当“华人媒体先锋”杨澜用尽手中的牌仍然无法使苦心经营3年的卫星电视频道赢利时，她选择了退一步：回到其擅长的电视节目生产，这是阳光文化的最后一张王牌，现在是出牌的时候了。不久前，阳光文化媒体集团有限公司 (HK，0307)将旗下阳光卫视70％的股份作价8000万元人民币，转让给了国内的民营媒体集团星美传媒，其中5000万以阳光未来3年内为星美制作节目为条件。双方正式成立合营公司，共同经营阳光卫视。
　　阳光卫视大部分股权转让给星美传媒是阳光文化战略调整的重要一步棋。这一步棋可谓一举两得。一方面转让后阳光文化完全成了阳光卫视或者其他电视台的节目生产供应商；另一方面年产数百小时电视剧及大批其他影视节目的星美传媒，得到了频道资源。在这样的背景下，双方一拍即合。
　　经过重组后，阳光卫视对阳光文化的资金压力消失了。同时杨澜仍担纲合资公司及管理委员会主席，并保留原有节目制作及发行队伍，保持核心业务。令杨澜彻底打消顾虑的是，就在阳光文化股票复牌第一天，阳光的股价上扬了20％，出售阳光卫视的控制权赢得了投资者的掌声，事实证明了这一步棋是走对了
　　阳光文化董事局主席杨澜说：“这可能是阳光文化一个历史意义的转折!”事实上，这位女先锋长长地出了一口气。三年来，阳光文化作为一个理想主义者不断地经受着市场的质疑和现实的冲击。资金短缺这种致命的症候一直缠绕着杨澜所坚持的人文理想。大部分时候，理想的阳光被笼罩在一层阴霾下，几乎令人窒息。直到2002年，这个沉闷的季节才真正过去。
　　接下来是出人意料的灿烂时节。
　　
　　理想岁月
　　2000年１月，杨澜出资4000万港元与友利电讯主席高振顺联手后，一举用8600万港元认购了香港一家经营建筑业的上市公司—良记股份的新股及优先股30亿股，占总股本的74．8％，成为良记第一大股东并任良记主席。在随后不到两个月的时间里，长期处于低潮的良记股份暴涨了20多倍。
　　此后，良记集团正式更名为阳光文化网络电视有限公司。新公司调整了经营方向，即要建立一个以历史及人物传记为主题节目的巨大资料库，为各种媒体及网络电视观众提供服务。6月，杨澜率领公司代表团出席“2000北京国际电视周”，并在此间宣布，“阳光文化”要抢占宽频网站及互动电视发展的先机，香港阳光卫星电视将于2000年8月8日正式开播。开播以后，一部分节目是自制的，更多的节目从国外买进，保证电视24小时的不断播放。
　　在此期间，阳光版《杨澜访谈录》开始设立，并将视野投向国内乃至全球，更多的世界政治家、艺术家、科学家、财经要人及海外杰出华人走进了节目，形成一个口碑极好的品牌。
　　一个令人欣喜的事实是：在一系列引进的外国片并没有提高预期收视率的情况下，阳光文化亲自操刀制作的节目反而颇受观众青睐。因此，尽管在国内文化纪录片“哀声一片”惨淡经营的现状下，阳光卫视仍然秉承“文化牌”。继《国宝背后的故事》、《西部阳光》、《百年婚恋》、《神秘的中国》、《点击黄河》、《人生在线》、《真实的故事》等这些自产节目也赚了很多钱后，杨澜坚持的人文理想终于得到了充分实现。
　　但另一不容回避的事实是：中国的人文类纪录片还没有形成气候，加之中国的电视观众长期以来喜好武侠剧、公安剧和财富考场一类文化含金量比较低的节目，所以阳光卫视以历史文化专题、记录片为主要内容的策略显得有点不合时宜。加之阳光卫视进入内地只能在三星级以上的宾馆有限制的“落地”，这严重制约了广告收入的提高。一年才区区几千万元的收入，这个令人伤心的数字让卫星电视的发展难以为继。同时囿于大环境的制约，阳光卫视收费电视模式也没有得到成功的推行。
　　阳光卫视开建时预计一年投入2亿港币，结果前6个月就用掉1.2亿港币。虽然和其他几乎所有有大机构支持的境外卫视相比，这已经低了许多，但对于“羽翼未丰”的阳光文化来说，仍远远超过了预期。初创期的首次资金困境很快就凸现出来。
　　2001年4月始，阳光文化的管理层决定突破资金的窘境，呈现在他们面前的有三种选择：一是引入战略合作伙伴，放弃卫视频道的管理权，保留节目内容的制作与发行；二是降低成本，将卫视撑下去；三是走向跨媒体，逐步降低卫视在集团的资产比例。
