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摘 要：博弈在采购活动中的应用最为直接，从囚徒困境的角度介绍了在采购活动中作为卖方的定位，阐述采购方如何利用对方这一定位有效达成采购活动的目的。
关键词：采购活动；供应商；囚徒；采购博弈
1 采购活动与囚徒困境
我们接触博弈论中的一个经典案例就是囚徒困境。
对于两个囚徒总体而言，他们设想的最好的策略可能是两个人全都坚持到底，绝不交代。但任何一个囚徒在选择不交代的策略时，都要冒很大的风险，一旦自己不交代而另一囚徒交代了，自己就将可能处于非常不利的境地。所以，对于单个囚徒而言，最终最稳妥的方案只能是：不管另一囚徒采取何种策略，他的最佳策略都是交代。
这种矛盾与冲突同样可以在采购行为活动中有所体现，只不过通常不仅仅是两个供应商间的博弈，更多的是多个供应商间的残酷竞争，其角色也同样适合囚徒困境。
2 供应商是囚徒？
2.1 角色定位
供应商是采购行为中非常重要的一方主体，尤其是当今市场环境中，采购和销售活动基本都是买方市场，因此采购方在采购过程中的行为因素对采购的影响越来越大，我们可以这样来看采购方和供应商形成的市场环境，这个环境中供应商处于囚徒角色，他面临囚徒困境的选择。
2.2 供应商的抉择
在进行报价和方案提供时，尽管知道保持高价位能得到高利润，而且还知道竞争对手的产品价位水平，但由于不敢肯定对手是否会采取与自己同样的策略，为规避风险，它会综合衡量所有的条件，得出它的最佳策略，意即自己先行降价。
比如本人曾进行过的仓储货架采购项目，我们作为采购方就圆满地达成了目的。
我们首先面向业界开始询价的工作。作为使用方，我们对该领域并不熟悉，但通过与多家的沟通接触，我们逐步了解了该类产品的特点，以及行业内品牌规模的大致排位情况。
经过一段时间的考察和筛选，我们圈定了三家能够接受的供应商，而且为其进行了内部的排序。第一位：甲公司（上海某公司，质量好，价位高）；第二位：乙公司（苏州某公司，质量适中，价位适中）； 第三位：丙公司（沈阳某公司，质量一般，价格最低）。经综合比较，我们定位目标为第二位的潜在供应商，同时不放弃与排序第一位接触。我们最终的努力结果是，第二名乙公司的报价向下降低了很小的幅度，我们据以与排名第一位的厂家谈判，我们称已了解其产品成本空间，而且其他家提供的价格是XX（稍低于丙公司的报价）， 我们希望与甲公司成交易，但如果价格仍保持高位的话，我们只好做出与其它厂家合作的选择。同时我们也告知他将面临的严峻后果，要么降价，打开我们所属区域的新市场，要么彻底失去机会。
甲经过慎重考虑，答应降价。而且经过几轮的磋商，最终的结果比我们预想的还要好，甲公司提供的价格比原第二位的乙公司还要低上很大一部分，而在业界，众所周知的是两家企业是分属两个不同档次，甲公司的产品质量远高于乙公司的，而我们用低于乙公司的价格采购到了甲公司的产品。
作为供应商一方的甲公司和乙公司，在此次的采购活动中不自觉地成为囚徒的角色。
在采购活动中，采购方通常都会采用比价的方式，极少会采用单一候选供应商的方式，至少是货比三家，而且要经过细致的了解、仔细分析、慎重决策等一系列过程，最终才可以确定供应商。
2.3 竞争的压力
其实，这个比价采购也是一种非常有效的促进竞争的方式，就像在囚徒困境中，采购方一旦确定了向哪几家询价，无异于将这几家供应商置于一种囚徒的博弈之中。其中的每一个供应商都会想办法获知都有其他那些厂家与自己竞争，任一个供应商的个体都在不断推定其它供应商在参与该竞争中可能的策略而做出对自己有利的对策，特别是报价策略，因为其中的每个供应商都清楚的知道，保持自己的不交代（也就是提高价格，不降价）面对的风险会很大，很可能致使自己失去竞争机会而导致彻底失败，同时增大竞争对手的获胜机会。所以，正是由于这种不断的个体供应商之间的相互推断与博弈，极大的促进了竞争。
