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[摘 要] 文章介绍了项目集收益管理的相关知识，及收益管理在项目集生命周期各个阶段的内容，论述了整个项目集生命周期过程中收益最大化是项目集收益管理的核心和最终目标。并从项目集管理角度对其内部收益进行了研究，指出了项目集收益管理的优势和目前存在的问题，明确了项目集收益路线图，并搭建了项目集生命周期收益管理模型。
[关键词] 轨道车辆 项目集 项目集管理 收益管理 项目集生命周期
中图分类号：F272 文献标志码：A
收益管理诞生于20世纪80年代，最早来源于民航业，对航空公司而言，每趟航班的座位是其独有的产品，如何确保上座率和票价最大化对航空公司的收益显得尤为重要，因此，成为国外管理学界最早研究的一个热门领域。收益管理已逐渐拓展到酒店、餐饮等行业，目前已延伸到轨道交通领域。
一、项目集管理的概述
国际项目管理委员会对项目集的官方定义为“经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动”。项目集管理就是对一个项目集内的各组件采取集中式的协调管理，以实现这个项目集的战略收益和目标。其包括对多个组件进行组合调整，以便于优化和集成成本、进度和其他工作来实现项目集目标。
项目集管理关注这些项目之间的依赖性关系，从而制订出最佳的项目集计划。在项目集管理中，通过收益管理、利益相关方管理和项目集治理，能够更好地确保项目集的成功。另外，项目集管理是在项目管理的基础上发展起来的一种管理模式，它不是项目管理的升级版，而是提供了一个多项目交付的独特方式，如项目有明确的目标和特定的可交付成果、其范围最初不明确但可渐进明细，而项目集的范围更广、其收益会随着不断更新收益计划和方案等获取收益最大化。一个项目集就是通过对现有项目分组或定义新的项目，将目标集中于组织的战略架构，通过相互协作的方式管理项目，以获取整体收益。
项目集管理的核心内容是收益管理、利害关系者管理、项目集治理。而收益管理是项目集管理最为核心的部分，贯穿于项目集生命周期的整个阶段，是对项目集希望交付的预期收益的识别、交付和维持。
二、项目集管理的特性
（一）项目集战略一致性
项目集最大的特点就是战略聚焦，项目集设计既要与组织战略保持一致，又要确保组织收益实现。它包括两方面的内容：项目集商业论证和项目集计划。
1.项目集商业论证
在项目集生命周期定义期间，项目集经理会频繁地与发起人或关键干系人合作开发项目集商业论证，开发目的是评估项目集成本和收益之间的平衡。项目集商业论证可能包括问题或机会、业务与运营影响、成本收益分析、替代解决方案、风险和环境制约因素等内容。
2.项目集计划
项目集计划是在贯穿整个项目集过程中度量項目集是否成功所遵循的整体性文件，包括所有阶段、客户合同、新业务交付、项目集的长远目的和目标、集成功的衡量标准、度量方法及项目集成功的清晰定义。
（二）高度协同性
项目集管理具有高度协同性，而不是将项目、子项目集、项目集组件简单组合。在组合过程中它遵循一定的法则，使得组成系统的各个项目能够有机结合在一起，从而节省内部资源，发挥新的功能，产生更大的经济效益。如轨道车辆行业可以把不同速度等级但同一原型车设计管理平台的检修项目按照项目集的管控模式进行管理，组成为时速250千米项目集、时速350千米项目集等，实现最小的资源投入获取数倍于单个项目无法获取的收益。
（三）动态变化性
由于项目集管理受组织事业环境因素影响较大，当组织的战略目标发生改变时，可能会导致项目集的方向不再适合组织修订后的战略目标，在此情况下，不论之前项目集绩效表现多么完美，项目集都可能会发生变更、推迟或取消。因此，项目集管理是动态变化的。可能的事业环境因素包括但不限于商业环境、资金、文化差异、市场、地理差异、技术和风险等。
三、项目集收益管理
