淘汰了平炉炼钢。
谈判
鞍钢技改的第二个突破口，是改造前苏联援建的年产250万吨板材的一米七半连轧。这部早年建设的轧机，产品质量差，用户不欢迎，但又占当时鞍钢板材生产能力的一半。鞍钢决定新建一条1780mm热连轧取代改造，计划投资是75.6亿。但刘玠知道：“75亿我们根本拿不出来，只能拿出一半。我当时都想买一个日本的二手设备，可是我们已经买了三个二手设备了，再买没法向上级和职工交待……当时我绞尽脑汁，就想能不能有少花钱的办法。”
有一次刘玠去北京开会，同行们纷纷向他打听热轧线准备花多大价码引进？刘玠秘而不宣，说谈谈看吧。大家就说谁谁引进热轧线花了90亿，就算你刘玠能压价，少说也得80亿，这是国际市场的最低价了。刘玠说：我准备用80再除以2，40亿就拿下来。大家就哈哈笑，以为他在说疯话或者是过于幽默——怎么可能？
其实，鞍钢热连轧改造的考察和谈判从1995年春天就开始了，前来投标的意大利、美国、德国和日本公司把鞍钢的东山宾馆住满了。刘玠决定货比三家，让集团副总、“1780”项目负责人王明仁找他们一个一个地谈，一个细节一个细节地谈。这是一场马拉松式的谈判，比智慧，更比意志和韧性。东山宾馆的草坪由绿而黄，由黄而枯，当第一场大雪徐徐飘落时，谈判结果仍然没有浮出水面。而此时鞍钢光图纸就出了好几吨。一年以后，熬不起的美国人和意大利人相继告退，还是日本人和德国人执着，于是最后鞍钢要从日本和德国公司选择一家作为“1780”项目总负责。
终于，与日本和德国公司的“马拉松”谈判结束，只等最后拍板，这时刘玠出现了，他说：“你们在现在的基础上再减500万美元，咱们就握手签约！否则，你就回去吧……”日本的项目负责人当即在刘玠面前抱头痛哭，甚至下跪！毕竟，这么艰苦好不容易要达成和约了，怎能前功尽弃？！刘玠说：“如果你不签，你们就走吧！”结果，第二天日本人在连夜磋商后果然答应了刘玠的条件。“我当时的想法，就是：一定要用别人1/2的投资拿下来！即便外国人不干，我自己干！所以我不怕他们！”刘玠回忆道。
“点菜”吃饭
人常言：“便宜没好货！”在签约额上如此苛求，会不会影响到工程的质量？
鞍钢的做法是凡是影响质量和技术水平的关键部位才由国外引进，其它凡是国内能制造的设备全部由国内制造，但要日本三菱的技术人员来监制。刘玠的判断是：当时国内的机械加工行业设备能力已经达到了很高的水平，中国厂家缺少的是制造工艺，缺的是精细制造，但只要有日本技术人员监制，即使在国内生产也能保证设备的质量。这就是为什么鞍钢大量采用国产设备，却能一次投产成功的主要原因。
值得一提的是，在这个工程中，采用的图纸虽来自日本三菱，但计算机控制系统的编程则由中方负责。“1780”热轧线仅用了30个月就建成了。至于投资，由于全部硬件设备和大部分软件系统都是国货，只用了43亿，比国内企业引进同样一条生产线的投资额少了一半！参与投建的日方技术人员酸溜溜地表示钦佩，说建同样一条线，国际记录是36个月，鞍钢又身处北方，还应该增加6个月。
人们常说：好的机遇是给那些执着追求的人准备的。可谓生逢其时，这项被鞍钢人称之为“希望工程”的“1780工程”一投产，钢材市场的价格就一路上扬，给鞍钢带来了可观的利润，也为鞍钢后来一步步的技改奠定了坚实的基础。“1780工程”可谓是对鞍钢“高起点、少投入、快产出、高效益”技改原则的最好诠释。而且，过去中国引进外国设备吃的是“包席”，很多存在重复引进，现在鞍钢把它变成“点菜吃饭”，则做到了“将将好”的境界。
鞍钢不仅消化吸收了1780机组的工艺技术，而且还用他们多年在热连轧方面开发的技术成果，依靠自己的力量改造老半连轧机组，建成了国内第一条拥有自主知识产权、达到当代国际先进水平的1700短流程薄板坯连铸连轧生产线，投资仅相当于国外引进项目的1/3，每年增加260万吨优质热轧卷板；改造原有冷轧机，新增浅槽紊流盐酸洗线，形成一条国际先进水平的冷轧酸洗联合机组。这三条板材生产线的改造，迅速提高了鞍钢产品的质量和档次，彻底改变了鞍钢过去给人留下的只能生产“大路货”的印象。