其实，采购方在进行采购活动中也认识到供应商的处境，并充分利用信息不对称的优势对供应商进行暗示、打压，以迫使供应商做出最有利于采购方的决策。比如在采购的过程中会相应暗示供应商，表示他的报价较其它家的报价高一些，或是其他家在某些方面有其他的让步（尽管事实不是如此），让他明白即使我想采用他的产品，但受限于其他厂家的优惠条件而难以做出决策，如果他仍坚持其原先的条件的话，我们将不得不考虑其它家的供货可能。在这种情况下，尽管该供应商无法判定我们提供信息的真伪，但保险起见，为了不失去机会，仍会做出让步，采购方达到了目的。
3 供应商的两难抉择
在采购活动中，第一，采购方不能明确地掌握采购货物的成本、利润和相关的服务的价格，这符合经济活动的信息不对称原则；第二，不同的供应商是不同利益的代表者，要考虑自己的利益也要防范别人，在规范的市场经济条件下，可以说没有串供的机会。
供应商在采购中面临的矛盾也就随之出现了，那就是低价成功与取得利润最大化的矛盾，采购过程中，一般来讲，最终的供应商都是唯一的，这也就使供应商都会明白这一点，第二名就意味着出局，因此，采购中不存在实现供应商之间共赢的情况，但是，对于单个供应商来讲，胜利与利润最大化的矛盾依然存在。
供应商在采购方的采购中面对囚徒困境的选择，有着不同的策略。一些供应商在报价中出现了很大的偏差，价格过高或特别的低，主要出于两种原因，一是供应商故意抬高或降低价格，扰乱该次采购，二是是供应商在对项目的分析和了解沟通的过程中出现了误解，而这些现象的发生从根本上来讲，供应商并未感受到囚徒困境给与的影响，没有进行理性的分析与决策，行为的产生完全是非理性的。
正像囚徒困境中的个体囚徒一样，供应商在选择提高价格，获取更大的利润的时候，他所冒的风险是最大的，每一个供应商在策略上都会考虑这一点，同时，经济规律又会告诉我们，供应商也不可能完全放弃自身的利润来获得成功（特定情况除外），因此，每个供应商都在两方面的得失中寻找平衡，还要顾及其他供应商的策略，而且现实中这种博弈过程会发反复地进行。
4 采购方的利器
有的时候，采购不能实现多家比价，而是找到一家专门定制，因设计、制作的独特性，相关厂家的报价无法直观对比。在这种情况下，采购方在谈判的过程中常常会杜撰出数家同类供应商，以增大在谈判中的权重，从而引导谈判在预定的方向下进行。
供应商不知道自己是采购方的唯一选择，还以为处于众多厂家的围困之中，仍把自己置身于囚徒的困境中，假想出数家竞争对手，他们正在以各种优惠条件争取这个项目，而采购方在外部加以引导，施加一定的外力，一定会致使供应商在营造出的囚徒困境下做出最有利于采购方的决策。
本人曾在订购一部包装设备时就遇到了同样的问题，那是一部定制的特制设备，完全根据我们的要求设计方案，初期我们就选定了一个济南的厂家，也提出了相应的解决方案，但因没有价格参照，在谈判时难以掌握价格尺度，于是又另外寻找了业界其他两个近似水平的供应商，向他们了解了几个通用性产品的价格。
于是谈判时，我们在不经意间向这家唯一的供应商询问一下其生产的某几款通用性部件的价格，有了比较后，我们有了一个大致的比较范围。于是我们会透漏出一定的暗示，比如某品牌的xx产品的价位、服务是怎样的，好像其他家也同时在做努力工作。于是这家供应商也非常明白事理，以为正面临严酷的竞争，危机感加强，于是按照我们的意愿，它自动摆正自己的囚徒位置，双方经过仔细协商，终于达成合作目的。
博弈的结果当然使采购方受益，但对于供应商而言，因为合作的成功使他也成为受益者，只是没有达到原最大的预期收益而已。对于单个供应商来讲，降低价格取得成功才是最好的选择，每个供应商的这种个体理性行为会达成采购整体方式的成功，也支持采购方达到了采购活动的主要目的，为企业节约了资金。
5 困境难“脱”
在采购活动过程中，供需双方都认识到各自的处境，但心态永远不会一样。采购方想保持自己的强势地位，从而在与供应商的博弈中获得收益；供应商方面虽然知道自己的囚徒地位，但也想摆脱困境，由于整体市场竞争激烈，买方市场占主导地位，供应商摆脱囚徒的地位似乎不太可能，采购方的强势难以撼动，因此，供应商采取一切可能的措施，了解其他参与者的情报，采购方的预算和心理价位，甚者采用非正当手段，只是为了摆脱其自身的困境，而获得收益。以本人的实践经验来讲，采购方对供应商保持一定的距离是非常重要的，对博弈的双方而言，信息不对称才是采购方取得胜利的关键。