（一）收益管理
收益管理有五大要素，即时间、产品、价格、渠道和市场，可简单概括为：组织应当在“合适的时机”将“合适的产品”用“合适的价格”通过“合适的渠道”卖给“合适的顾客”，通过优化内部结构以获取收益最大化。需要澄清的是，收益管理真正管的不是如何把控成本，而是收入，与成本无关。它的核心思想是根据不同的情形进行优化组合、科学预测、把握产品的价值周期、不断更新收益管理方案等。
（二）项目集收益管理
国际项目管理委员会将项目集收益管理定义为“识别和定义、创造、最大化、交付和维持项目集提供的收益”。它是贯穿于项目集生命周期的核心活动，是对项目集希望交付的预期收益的识别、交付和维持，目的是使项目集干系人在项目集管理过程中（从识别预期收益到收益成功实现的整个过程），通过实施各种活动（包括识别和评估项目集收益的价值与影响、更新项目集计划、监控风险等），将重点放在交付结果与收益上，直到实现收益最大化。收益管理的主要内容有以下几方面。
第一，收益的识别。收益管理的一个重要内容就是收益的识别。收益管理者通过组织的发展战略规划和政策制订出明确、清晰的预期收益计划，判断出项目集中预期可获得的收益并登记在《收益登记册》中。另外，还通过对项目集中不同项目的整合和项目的变更，确定它们之间的相互依赖关系，获取收益。预期的收益可能体现在项目集章程、项目集收益计划、项目集收益方案等文件中。
第二，收益形成及监控。在确定收益管理的预期收益计划后，需要对收益实现过程进行管理和监控，分析项目集计划变更对收益成果产生的影响，及时纠正偏差，确保收益实现。
第三，收益的交付和维持。收益一旦实现就要被交付，最终移交到运营，且达到可维持，该部分内容可参见项目集生命周期收益管理模型中的相关内容。 （三）项目收益管理存在的问题
结合行业特色，轨道车辆行业项目集收益管理常产生的问题主要有以下几种。一是收益的识别和定义不清楚，产出的收益成果不确定是否符合组织战略目标。二是收益管理过程中缺乏一套鼓励项目集管理者在收益实现的过程中承担增值责任的机制，有时激励措施不明确，缺乏管理收益实现的主动性。三是缺乏成本跟踪机制，不能系统化地管理和监测收益实现过程；项目集的收益期贯穿于项目集生命周期的全部阶段，甚至在项目集结束后很长一段时间后才能取得全部收益。四是缺乏对收益的控制。其表现在不能将收益保持在现实可行的范围和价值范围内。
四、项目集生命周期的收益管理模型
（一）项目集生命周期管理
项目集生命周期管理是管理所有与项目集生命周期阶段相关的项目集活动，它包括3个阶段。第一阶段，项目集定义阶段。该阶段是项目集构建和准备阶段，核心内容是在与组织战略目标保持一致的基础上筹划如何实现收益最大化，具体包括筹集项目集资金、估算活动资源、评估风险、组建项目集团队及制订项目集章程和项目集管理计划等内容。在这个阶段，项目集的预期收益、成功的关键因素、关键绩效指标（KPI）、工作分解任务等都要围绕组织战略目标，有计划地对多个项目或子项目进行选择和优先级排序，并产出可交付成果。第二阶段，项目集收益交付阶段。在这个迭代阶段，项目集组件经过不断规划、更新和整合管理，并在项目集团队成员的监管与支持下，通过管理变更、缓解风险和关闭问题，最终促进项目集期望收益的交付。值得注意的是，在收益交付结束前，所有组件将被评审，以核实项目集收益确已交付并移交其他项目集。第三阶段，项目集收尾阶段。该阶段包括项目集移交和关闭，核心内容是需要评估项目集的期望收益是否已经实现，并在组件内执行所有移交工作、监控并评估项目集产生的持续收益。其最终状态需要通过项目集发起人和项目集治理委员会的评审而界定。
（二）项目集生命周期收益管理模型的构建
收益管理跨越了项目集管理的整个生命周期，从项目集的构建开始到关闭，最终到项目集收益的移交和维护。实际上，项目集收益管理也有自己的生命周期，并且这一生命期是与项目集生命期以平行的方式运行，见图1。