　　不管是哪种选择对阳光文化的管理层来说都是相当困难的。他们有过激烈的争论：一种意见认为，以香港为基地的境外卫星的运营成本远远大于可从中国境内获取的广告收入，同行业中至今还没有一家可以盈利便是明证，提出寻求与资金实力更强的伙伴合作，把频道管理权转让出去，阳光文化转向集中力量做内容；另一种意见认为，阳光卫视是阳光文化的标志，许多股东是为了阳光卫视才投资阳光文化的，太快转型怕市场难以接受，会负面影响公司的资产价值及股价。提出把阳光卫视办下去，同时积极探索跨媒体经营，寻找新的利润增长点。
　　在阳光文化的困顿时期，管理层内部的意见分歧令杨澜感到压力重重。
　　


　　吴征的跋涉
　　颇具戏剧性的是，面对扩张中资金短缺的窘境，伴随着这位要强的魅力女人的是一位侠客式人物：在海外华人中以擅长资本运作著称的吴征，身为阳光文化行政总裁，并且，他也是杨澜的丈夫。在这位成功女人背后，吴征像蝙蝠侠一样要扮好多重角色。仿佛一类英雄救美的老套剧情，吴征开始了独自跋涉。吴征的第一个尝试是和香港的一家电视台的合作计划，按对半合资的模式，可以作价数亿港元，至少可以解决节目源和资金的问题，但董事会考虑再三，否决了这个提案。但这个最后夭折的计划实际上催发了吴征要在资本运作上一展手脚的决心。
　　吴征从未间断过在市场寻找自已的战略合作伙伴。2001年9月，刚刚在NASDAQ上市有雄厚资金背景的新浪，一下就引起了吴征的“觊觎”，新浪是一个完美的网络平台，同时又是全球最大的中文网站，其全球扩张的战略也符合阳光文化发展的要求；更重要的是，在有了新浪雄厚资金支持后，可以不计短期股东的反应而迅速调整阳光卫视的营运模式。通过接触后阳光文化与新浪达成合作，阳光文化和新浪互换股权，双方共同走“跨媒体发展”的道路，而新浪逐步增持阳光文化直到控股，并利用资金和网络优势进一步做好阳光卫视。
　　事情的发展并非如吴征所想象的顺利。完全按市场规则进行的这次资产重组，却遭遇了突如其来的非市场因素的“阻击”。有关阳光四通入主新浪、新浪权利将被掏空的流言突然在网上流传，随后而来的是吴征假文凭的风波，以匿名方式到处散发的邮件直指吴征，为阳光文化和新浪的合作蒙上一层阴影。新浪在舆论的甚嚣尘上面前静观其变，从简单的交换股份后一直只是阳光文化一个纯粹意义上的股东，不参与对阳光文化的管理与经营，“合而不并”的奇怪现象因此一直保持至今。新浪的瞻前顾后让业界一度看好的“光水姻缘”终于以吴征的淡出而告终。与新浪的合作，也未能使阳光文化缓解他们迫切想要解决的现金流难题。
　　如果说这是一场令人 “心灰意冷”的结局，那么和贝塔斯曼的合作意向则令这对夫妇“再次一下跌入冰底”。
　　2001年富有“中国传媒年”的称号。传媒将作为中国最后一块暴利行业的说法一直得到国内外商家的公认，但对于外资来说要进入中国门槛是相当高的，有很多限制，但这丝毫不影响许多国外金融资本为进入中国的传媒市场而跃跃欲试，国内资本更是加快速度在传媒市场抢滩圈地。早几年前就已试水中国的贝塔斯曼对中国传媒市场的前景是明察秋毫，决不甘心“置身事外”。
　　贝塔斯曼通过比较，高度认可了阳光的发展模式，主动与阳光建立了联系。很快，阳光文化媒体集团附属公司京文唱片有限公司及阳光跨媒体产业发展有限公司便与贝塔斯曼旗下的书友会正式建立策略联盟关系。双方将在出版物发行分销等流通领域进行全方位的策略合作，优势互补。
　　在此基础上，双方同意以超过阳光文化资产价值和阳光文化投入成本数10倍的溢价，以贝塔斯曼出现金、阳光文化出资产的形式进行合作，共同创建地跨大中华、横跨多媒体的现代媒体企业。合作完全是双赢的格局：贝塔斯曼通过与阳光文化的合作得以进入中国的传媒产业，分享在西方资本眼中令人垂涎的、可以获取巨额投资利润的“最后一块蛋糕”；合作对于贝塔斯曼作为世界顶级媒体集团全球发展战略所具有的重要意义，也是不言自明的。而合作带来的贝塔斯曼3亿多美元的投资，对资金不足的阳光文化则无疑是久旱逢甘霖。有了这样巨额的资本润滑剂，阳光文化业已形成的营运潜力可以全部释放出来，而管理层有关发展阳光卫视的一切理想与抱负也均能一一得以施展。当然，贝塔斯曼的全球媒体资源，对阳光文化事业的发展也是极其重要的。还有一点是阳光文化管理层心中所想的：与贝塔斯曼的合作，将会为阳光文化的股东带来巨大的投资收益。而这一点，是阳光文化的管理层一直念此念彼、萦怀于心的。