以后，鞍钢又用同样的思路对所有设备进行了改造。“十五”期间，鞍钢新建的具有500万吨生产能力的新厂区即将建成，而新区建厂投产后，定员只有1800人，生产效率是真正的世界一流，与昔日几万人同炼800万吨钢的“热火朝天”可谓天壤之别。
转制：如何减员增效？
为了解决这种20万人同吃大锅饭、人多、效率低、效益差的状况，鞍钢制定了“主辅分离”的总体改革实施方案，把一个传统的、大而全的钢铁联合企业通过资产重组、结构调整，组建为模拟以资产为纽带、母子公司形式的钢铁企业集团。这样做的目的是为了解决企业人多的问题，转换吃一锅饭的机制来调动企业内部的积极性，因为除此之外再没有办法减人。
主辅分离的结果，20万全民职工，钢铁主业占7.4万人，矿山、辅助生产部门、非生产部门、后勤服务部门分别组建成为二十几个子公司和经济实体共12.5万人。这些分离的单位由独立核算、承包经营开始，逐步完善成为自主经营、自负盈亏的全资子公司和法人实体。这些单位1995年亏损14.5亿元，大多数经过二至三年就扭亏为盈。这既是机制转换，也是减员增效。从亏损到盈利，这对鞍钢走出困境发挥了很大作用。
谈到鞍钢的主辅分离改制，刘玠讲了这样一个故事：“刚到鞍钢的时候，首先对当时亏损最严重的两个矿山（弓长岭矿山公司和鞍钢矿山公司）的经营状况进行了测算。好家伙，这一算把我吓了一跳。2万多人的弓长岭矿山公司，一年亏损竟达4.5亿元！鞍钢矿山公司一年亏损3.9亿元！而且矿石价格大大高于进口……当天晚上我一夜没睡好，第二天一大早就找到弓长岭矿经理，问他一年发工资要多少钱，他说一年工资1.5亿元。当时就有这样一种意见，说不如把两个矿山公司停下来，宁可发给他们工资，然后买进口矿都划算。从算术的角度讲是这么个理儿，但却不能这么做，因为这是保持几万职工队伍稳定的大事。我认为必须从体制上解决问题，把两矿与主体划开，让他们自主经营、独立核算。”
从1995年二季度起，刘玠就将两个矿山从钢铁主体分离出去，授予他们独立法人资格，成为鞍钢集团的全资子公司，并要求他们按市场化运作，3年扭亏。刘玠还承诺：如果哪个公司完成了目标，公司领导将被授予劳模称号，并晋升两级工资。
“当时大家都认为这是不可能完成的任务，但机制一改，把企业经营好坏与职工的切身利益一挂，两个矿就都完成了任务！我们也兑现了奖励。不相信能完成的任务，为什么完成了？说起来道理很简单：通过体制改革，把企业命运与个人利益联系起来，每个人都有危机感，这就是改革的关键”。刘玠说。
转换机制的效果是显而易见的，1995年时鞍钢铁矿的成本是每吨400元左右，而现在成本已经下降了将近一半，这样下来单是矿山这一块，鞍钢的成本就要比宝钢等吃进口矿要低得多。
现在原来号称50万人的大鞍钢，经过减人增效、改制并轨、分流办社会职能，钢铁主业用工已由10.57万人减到3.2万人，劳动生产率大大提高。从1995年到2003年鞍钢从主体中分离出来的辅业部分累计减亏增效150亿元。
2003年，国资委等八部委下发文件，号召中央企业进行主辅分离的改制，这与鞍钢早在1995年就开始的实践不谋而合，足以说明这是老国企改革的必经之路，而鞍钢走在了前面。
在主辅分离改革机制的同时，鞍钢同时抓了基层管理，通过三项制度：分配制度、劳动制度、干部人事制度的改革，来实际调动基层员工的积极性。在鞍钢的改革实践中，改革机制和加强基层管理，抓住管理的两头。这是鞍钢两点非常重要的经验。
事实的回答
1994年，刘玠赴任鞍钢之前在人民大会堂举行的新闻发布会上，一位记者就曾经这样问刘玠：“有一种说法，国有企业不改造等死，搞改造是早死，你怎样看这个问题？”当时，刘玠这样回答：“我希望用鞍钢的事实给你一个满意的回答。”
10年过去了，鞍钢用事实解决了国企技改与改制这两大难题。在企业生态依然很不理想的情况下，鞍钢却翻身成为了全球第九大“钢都”！而与此同时，还有许多曾经与鞍钢同样处境甚至处境大大好于鞍钢的国有老企业，却依旧在低谷中徘徊，其中原委令人深思。