第一，收益识别。该阶段对应的是项目集生命周期中的定义阶段，为了保持与组织的战略相一致，收益管理必须在项目集的准备阶段完成对收益的识别。同时，要对每项收益进行初步度量、制定收益里程碑和目标日期、确定收益责任人，创建收益责任制，从而更好地进行收益管理。
第二，收益分析与规划。该阶段主要活动是制订项目集收益实现计划、收益衡量标准和框架、定义和排序项目集组件间的相互依赖关系、更新识别的最初收益。其中，项目集收益实现计划内容包括收益衡量标准、管理收益的角色和责任、项目集关键里程碑之间依赖关系、变更、收益移交及收益实现等。它的制定为组织实现收益提供了详细的路线图和保证。项目集路线图按照时间顺序展现项目集预期方向，它描述了主要里程碑间的关键依赖关系，揭示并解释差距，为高层提供决策。
第三，收益交付。其目的是确保项目集交付《收益实现计划》中定义的预期收益。收益管理是个迭代过程，它需要监控组织内外部环境、不断更新收益计划和方案，以确保与组织的战略目标保持一致，实现收益价值。
第四，收益移交。其目的是确保项目集收益移交到运营，且移交后收益可以维持。该阶段对应项目集生命周期的收尾阶段，在收尾阶段，许多项目收益已经开始实现，此时可以按照预先设定的验收标准展开收益评估和验收工作，评估内容包括过程文档评审、变更评估、释放相关资源等活动；当组织或其他收益人能够利用这些收益时，其收益价值也就得以实现。对于还未收益的部分，组织应该做好收益的收尾工作，以实现项目集的整体收益。
第五，收益维持。其目的是确保不断运行的维持任务已正式移交到恰当的实体，或移交到后续项目集。当项目集关闭时，项目集提供的收益维持职责可能传递到另一组织，收益可通过运营、维护、新项目/项目集等方式得以继续维持。收益维持计划应在项目收尾前制订，以识别必要的风险、过程、衡量标准和工具，从而确保持续地实现交付的收益。
（三）项目集收益管理的优点
第一，平衡项目集内部依赖关系。通过对项目集内各组件的收益管理，可促进各组件间的依赖关系并寻求一种平衡，使得项目集中的各项目能够依据预期的收益计划逐步完成，从而最终完成整体收益，达到组织的战略目标。
第二，有效整合资源。通过收益管理可对项目集内外部资源进行充分整合，从而实现对利益相关方并行管理，以达到对项目集治理的目的。
第三，获取收益最大化。通过对项目集内多个组件进行组合调整和资源优化，可获得分别管理各项目所无法实现的收益，实现最小的资源投入产出最大的经济效益，最终实现项目集收益最大化目标。
五、收益管理需注意的问题
（一）时刻确保项目集与组织战略目标保持一致
组织的战略目标是项目集管理及其收益管理的风向标，组织的任何管理都不能偏离这一航道，并且要不断更新项目集计划和项目收益方案，以确保项目集始终与组织战略目标相一致，以获取预期收益。另外，制订收益计划时，要充分考虑短期收益和中长期收益，不能只顾眼前利益，而忽视项目集管理最重要的价值增值作用。
（二）收益的负面效果不能漠视
项目集收益中既包括积极的收益也包括消极的收益，因此在收益管理时，对待消极的收益就不能漠视、置之不理，也要像正面收益一样进行管控，必要时采取措施，改进和更新项目集收益方案和收益实现计划，以确保項目集整体收益最大化。
（三）收益的实现与组织、个人目标相联系
收益管理可以植入目标管理激励和需求层次理论，充分利用需求层次和正向激励，驱使项目集团队成员产生内在力量，发挥最大内在潜能，确保项目集最大收益目标实现，同时实现人力资源的优化配置，以及个人能力提升和个人目标的实现。
（四）收益维持
有些项目的收益不太明显，甚至在项目集结时都没有显现出来，有时会在项目集结束后的一段时间甚至更长时间才会凸显。因此，项目集的收益在项目集结束后仍然会持续。
六、结语