企业的采购是一种经济活动，所以也会遵从经济活动的规律。从上述阐述中也可以看出，可以利用博弈论中囚徒困境来分析采购活动中的供应商行为，从而在采购活动中掌握主动。
关键词：采购活动；供应商；囚徒；采购博弈
1 采购活动与囚徒困境
我们接触博弈论中的一个经典案例就是囚徒困境。
对于两个囚徒总体而言，他们设想的最好的策略可能是两个人全都坚持到底，绝不交代。但任何一个囚徒在选择不交代的策略时，都要冒很大的风险，一旦自己不交代而另一囚徒交代了，自己就将可能处于非常不利的境地。所以，对于单个囚徒而言，最终最稳妥的方案只能是：不管另一囚徒采取何种策略，他的最佳策略都是交代。
这种矛盾与冲突同样可以在采购行为活动中有所体现，只不过通常不仅仅是两个供应商间的博弈，更多的是多个供应商间的残酷竞争，其角色也同样适合囚徒困境。
2 供应商是囚徒？
2.1 角色定位
供应商是采购行为中非常重要的一方主体，尤其是当今市场环境中，采购和销售活动基本都是买方市场，因此采购方在采购过程中的行为因素对采购的影响越来越大，我们可以这样来看采购方和供应商形成的市场环境，这个环境中供应商处于囚徒角色，他面临囚徒困境的选择。
2.2 供应商的抉择
在进行报价和方案提供时，尽管知道保持高价位能得到高利润，而且还知道竞争对手的产品价位水平，但由于不敢肯定对手是否会采取与自己同样的策略，为规避风险，它会综合衡量所有的条件，得出它的最佳策略，意即自己先行降价。
比如本人曾进行过的仓储货架采购项目，我们作为采购方就圆满地达成了目的。
我们首先面向业界开始询价的工作。作为使用方，我们对该领域并不熟悉，但通过与多家的沟通接触，我们逐步了解了该类产品的特点，以及行业内品牌规模的大致排位情况。
经过一段时间的考察和筛选，我们圈定了三家能够接受的供应商，而且为其进行了内部的排序。第一位：甲公司（上海某公司，质量好，价位高）；第二位：乙公司（苏州某公司，质量适中，价位适中）； 第三位：丙公司（沈阳某公司，质量一般，价格最低）。经综合比较，我们定位目标为第二位的潜在供应商，同时不放弃与排序第一位接触。我们最终的努力结果是，第二名乙公司的报价向下降低了很小的幅度，我们据以与排名第一位的厂家谈判，我们称已了解其产品成本空间，而且其他家提供的价格是XX（稍低于丙公司的报价）， 我们希望与甲公司成交易，但如果价格仍保持高位的话，我们只好做出与其它厂家合作的选择。同时我们也告知他将面临的严峻后果，要么降价，打开我们所属区域的新市场，要么彻底失去机会。
甲经过慎重考虑，答应降价。而且经过几轮的磋商，最终的结果比我们预想的还要好，甲公司提供的价格比原第二位的乙公司还要低上很大一部分，而在业界，众所周知的是两家企业是分属两个不同档次，甲公司的产品质量远高于乙公司的，而我们用低于乙公司的价格采购到了甲公司的产品。
作为供应商一方的甲公司和乙公司，在此次的采购活动中不自觉地成为囚徒的角色。
在采购活动中，采购方通常都会采用比价的方式，极少会采用单一候选供应商的方式，至少是货比三家，而且要经过细致的了解、仔细分析、慎重决策等一系列过程，最终才可以确定供应商。
2.3 竞争的压力
其实，这个比价采购也是一种非常有效的促进竞争的方式，就像在囚徒困境中，采购方一旦确定了向哪几家询价，无异于将这几家供应商置于一种囚徒的博弈之中。其中的每一个供应商都会想办法获知都有其他那些厂家与自己竞争，任一个供应商的个体都在不断推定其它供应商在参与该竞争中可能的策略而做出对自己有利的对策，特别是报价策略，因为其中的每个供应商都清楚的知道，保持自己的不交代（也就是提高价格，不降价）面对的风险会很大，很可能致使自己失去竞争机会而导致彻底失败，同时增大竞争对手的获胜机会。所以，正是由于这种不断的个体供应商之间的相互推断与博弈，极大的促进了竞争。
其实，采购方在进行采购活动中也认识到供应商的处境，并充分利用信息不对称的优势对供应商进行暗示、打压，以迫使供应商做出最有利于采购方的决策。比如在采购的过程中会相应暗示供应商，表示他的报价较其它家的报价高一些，或是其他家在某些方面有其他的让步（尽管事实不是如此），让他明白即使我想采用他的产品，但受限于其他厂家的优惠条件而难以做出决策，如果他仍坚持其原先的条件的话，我们将不得不考虑其它家的供货可能。在这种情况下，尽管该供应商无法判定我们提供信息的真伪，但保险起见，为了不失去机会，仍会做出让步，采购方达到了目的。
