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[摘要]本文将对全面预算编制要求、编制内容、管理框架进行说明，论述企业为什么要进行全面预算管，如何进行全面预算管理，以及实施全面预算管理应注意的关键问题。 正确认识全面预算管理，建立一套符合本企业实际的全面预算管理体系，将成为各公司亟待解决的关键问题。本文就如何完善企业全面预算管理提出具体的建议。
[关键词] 全面预算管理 指标 预算分析
中图分类号： F275 文献标识码：A
一、全面预算管理编制要求
（一）细化预算的编制要求
预算管理工作需要丰富的财务知识和业务能力，这给预算管理带来较大的压力和风险。为了尽快解决这一矛盾，除加大高级预算管理人才的引进外，还应参照编制会计准则应用指南的模式编制详细的预算操作指南，可以在一定程度上缓解人力资源的压力，有助于预算人员业务素质的迅速提升，满足预算管理的需求。因此，预算编制必须细化至具体的每一个业务计划。应考虑针对不同的业务预算和财务预算提出不同的预算编制要求，并整理成册，促使各单位预算编制细致、具体、便于查询。
（二）科学定位财务预算指标
传统的预算是以财务指标为主要的预算指标，但随着社会环境的发展变化，这种单一的财务指标已不能满足预算管理的要求，过分强调财务指标，一方面不能全面准确评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面可能会迫使管理人员采取一些与企业长期发展不一致的短视行为。基于战略的预算管理考评指标还应考虑各种难以或无法计量的因素，如产品的质量、新产品的设计与开发、市场需求情况、市场占有率、生产能力的利用程度、机器完好率、设备利用率等非财务指标，这些非财务指标有时会成为业绩评价的决定性因素。因此，财务指标和非财务指标的综合运用和考虑是今后预算管理的重要发展方向。应该弱化预算指标中的财务指标权重，科学定位财务预算指标，建立财务指标与非财务指标相协调的预算考核指标体系，实现预算管理的绩效考核功能。
（三）减少预算博弈的负效应
预算博弈是经济人理性选择的表现形式，因此，如果把减少预算博弈带来的负效应简单地寄希望于局中人的道德觉悟既不现实，也不合理，控制游戏的最佳途径就是制订公平、合理的游戏规则，这需要建立公平、合理的博弈制度，完善博弈规则，才能有效地减少预算博弈带来的负效应。
1.完善规则的预算博弈制度。要细化部门预算，制订科学、合理的预算支出标准化体系，科学预算编制方法，严格预算申报、审核、审批程序，改进审批办法， 尽可能地采取科学的手段进行定量分析，减少审批中的随意性，建立严格的内部稽核制度和实行重要岗位定期轮岗制等。
2.构建有效的预算绩效评估体系。
要设定预算编制、执行的绩效评估标准，加强预算准确性的考核。公司在对预算执行的绩效考核时， 不再仅仅关注业务实际的完成额， 还要看实际业务的发生是否遵照了预算项目进行，以免影响真实的业务评价。
3.引入真实诱导型预算。所谓“真实诱导型预算”就是从代理人入手设计预算基数的博弈规则， 即通过引入激励约束机制， 诱导代理人向着委托人预期的目标提供预算基数， 使委托方与代理方达到博弈均衡。真实诱导预算法有如下两个特征： 一是对预算目标过低， 轻易完成目标的管理者给予惩罚；二是对于正常预算目标额以上完成的管理者，为促使其取得更好的成绩，对其实施激励。真实诱导型预算的编制， 可以在一定程度上促使各子公司自觉地将预算编制得更为真实、合理，避免由于强势博弈产生的超低预算的出台，尽可能地实现预算公平。
三、提高预算分析、控制手段
（一）建立多元的预算监控主体