轨道车辆行业收益交付期相对较长，短期内不易实现，但考虑到整体收益，项目集收益管理仍然被轨道行业所重视，成为铁路行业最主要的管理方式之一。另外，在对项目集进行管理时必须关注其预期收益，通过对项目集内收益管理模型的构建，将收益管理贯穿于项目集管理的整个生命周期，从而整合不同的资源，实现以最少的资源投入产出收益最大化的目的，最终实现组织的战略目标。
[关键词] 轨道车辆 项目集 项目集管理 收益管理 项目集生命周期
中图分类号：F272 文献标志码：A
收益管理诞生于20世纪80年代，最早来源于民航业，对航空公司而言，每趟航班的座位是其独有的产品，如何确保上座率和票价最大化对航空公司的收益显得尤为重要，因此，成为国外管理学界最早研究的一个热门领域。收益管理已逐渐拓展到酒店、餐饮等行业，目前已延伸到轨道交通领域。
一、项目集管理的概述
国际项目管理委员会对项目集的官方定义为“经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动”。项目集管理就是对一个项目集内的各组件采取集中式的协调管理，以实现这个项目集的战略收益和目标。其包括对多个组件进行组合调整，以便于优化和集成成本、进度和其他工作来实现项目集目标。
项目集管理关注这些项目之间的依赖性关系，从而制订出最佳的项目集计划。在项目集管理中，通过收益管理、利益相关方管理和项目集治理，能够更好地确保项目集的成功。另外，项目集管理是在项目管理的基础上发展起来的一种管理模式，它不是项目管理的升级版，而是提供了一个多项目交付的独特方式，如项目有明确的目标和特定的可交付成果、其范围最初不明确但可渐进明细，而项目集的范围更广、其收益会随着不断更新收益计划和方案等获取收益最大化。一个项目集就是通过对现有项目分组或定义新的项目，将目标集中于组织的战略架构，通过相互协作的方式管理项目，以获取整体收益。
项目集管理的核心内容是收益管理、利害关系者管理、项目集治理。而收益管理是项目集管理最为核心的部分，贯穿于项目集生命周期的整个阶段，是对项目集希望交付的预期收益的识别、交付和维持。
二、项目集管理的特性
（一）项目集战略一致性
项目集最大的特点就是战略聚焦，项目集设计既要与组织战略保持一致，又要确保组织收益实现。它包括两方面的内容：项目集商业论证和项目集计划。
1.项目集商业论证
在项目集生命周期定义期间，项目集经理会频繁地与发起人或关键干系人合作开发项目集商业论证，开发目的是评估项目集成本和收益之间的平衡。项目集商业论证可能包括问题或机会、业务与运营影响、成本收益分析、替代解决方案、风险和环境制约因素等内容。
2.项目集计划
项目集计划是在贯穿整个项目集过程中度量項目集是否成功所遵循的整体性文件，包括所有阶段、客户合同、新业务交付、项目集的长远目的和目标、集成功的衡量标准、度量方法及项目集成功的清晰定义。
（二）高度协同性
项目集管理具有高度协同性，而不是将项目、子项目集、项目集组件简单组合。在组合过程中它遵循一定的法则，使得组成系统的各个项目能够有机结合在一起，从而节省内部资源，发挥新的功能，产生更大的经济效益。如轨道车辆行业可以把不同速度等级但同一原型车设计管理平台的检修项目按照项目集的管控模式进行管理，组成为时速250千米项目集、时速350千米项目集等，实现最小的资源投入获取数倍于单个项目无法获取的收益。
（三）动态变化性
由于项目集管理受组织事业环境因素影响较大，当组织的战略目标发生改变时，可能会导致项目集的方向不再适合组织修订后的战略目标，在此情况下，不论之前项目集绩效表现多么完美，项目集都可能会发生变更、推迟或取消。因此，项目集管理是动态变化的。可能的事业环境因素包括但不限于商业环境、资金、文化差异、市场、地理差异、技术和风险等。
三、项目集收益管理
（一）收益管理
收益管理有五大要素，即时间、产品、价格、渠道和市场，可简单概括为：组织应当在“合适的时机”将“合适的产品”用“合适的价格”通过“合适的渠道”卖给“合适的顾客”，通过优化内部结构以获取收益最大化。需要澄清的是，收益管理真正管的不是如何把控成本，而是收入，与成本无关。它的核心思想是根据不同的情形进行优化组合、科学预测、把握产品的价值周期、不断更新收益管理方案等。