3 供应商的两难抉择
在采购活动中，第一，采购方不能明确地掌握采购货物的成本、利润和相关的服务的价格，这符合经济活动的信息不对称原则；第二，不同的供应商是不同利益的代表者，要考虑自己的利益也要防范别人，在规范的市场经济条件下，可以说没有串供的机会。
供应商在采购中面临的矛盾也就随之出现了，那就是低价成功与取得利润最大化的矛盾，采购过程中，一般来讲，最终的供应商都是唯一的，这也就使供应商都会明白这一点，第二名就意味着出局，因此，采购中不存在实现供应商之间共赢的情况，但是，对于单个供应商来讲，胜利与利润最大化的矛盾依然存在。
供应商在采购方的采购中面对囚徒困境的选择，有着不同的策略。一些供应商在报价中出现了很大的偏差，价格过高或特别的低，主要出于两种原因，一是供应商故意抬高或降低价格，扰乱该次采购，二是是供应商在对项目的分析和了解沟通的过程中出现了误解，而这些现象的发生从根本上来讲，供应商并未感受到囚徒困境给与的影响，没有进行理性的分析与决策，行为的产生完全是非理性的。
正像囚徒困境中的个体囚徒一样，供应商在选择提高价格，获取更大的利润的时候，他所冒的风险是最大的，每一个供应商在策略上都会考虑这一点，同时，经济规律又会告诉我们，供应商也不可能完全放弃自身的利润来获得成功（特定情况除外），因此，每个供应商都在两方面的得失中寻找平衡，还要顾及其他供应商的策略，而且现实中这种博弈过程会发反复地进行。
4 采购方的利器
有的时候，采购不能实现多家比价，而是找到一家专门定制，因设计、制作的独特性，相关厂家的报价无法直观对比。在这种情况下，采购方在谈判的过程中常常会杜撰出数家同类供应商，以增大在谈判中的权重，从而引导谈判在预定的方向下进行。
供应商不知道自己是采购方的唯一选择，还以为处于众多厂家的围困之中，仍把自己置身于囚徒的困境中，假想出数家竞争对手，他们正在以各种优惠条件争取这个项目，而采购方在外部加以引导，施加一定的外力，一定会致使供应商在营造出的囚徒困境下做出最有利于采购方的决策。
本人曾在订购一部包装设备时就遇到了同样的问题，那是一部定制的特制设备，完全根据我们的要求设计方案，初期我们就选定了一个济南的厂家，也提出了相应的解决方案，但因没有价格参照，在谈判时难以掌握价格尺度，于是又另外寻找了业界其他两个近似水平的供应商，向他们了解了几个通用性产品的价格。
于是谈判时，我们在不经意间向这家唯一的供应商询问一下其生产的某几款通用性部件的价格，有了比较后，我们有了一个大致的比较范围。于是我们会透漏出一定的暗示，比如某品牌的xx产品的价位、服务是怎样的，好像其他家也同时在做努力工作。于是这家供应商也非常明白事理，以为正面临严酷的竞争，危机感加强，于是按照我们的意愿，它自动摆正自己的囚徒位置，双方经过仔细协商，终于达成合作目的。
博弈的结果当然使采购方受益，但对于供应商而言，因为合作的成功使他也成为受益者，只是没有达到原最大的预期收益而已。对于单个供应商来讲，降低价格取得成功才是最好的选择，每个供应商的这种个体理性行为会达成采购整体方式的成功，也支持采购方达到了采购活动的主要目的，为企业节约了资金。
5 困境难“脱”
在采购活动过程中，供需双方都认识到各自的处境，但心态永远不会一样。采购方想保持自己的强势地位，从而在与供应商的博弈中获得收益；供应商方面虽然知道自己的囚徒地位，但也想摆脱困境，由于整体市场竞争激烈，买方市场占主导地位，供应商摆脱囚徒的地位似乎不太可能，采购方的强势难以撼动，因此，供应商采取一切可能的措施，了解其他参与者的情报，采购方的预算和心理价位，甚者采用非正当手段，只是为了摆脱其自身的困境，而获得收益。以本人的实践经验来讲，采购方对供应商保持一定的距离是非常重要的，对博弈的双方而言，信息不对称才是采购方取得胜利的关键。
企业的采购是一种经济活动，所以也会遵从经济活动的规律。从上述阐述中也可以看出，可以利用博弈论中囚徒困境来分析采购活动中的供应商行为，从而在采购活动中掌握主动。