预算监控主体是实施预算监控职能的机构，由于预算的监控是全方位的，涉及企业各个环节、各个部门、全体成员，所以设置一个专门的预算监控机构可能难以承担全面、系统的预算监控重任。有效的预算监控应该借助各部门、各成员的共同努力，它应该是预算执行者之间的自我监控和相互监控的结合。因此，预算监控主体也应该是与实行各项职能及各业务对应的纵横交错的监控网。
（二）加强重点环节的预算控制
预算监控必须兼顾成本效益原则，考虑监控的必要性和可行性。因此，应采取重点监控核心经营活动、辅以授权控制的策略，有效地进行预算监督。全面预算运行过程中的监控重点应该是企业的业务流和资金流两大方面。
1.业务流的监控。对业务流的监控，通常采取组织控制的方式，即有关组织机构、组织分工、责任制度等方面的预算控制。一个企业预算控制的好坏，关键在于其组织是否有效。公司应该在预算管理的不同阶段采用不同的预算控制方法。在预算初期应加强预算授权控制， 预算执行部门和执行人员在处理业务时， 必须得到相应的授权，经过相应的批准程序后方可进行；在预算执行过程中应加强预算审核控制， 通过会计核算信息系统对与业务相关的费用报销和资金拨付进行事中控制，及時纠正偏差。
2.资金流的监控。资金的流动反映了公司业务发展的全过程，对资金流的监控更不容忽视。公司应该发挥资金结算中心的集权作用，加强对全集团资金的使用和划转进行实时的监控，充分发挥集团内部银行的功能。在预算实施过程中，出于各种目的，每个责任中心有可能会因自己执行业务的特殊性，而借口预算管理刚性太强，不坚持原来的预算目标，经营业务和财务收支十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此要严格按照程序来调整预算，保证预算目标的权威性和预算控制的有效性。
（三）采用有效的预算分析方法
预算分析是预算管理中的重要环节，由预算执行部门对全面预算进行分析，发现预算目标与实际情况的差异，追究原因，能够使经营管理活动有针对性地纠正不利偏差，从而提高预算的科学性、严肃性和权威性，达到加强预算管理的目的。针对公司预算分析不够深入的问题，首先，应该深入分析公司管理层的需求，明确预算分析的思路，框定预算分析的流程，以使预算的分析规范化、标准化。其次，要确定预算分析的领域和范围，探索预算分析的组织和开展模式，提升预算分析的工作效率。第三，要抽派专业人员定期开展专项预算分析工作，为管理决策提供重要的依据和参考。最后，还要不断地总结和提炼预算分析方法，建立适合于企业自己的预算分析方法体系。目前，常用的全面预算分析方法主要有水平分析法、垂直分析法、趋势分析法、比率分析法和因素分析法。
四、完善预算考评体系
（一）考评指标体系的改进和完善
预算考评主要关注实际执行过程是否偏离预算目标，考查预算执行进度及其质量，并对预算责任单位发出不同性质的预警提示，以改善管理、强化预算，它是预算管理的重要一环。过程中的预算考评主要有以下几个特征：预警性、定期性、关注关键业绩指标（KPI）。全面预算的考核指标既要包含财务指标，更要注重非财务指标。完善的全面预算考核指标体系应由两组一级指标组成，即内部考评指标和外部考评指标。前者包括从内部业务角度、财务角度和学习与成长角度三个方面进行考评的指标；后者包括从供应商角度和顾客角度两个方面进行考评的指标。
（二）实行合理的预算激励方式
激励方法要因人因时而异，没有一个普遍适用、统一的模式，应根据人们不同需求层次来采用不同激励方法。可以借鉴西方学者马斯诺提出的“需求层次理论”来考虑预算激励的问题。人的需求是由低层向高层发展的，这些需求可分为五个基本层次，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。这五个层次是依次进行选择，即生理需要是最原始的，只有当生理需要得到满足时，人们才会寻找安全需要，进而当人的安全需要可以相对满足时，社会需要才会上升为现实需要， 最终达到自我需要的满足。这个理论对激励实践提供了非常有益的启示，处于生理需要层次的员工可以以物质激励为主，而对于处于尊重等高层次需要的高级管理者则以精神激励为主。