（二）项目集收益管理
国际项目管理委员会将项目集收益管理定义为“识别和定义、创造、最大化、交付和维持项目集提供的收益”。它是贯穿于项目集生命周期的核心活动，是对项目集希望交付的预期收益的识别、交付和维持，目的是使项目集干系人在项目集管理过程中（从识别预期收益到收益成功实现的整个过程），通过实施各种活动（包括识别和评估项目集收益的价值与影响、更新项目集计划、监控风险等），将重点放在交付结果与收益上，直到实现收益最大化。收益管理的主要内容有以下几方面。
第一，收益的识别。收益管理的一个重要内容就是收益的识别。收益管理者通过组织的发展战略规划和政策制订出明确、清晰的预期收益计划，判断出项目集中预期可获得的收益并登记在《收益登记册》中。另外，还通过对项目集中不同项目的整合和项目的变更，确定它们之间的相互依赖关系，获取收益。预期的收益可能体现在项目集章程、项目集收益计划、项目集收益方案等文件中。
第二，收益形成及监控。在确定收益管理的预期收益计划后，需要对收益实现过程进行管理和监控，分析项目集计划变更对收益成果产生的影响，及时纠正偏差，确保收益实现。
第三，收益的交付和维持。收益一旦实现就要被交付，最终移交到运营，且达到可维持，该部分内容可参见项目集生命周期收益管理模型中的相关内容。 （三）项目收益管理存在的问题
结合行业特色，轨道车辆行业项目集收益管理常产生的问题主要有以下几种。一是收益的识别和定义不清楚，产出的收益成果不确定是否符合组织战略目标。二是收益管理过程中缺乏一套鼓励项目集管理者在收益实现的过程中承担增值责任的机制，有时激励措施不明确，缺乏管理收益实现的主动性。三是缺乏成本跟踪机制，不能系统化地管理和监测收益实现过程；项目集的收益期贯穿于项目集生命周期的全部阶段，甚至在项目集结束后很长一段时间后才能取得全部收益。四是缺乏对收益的控制。其表现在不能将收益保持在现实可行的范围和价值范围内。
四、项目集生命周期的收益管理模型
（一）项目集生命周期管理
项目集生命周期管理是管理所有与项目集生命周期阶段相关的项目集活动，它包括3个阶段。第一阶段，项目集定义阶段。该阶段是项目集构建和准备阶段，核心内容是在与组织战略目标保持一致的基础上筹划如何实现收益最大化，具体包括筹集项目集资金、估算活动资源、评估风险、组建项目集团队及制订项目集章程和项目集管理计划等内容。在这个阶段，项目集的预期收益、成功的关键因素、关键绩效指标（KPI）、工作分解任务等都要围绕组织战略目标，有计划地对多个项目或子项目进行选择和优先级排序，并产出可交付成果。第二阶段，项目集收益交付阶段。在这个迭代阶段，项目集组件经过不断规划、更新和整合管理，并在项目集团队成员的监管与支持下，通过管理变更、缓解风险和关闭问题，最终促进项目集期望收益的交付。值得注意的是，在收益交付结束前，所有组件将被评审，以核实项目集收益确已交付并移交其他项目集。第三阶段，项目集收尾阶段。该阶段包括项目集移交和关闭，核心内容是需要评估项目集的期望收益是否已经实现，并在组件内执行所有移交工作、监控并评估项目集产生的持续收益。其最终状态需要通过项目集发起人和项目集治理委员会的评审而界定。
（二）项目集生命周期收益管理模型的构建
收益管理跨越了项目集管理的整个生命周期，从项目集的构建开始到关闭，最终到项目集收益的移交和维护。实际上，项目集收益管理也有自己的生命周期，并且这一生命期是与项目集生命期以平行的方式运行，见图1。
第一，收益识别。该阶段对应的是项目集生命周期中的定义阶段，为了保持与组织的战略相一致，收益管理必须在项目集的准备阶段完成对收益的识别。同时，要对每项收益进行初步度量、制定收益里程碑和目标日期、确定收益责任人，创建收益责任制，从而更好地进行收益管理。