　　从每一点点艰难的谈判开始，到后来3亿多美金投资的合作意向，吴征压抑着自已对热钱的殷切，终于完成了对合约的谈判。但戏剧性的不幸再次降临，随着贝塔斯曼CEO米德霍夫的突然辞职，这个希望迅速成为“黄粱一梦”。2002年8月间，由于几大国际媒体集团同时遭受股灾，贝塔斯曼整个管理层在毫无征兆的情况下被突然替换。此后两年来，人们总是不断用记忆的方式来追念阳光文化与贝塔斯曼那段无疾而终的“姻缘”。
　　如果可以假设，3亿多美金足以使贝塔斯曼和阳光文化在大中国区成立一个大的合资传媒集团公司，那么现在国内传媒格局可能就会从根本上发生变化，这本来对于贝塔斯曼和阳光文化都是两全其美的事情。但新的贝塔斯曼管理层就任后，米德霍夫和阳光文化的合作计划被搁浅，双方密谋8个月而达成的合作意向便成为一纸空文。
　　


　　围绕在杨澜、吴征夫妇周围一系列的是是非非并没有停歇，对于一个刚过初创期的公司来说，能经得起这么多这么大的折腾么？究竟是运气不佳还是某种神秘的意志考验？这对夫妇一系列的努力，接下来不知道会是硬币的哪一面。
　　
　　五次收购的背后
　　资金和时间压力越来越大，阳光文化究竟有没有好办法解决问题？
　　要想获得硬币另一面的秘诀就是继续抛掷它。2002年下半年忽然是另一番景象。
　　阳光卫视先是以4500万港元收购了台湾最大的卫星电视企业“卫星娱乐”，并控股60%。卫星娱乐集团包括：卫星娱乐北美频道、新加坡频道、澳大利亚频道，并通过合约管理台湾频道及参与日本、中国内地之营运。至此，杨澜旗下的阳光文化集团已经可以在中国内地、台湾、香港、澳门、美国、加拿大、澳大利亚、新加坡等地的广播网络落地生根。
　　阳光文化为此收购支付了3000万港元现金，并以市场价溢价25%之价格，发行价值1500万港元的股票支付。随后阳光卫视与美国最大的有线电视网AT＆T合作，以专题节目共同组合成新的“JET TV”频道在美国落地。
　　阳光卫视进一步通过AT&T Broadband有线电视网，让北美华人可以透过AT&T收看阳光卫视JET TV整个频道的节目，节目内容集中了阳光卫视主频道专题节目及其JET TV娱乐节目之精华。已经引进的韩剧和日剧及综合节目，也因此而推广至新加坡、美国、东南亚及澳大利亚市场。
　　在收购“JETTV”的同时，阳光文化同时着手收购Media Pioneer Limited（后更名为京文娱乐集团）100%的股权。这笔收购总代价为9000万港元，阳光文化动用了3000万港元现金及约6000万港元的股票支付。
　　京文娱乐旗下的京文唱片在当时为内地原创音像节目的最大发行商之一，并代理了环球、华纳兄弟、百代、梦工场、国家地理、探索等音像节目在中国的独家代理权，还拥有一个国内最出色的音像分销渠道。京文多媒体主要代理探索频道在中国市场授权系列产品的开发和连锁店的建立，以及出版三个自创品牌，包括电视图书、531图书及听书（AudioBooks） 的品牌图书。可以说拿下京文是阳光文化由单一电视媒体和单一广告收入向多媒体及多种收入形式转型的重要步骤。阳光文化媒体集团就是在这时更名的，卫视和出版成了集团的两个主要分支。
　　到2002年底，吴征再度出手，分别以港币3000万及人民币1920万收购100%Top Action （BVI）及其所持有的台湾汗音国际事业股份有限公司（汗音国际）和天津海津音像发行有限公司（天津海津）的全部股份，从而进一步拓宽集团于中国及台湾之分销网络，提升阳光文化在市场中的地位。