[关键词] 全面预算管理 指标 预算分析
中图分类号： F275 文献标识码：A
一、全面预算管理编制要求
（一）细化预算的编制要求
预算管理工作需要丰富的财务知识和业务能力，这给预算管理带来较大的压力和风险。为了尽快解决这一矛盾，除加大高级预算管理人才的引进外，还应参照编制会计准则应用指南的模式编制详细的预算操作指南，可以在一定程度上缓解人力资源的压力，有助于预算人员业务素质的迅速提升，满足预算管理的需求。因此，预算编制必须细化至具体的每一个业务计划。应考虑针对不同的业务预算和财务预算提出不同的预算编制要求，并整理成册，促使各单位预算编制细致、具体、便于查询。
（二）科学定位财务预算指标
传统的预算是以财务指标为主要的预算指标，但随着社会环境的发展变化，这种单一的财务指标已不能满足预算管理的要求，过分强调财务指标，一方面不能全面准确评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面可能会迫使管理人员采取一些与企业长期发展不一致的短视行为。基于战略的预算管理考评指标还应考虑各种难以或无法计量的因素，如产品的质量、新产品的设计与开发、市场需求情况、市场占有率、生产能力的利用程度、机器完好率、设备利用率等非财务指标，这些非财务指标有时会成为业绩评价的决定性因素。因此，财务指标和非财务指标的综合运用和考虑是今后预算管理的重要发展方向。应该弱化预算指标中的财务指标权重，科学定位财务预算指标，建立财务指标与非财务指标相协调的预算考核指标体系，实现预算管理的绩效考核功能。
（三）减少预算博弈的负效应
预算博弈是经济人理性选择的表现形式，因此，如果把减少预算博弈带来的负效应简单地寄希望于局中人的道德觉悟既不现实，也不合理，控制游戏的最佳途径就是制订公平、合理的游戏规则，这需要建立公平、合理的博弈制度，完善博弈规则，才能有效地减少预算博弈带来的负效应。
1.完善规则的预算博弈制度。要细化部门预算，制订科学、合理的预算支出标准化体系，科学预算编制方法，严格预算申报、审核、审批程序，改进审批办法， 尽可能地采取科学的手段进行定量分析，减少审批中的随意性，建立严格的内部稽核制度和实行重要岗位定期轮岗制等。
2.构建有效的预算绩效评估体系。
要设定预算编制、执行的绩效评估标准，加强预算准确性的考核。公司在对预算执行的绩效考核时， 不再仅仅关注业务实际的完成额， 还要看实际业务的发生是否遵照了预算项目进行，以免影响真实的业务评价。
3.引入真实诱导型预算。所谓“真实诱导型预算”就是从代理人入手设计预算基数的博弈规则， 即通过引入激励约束机制， 诱导代理人向着委托人预期的目标提供预算基数， 使委托方与代理方达到博弈均衡。真实诱导预算法有如下两个特征： 一是对预算目标过低， 轻易完成目标的管理者给予惩罚；二是对于正常预算目标额以上完成的管理者，为促使其取得更好的成绩，对其实施激励。真实诱导型预算的编制， 可以在一定程度上促使各子公司自觉地将预算编制得更为真实、合理，避免由于强势博弈产生的超低预算的出台，尽可能地实现预算公平。
三、提高预算分析、控制手段
（一）建立多元的预算监控主体
预算监控主体是实施预算监控职能的机构，由于预算的监控是全方位的，涉及企业各个环节、各个部门、全体成员，所以设置一个专门的预算监控机构可能难以承担全面、系统的预算监控重任。有效的预算监控应该借助各部门、各成员的共同努力，它应该是预算执行者之间的自我监控和相互监控的结合。因此，预算监控主体也应该是与实行各项职能及各业务对应的纵横交错的监控网。