第二，收益分析与规划。该阶段主要活动是制订项目集收益实现计划、收益衡量标准和框架、定义和排序项目集组件间的相互依赖关系、更新识别的最初收益。其中，项目集收益实现计划内容包括收益衡量标准、管理收益的角色和责任、项目集关键里程碑之间依赖关系、变更、收益移交及收益实现等。它的制定为组织实现收益提供了详细的路线图和保证。项目集路线图按照时间顺序展现项目集预期方向，它描述了主要里程碑间的关键依赖关系，揭示并解释差距，为高层提供决策。
第三，收益交付。其目的是确保项目集交付《收益实现计划》中定义的预期收益。收益管理是个迭代过程，它需要监控组织内外部环境、不断更新收益计划和方案，以确保与组织的战略目标保持一致，实现收益价值。
第四，收益移交。其目的是确保项目集收益移交到运营，且移交后收益可以维持。该阶段对应项目集生命周期的收尾阶段，在收尾阶段，许多项目收益已经开始实现，此时可以按照预先设定的验收标准展开收益评估和验收工作，评估内容包括过程文档评审、变更评估、释放相关资源等活动；当组织或其他收益人能够利用这些收益时，其收益价值也就得以实现。对于还未收益的部分，组织应该做好收益的收尾工作，以实现项目集的整体收益。
第五，收益维持。其目的是确保不断运行的维持任务已正式移交到恰当的实体，或移交到后续项目集。当项目集关闭时，项目集提供的收益维持职责可能传递到另一组织，收益可通过运营、维护、新项目/项目集等方式得以继续维持。收益维持计划应在项目收尾前制订，以识别必要的风险、过程、衡量标准和工具，从而确保持续地实现交付的收益。
（三）项目集收益管理的优点
第一，平衡项目集内部依赖关系。通过对项目集内各组件的收益管理，可促进各组件间的依赖关系并寻求一种平衡，使得项目集中的各项目能够依据预期的收益计划逐步完成，从而最终完成整体收益，达到组织的战略目标。
第二，有效整合资源。通过收益管理可对项目集内外部资源进行充分整合，从而实现对利益相关方并行管理，以达到对项目集治理的目的。
第三，获取收益最大化。通过对项目集内多个组件进行组合调整和资源优化，可获得分别管理各项目所无法实现的收益，实现最小的资源投入产出最大的经济效益，最终实现项目集收益最大化目标。
五、收益管理需注意的问题
（一）时刻确保项目集与组织战略目标保持一致
组织的战略目标是项目集管理及其收益管理的风向标，组织的任何管理都不能偏离这一航道，并且要不断更新项目集计划和项目收益方案，以确保项目集始终与组织战略目标相一致，以获取预期收益。另外，制订收益计划时，要充分考虑短期收益和中长期收益，不能只顾眼前利益，而忽视项目集管理最重要的价值增值作用。
（二）收益的负面效果不能漠视
项目集收益中既包括积极的收益也包括消极的收益，因此在收益管理时，对待消极的收益就不能漠视、置之不理，也要像正面收益一样进行管控，必要时采取措施，改进和更新项目集收益方案和收益实现计划，以确保項目集整体收益最大化。
（三）收益的实现与组织、个人目标相联系
收益管理可以植入目标管理激励和需求层次理论，充分利用需求层次和正向激励，驱使项目集团队成员产生内在力量，发挥最大内在潜能，确保项目集最大收益目标实现，同时实现人力资源的优化配置，以及个人能力提升和个人目标的实现。
（四）收益维持
有些项目的收益不太明显，甚至在项目集结时都没有显现出来，有时会在项目集结束后的一段时间甚至更长时间才会凸显。因此，项目集的收益在项目集结束后仍然会持续。
六、结语
轨道车辆行业收益交付期相对较长，短期内不易实现，但考虑到整体收益，项目集收益管理仍然被轨道行业所重视，成为铁路行业最主要的管理方式之一。另外，在对项目集进行管理时必须关注其预期收益，通过对项目集内收益管理模型的构建，将收益管理贯穿于项目集管理的整个生命周期，从而整合不同的资源，实现以最少的资源投入产出收益最大化的目的，最终实现组织的战略目标。