　　纵横财经公关顾问有限公司分析说，汗音是台湾电视台领先的广告代理公司，和JET TV合作将极大巩固JET TV的整体竞争力，这是毋庸置疑的。一方面汗音国际当时广告代理额在台视超过该台总广告营收之20%，这有利于集团旗下JET TV及其所管理的三个频道在台湾市场的广告业务拓展。另一方面，汗音国际也是台湾市场领先之电影及影音节目分销商之一，2002年该公司亦获得多部荷里活巨片之台湾分销权，汗音国际在当时仍拥有超过100部的西洋片在台湾无线及有线电视网络之分销权益。这些都有利于阳光文化媒体旗下京文娱乐在台湾开拓影音分销网络。
　　到2002年12月，收购成报传媒集团是阳光文化的第五次资本运作，获得成报55.09％的股份，从而使阳光文化成为成报传媒的控股股东。这是阳光文化继收购卫星娱乐、京文娱乐、台湾汗音之后的又一大举措。
　　此次收购是通过与成报传媒的大股东中策集团有限公司、锦兴集团有限公司和东方魅力集团有限公司达成协议实现的。收购的代价为9290万港币，阳光文化以发行15.42亿新股、每股作价0.06港币来完成交易。由于阳光集团拥有稳健的财政状况，集团截至2002年9月30日长期负债仅为400万港币，而股东权益则超过4亿港币，即负债与资本比率只为1%；而杨澜、吴征夫妇手头除拥有的自由现金额约港币8000万元，还拥有价值约为港币4亿元的其他上市公司股票，因此这次收购成报传媒没有影响阳光文化集团整体的财务收支状况。
　　吴征这样解释这次收购的初衷：“收购成报传媒，能真正把阳光文化打造成一个包括电视、音乐、录像、报纸、杂志出版社及分销网络在内的‘地跨大中华，辐射全世界’的跨媒体集团，亦能进一步巩固成报传媒的出版业务及扩展未来发展空间。”阳光文化入主成报传媒三个多月，其股票价格上扬了117％，显示了市场对阳光文化此次收购的价值评判。而对于阳光文化来说，这次收购大大降低了阳光卫视在集团中的资产比例，并进一步导致集团资产和营运走向多样化。
　　阳光文化进行大规模的跨媒体收购，其初衷是为了配合与贝塔斯曼合作的需要。虽然与贝塔斯曼的合作止于摇篮，但收购却为阳光文化带来了大量优质资产。正是经过这一系列令人眼花缭乱的并购，阳光文化终于从阳光卫视中破“茧”而出，同时也冲出了资金紧缺的重围。令人击节赞叹的是，除了已接近扭亏为盈的现代旌旗外，阳光文化所有亏损的企业都在这一系列资产重组的过程中被转让出去，旗下现有企业全部实现了正现金流。资金紧缺的困扰至此开始远离阳光文化。
　　事实上，我们被这个把戏弄糊涂了，它没有资金，却在大肆收购，那是一个什么逻辑呢？在资金相当紧缺的情况下，阳光文化到底拿什么来收购，阳光文化收购的钱到底是从哪儿来的呢？这就是资本运作的方式。吴征对此释疑说，大部分并购资金来源于配发新股。阳光文化当年从良记建筑脱胎而出时，公司总股本为64亿股，而今已增至137亿股，其中因收购而发新股占了41％。这些资金全部被用于对优质资产的收购。还有一部分并购，是通过以资产易资产、以资源易资产的方式来实现的，这是将潜在的经营优势提前“变现”。在吴征看来，以向市场集资的方式来取得一个专业媒体所必需的发展资金，而不是通过举债的方式，是最佳的资本管理。“在金融市场相对脆弱的环境下，债务可以摧毁一个公司，而发股不会。”吴征说。
　　不知是不是应了“否极泰来”这样一个宿命的说法，吴征在经过与新浪、贝塔斯曼合作连连失手以后，2002年却获得了一系列意外成功，这让他感到前所未有的欣慰。但这种喜悦之情却被随之而来的收购后的琐碎事务所掩盖。首先是多次收购后，双方公司的融合是个大问题，内部意见如何统一，管理层如何消化，内部资产如何审定，人员怎么调整，都不是一件随随便便就可以处理可以了结的事情。俗话说：“打江山易，治江山难！”习惯了在资本市场上“攻城掠池”的吴征, 现在不得不耐下性子和妻子杨澜一起，专注于理顺公司重组后的管理与经营。
　　吴征开始对公司的营运结构作一系列的调整与整合。他很快发现，三年前提出的要引进阳光卫视的战略伙伴的设想现在是实现的时候了。阳光文化的资产迅速从600万港元飙升到今年初的近6亿港元，而其银行的资产负债却是零。这不是一个简简单单的数字上的跨越，而是现实和理想之间的一个美妙的飞跃。