（二）加强重点环节的预算控制
预算监控必须兼顾成本效益原则，考虑监控的必要性和可行性。因此，应采取重点监控核心经营活动、辅以授权控制的策略，有效地进行预算监督。全面预算运行过程中的监控重点应该是企业的业务流和资金流两大方面。
1.业务流的监控。对业务流的监控，通常采取组织控制的方式，即有关组织机构、组织分工、责任制度等方面的预算控制。一个企业预算控制的好坏，关键在于其组织是否有效。公司应该在预算管理的不同阶段采用不同的预算控制方法。在预算初期应加强预算授权控制， 预算执行部门和执行人员在处理业务时， 必须得到相应的授权，经过相应的批准程序后方可进行；在预算执行过程中应加强预算审核控制， 通过会计核算信息系统对与业务相关的费用报销和资金拨付进行事中控制，及時纠正偏差。
2.资金流的监控。资金的流动反映了公司业务发展的全过程，对资金流的监控更不容忽视。公司应该发挥资金结算中心的集权作用，加强对全集团资金的使用和划转进行实时的监控，充分发挥集团内部银行的功能。在预算实施过程中，出于各种目的，每个责任中心有可能会因自己执行业务的特殊性，而借口预算管理刚性太强，不坚持原来的预算目标，经营业务和财务收支十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此要严格按照程序来调整预算，保证预算目标的权威性和预算控制的有效性。
（三）采用有效的预算分析方法
预算分析是预算管理中的重要环节，由预算执行部门对全面预算进行分析，发现预算目标与实际情况的差异，追究原因，能够使经营管理活动有针对性地纠正不利偏差，从而提高预算的科学性、严肃性和权威性，达到加强预算管理的目的。针对公司预算分析不够深入的问题，首先，应该深入分析公司管理层的需求，明确预算分析的思路，框定预算分析的流程，以使预算的分析规范化、标准化。其次，要确定预算分析的领域和范围，探索预算分析的组织和开展模式，提升预算分析的工作效率。第三，要抽派专业人员定期开展专项预算分析工作，为管理决策提供重要的依据和参考。最后，还要不断地总结和提炼预算分析方法，建立适合于企业自己的预算分析方法体系。目前，常用的全面预算分析方法主要有水平分析法、垂直分析法、趋势分析法、比率分析法和因素分析法。
四、完善预算考评体系
（一）考评指标体系的改进和完善
预算考评主要关注实际执行过程是否偏离预算目标，考查预算执行进度及其质量，并对预算责任单位发出不同性质的预警提示，以改善管理、强化预算，它是预算管理的重要一环。过程中的预算考评主要有以下几个特征：预警性、定期性、关注关键业绩指标（KPI）。全面预算的考核指标既要包含财务指标，更要注重非财务指标。完善的全面预算考核指标体系应由两组一级指标组成，即内部考评指标和外部考评指标。前者包括从内部业务角度、财务角度和学习与成长角度三个方面进行考评的指标；后者包括从供应商角度和顾客角度两个方面进行考评的指标。
（二）实行合理的预算激励方式
激励方法要因人因时而异，没有一个普遍适用、统一的模式，应根据人们不同需求层次来采用不同激励方法。可以借鉴西方学者马斯诺提出的“需求层次理论”来考虑预算激励的问题。人的需求是由低层向高层发展的，这些需求可分为五个基本层次，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。这五个层次是依次进行选择，即生理需要是最原始的，只有当生理需要得到满足时，人们才会寻找安全需要，进而当人的安全需要可以相对满足时，社会需要才会上升为现实需要， 最终达到自我需要的满足。这个理论对激励实践提供了非常有益的启示，处于生理需要层次的员工可以以物质激励为主，而对于处于尊重等高层次需要的高级管理者则以精神激励为主。